文/刁振强 田彦红

　　"快鱼吃慢鱼"，并购已经成为企业快速占领市场、做大做强的一条重要途径。在我国出现"企业并购潮"的今天，不少人发现，购并一个企业不难，但并购的完成却意味着麻烦的到来，甚至是失败的开始。"被并购公司如何融合和业务战略如何展开等问题成为不少企业界人士和学术界人士研究的课题，尤其是并购过程中人员的整合再造问题和文化整合问题，

引起了不少人的关注，也成为企业并购中最大最关键的难题。"面对这样一个难题，在成功地实施了科龙的人力资源再造后，又再一次将其成功经验运作于美菱并取得了初步成功的人力资源专家、博士、科龙集团人力资源总监彭玉冰认为，他在格林柯尔的一系列并购实践中的这一套成功的方案，可以成为企业间并购人力资源和文化再造的借鉴。

　　完美却静悄悄的"再造"

　　2003年5月29日，世界三大制冷企业之一的顺德格林科柯尔企业发展公司收购安徽美菱集团控股有限公司持有的20.03%股份，成为美菱股份有限公司的最大股东。美菱股份成功地实现了由国营企业向民营控股企业的转变。

　　自从美菱被并购的那一刻起，格林柯尔对这个很多人看来是"烫手山芋"的改造就引起了业内外人士的广泛关注，大家都不禁联想到，2001年格林科尔并购科龙后，是如何让科龙在短时间内经历了一番"暴风骤雨"式的大整改的，当时的人事震动接二连三，每一次调整举动几乎都是在"伤筋动骨"。2003年，为了弥补企业发展和人才空缺，科龙掀起了揽500MBA的招才计划，用科龙人力资源总监彭玉冰的话来说，科龙"求贤若渴"几乎到了"饥不择食"的地步。

　　格林柯尔并购美菱，再一次成为业内瞩目的焦点。人们纷纷揣测，美菱是否也会有科龙一样的"涅(磐)"？美菱现在的人才队伍，究竟何去何从了？

　　然而，事实上，从2003年6月15日开始，美菱的革命在和风细雨中已经悄悄然地开始了。主持执行此次再造的科龙人力资源总监彭玉冰博士说，到10月15日，整个再造已经基本完成了。

　　如此繁复浩大的"改造工程"，外界看来似乎尚未开始，怎么就说结束了？

　　据了解，历时近半年的管理整合和人力再造过程，是美菱的员工最敏感的一段时期，也是美菱改天换地的一段时间。此次整合涉及到了基础整合、人力资源整合、企业文化整合等重大经营活动的整合。

　　美菱的"改朝换代"，非但没有出现人们所担心的局面，甚至在整改前后，美菱上上下下一片叫好，没有产生任何不安，没有出丝毫的乱子。

　　"股权转让以来，美菱6、7、8三个月产销量均创历史新高，格林科尔新的理念的输入，机构整顿，人员重组，新的机制，给原有员工带来的压力和动力在工作中逐渐显现，更加单纯的、科学的、敬业的企业文化在形成。"这是原美菱质量处长也是新美菱质量处处长的水江波在经历了新东家入主的变革后，深刻地体会到的东西。确实，这一切，那些置身其中并充分感知了变革每一细节的原美菱老员工才是更有发言权的。

　　现在，无论是业界、传媒还是政府，对此都表示了肯定，认为格林柯尔对美菱的并购和整合取得了成功。对美菱被并购后的整个整改过程，合肥市委常委、常务副市长王林建就这样表示，这次格林柯尔控股美菱产生了比预想还好的积极意义，对美菱的产品结构、组织结构以及人力资源的整合都产生了相当积极的作用。

　　基础、主体到文化，改造是渐进的

　　虽然科龙的再造彭玉冰取得了出人意料的成功，但作风沉稳的他并没有急于给这次整改打分，开始他只是默默调查。

　　可以理解他的谨慎。自2001年格林柯尔入主科龙以来，人们一直在关注顾雏军将在中国制造一个什么奇迹。现在，全中国的投资者、媒体和对手们都在用挑剔的眼光看待这次收购整合。彭玉冰说，6月初，他就对美菱进行了初步调研，随后，成立了由顾雏军亲自挂率的美菱公司整合领导小组，并派出由彭玉冰博士等科龙和美菱高层构成的管理整合工作组。

　　彭玉冰博士介绍，对美菱进行整合的过程，是按照三个阶段进行的：

　　第一阶段从6月中旬到8月初，这个阶段是基础整合阶段，包括组织结构设计，岗位定编，岗位评价，业务流程设计等几个方面；

　　第二阶段从8月初到9月初为人力资源整合阶段，包括竞争上岗与人员选聘，转岗培训与分流两个方面；

　　第三阶段从9月初到10月中旬为企业文化整合阶段，进行思想整风，统一观念。

　　彭玉冰说，科龙真正派出在美菱驻扎下来的人并不多，主要是他和另一位成博士，就两个人，但工作做得很细，管理整合工作组分别与美菱各总监、处长、线长进行职能、流程、岗位调研，他们分别对各职能部门多次调研。

　　随后，经过充分的交流和讨论，按照整合领导小组定出的"职能清晰、精简高效、流程科学、管理靠前"的管理整合原则，确立了新的组织架构，重新划分部门职能；对每个部门定岗定编，确定岗位职能；按照岗位说明书进行岗位评价，测算工资水平；根据职能分工，制定核心业务流程和关键业务流程。

