作者：浪羁江湖

　　中国某机场集团公司是中国民航业综合实力最强的大型国有控股公司之一。随着企业的不断发展壮大，如何对传统国有企业的劳动人事管理体制向现代企业的人力资源管理体制转变，如何对集团公司现有人力资源进行有效整合和配置，已经成为公司领导班子面临的一项重要挑战。

　　公司的人力资源管理模式转变主要涉及以下几个关键点：能否真正建立开放的职位体系，进而形成能上能下的用人机制？如何激活沉淀层？如何建立有效的价值创造、价值评价和价值分配系统？

　　完善的公司治理结构必须要有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。集团公司要建立良好的业绩管理机制，首先要规范合理的组织结构，关键是要建立管理程序，制定合理的业绩指标体系和评估体系，并辅之以合理的激励机制。而对于集团公司而言，管理创新首先是组织创新，在组织结构设计上，首当其冲的就是要理顺权责体系，建立有效的创新授权体制。集团公司的创新授权机制，不是简单的分权问题，而是对组织框架的优化，组织结构的调整，组织运行的规范化。从实际看，稳定中层，适度授权，这也是与当前集团公司业务调整的需要相符的，也必将在运行机制上进一步润滑集团公司的成长与发展。

　　人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。企业中的人是战略执行最重要的力量。为体现以上人力资源管理价值导向，集团公司在人力资源管理制度、措施建设及实践执行过程中主要致力于做好以下工作：

　　1、服务于组织战略，方向明确的人力资源规划：根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出企业人力资源管理方向及实现策略....

　　2、科学设置灵活的组织结构、岗位与编制：坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场做出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制....

　　(详情请见中人网即将出版的《人力资源管理案例集》一书。)

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