　　总结这一阶段的工作，彭玉冰说包括的内容主要有：将职能部门从原来的近30个调整为18个，减少近1/3；对所有部门进行定编，确定新的岗位编制，减少了一部分岗位；对每个岗位从职责规模、监督管理、责任范围、沟通技巧等七个方面进行岗位评价，评价了近200个典型岗位，测定所有岗位的薪资水平；对财务、人力资源、采购、销售、生产、技术、质量等部门的流程进行整合，重点突出财务核心控制、招标采购透明化和人力资源的集权管理，确定了几百个关键流程，改变了过去业务流程经常冲突的局面。彭玉冰介绍，最后这项工作是美菱公司过去一直想做，却由于种种原因直到格林科尔入主了才得以完成。

　　前面这些工作，彭玉冰称之为"基础的整合"，也就是说，他们的工作到那时只是做好了人力资源再造的铺垫。

　　管理整合方案得到整合领导小组批准后，彭玉冰说，管理整合工作组在8月初到9月初对管理整合的主体--人力资源进行了整合。在对人力资源进行整合的过程中，公开竞聘了近70位主管岗位以上人员和500多位一般管理岗位人员，并对150名富余人员组织了转岗培训和分流。在这一过程中，彭玉冰是分两步走的：

　　首先，实行公开竞聘。管理整合小组对报名主管以上岗位的应聘人员逐一亲自面试、测评，每人面试不低于15分钟，历时两个星期；主管以下岗位的竞聘把关由各部门总监亲自负责，对1000多个应聘人员逐一面试、测评。

　　彭玉冰介绍，岗位竞聘彻底打破了以前美菱的用人习惯与条条框框，该砍的砍，该并的并，所有中层以上机构只有正职，没有副手。他说，以主管以上人员为例，聘用的68人中，提拔任用新人16人，更换岗位23人，保持不动的29人，岗位保持不动的仅占上岗人数的42%；主管以下人员的竞岗任用工作有些波折，虽然不得不采取每一位一般管理人员和辅助人员均由总监来亲自面试、考评的办法，但工作还是进展得相当顺利。

　　值得一提的是，彭玉冰说，美菱各个岗位竞聘期间，也出现了通过各种关系想开后门，批条子、打招呼的，但公司坚决地坚持了原则，一个也没有采纳。

　　其次，实行培训转岗。由于管理岗位的精简，职能职责的调整，有100多人要进行转岗。对此，公司组织了转岗培训工作，在9月中旬开始分两批分流。公司设法根据员工的实际情况合理安置，如安排40岁以上人员到原劳务工中比较轻松的岗位，多数人员在分配到生产线前，人力资源处要求各生产线将所有岗位均拿出来，根据每个转岗人员的实际能力、身体状况和岗位技能要求来合理安排。目前多数转岗分流人员已经正常上岗。

　　当组织架构搭好，人员配齐后，剩余的就是如何促使组织协调运转，产生最大的效率了。彭玉冰认为，这时的问题应该是企业文化的问题了，于是，他们及时地启动了所谓的"整风"，也就是9月初开始启动的企业文化整合工作。彭玉冰说，管理整合小组围绕"面向未来，统一思想、整合文化、再创辉煌"的主题，开展"整风"活动。"整风"自上而下进行，从总监开始，直到每一位一般员工。

　　彭玉冰说，整风本着人人反省、从严把关的原则，要求每位员工要从心灵深处反思，统一思想认识，统一行为。其中，主管以上65人参加了整风，21人首次通过，37人第二次才通过，6人第三次通过，1人还在考察期；一般管理人员272人参加整风，54人首次通过，142人第二次通过，76人第三次通过；辅助岗位和工人岗位均通过了整风考试；转岗人员也必须通过整风考试后才能转岗分流，转岗人员中只有两人因不能认同公司文化而被坚决辞退。

　　"整风"很严格，自上而下，一级把一级，甚至销售公司驻外业务人员也要进行整风。根据介绍，总监"整风"由新美菱总裁李士军和彭玉冰博士等四人组织考评；处长"整风"由新美菱何副总裁、彭玉冰博士等三人组织考评；主管整风由各总监等组织考评；一般管理人员由各部总监、处长组织考评；辅助人员及生产线人员由主管及线长组织学习讨论。

　　改造的影响不仅是现在的，更是长远的

　　调整搭建了新美菱重新腾飞的起动架，针对思想观念的"整风"是产生根本的变化核动力，它从深层次上激发出员工生产经营的积极性。

　　前面提到的质量处处长水江波在他接受整风后的二次自我总结《深刻剖析重塑自我》中写到："通过公司这几个月的整合，我感到受益匪浅，产生了一种从未有过的进入市场、迎接挑战、抓住机遇的激情，觉得自己脑海中一些杂乱的、模糊不清的思绪正在逐步条理、清晰。我相信通过不断整合、不断适应新形势，肯定能为自己未来的发展、提升提供帮助。"他说，"面对公司今天焕然一新的面貌，全新的经营理念和科学的管理机制，我深深地体会到在我以往的工作中存在的许多严重而且可怕的错误。"他认为，"新文化的引入，实际上是对我们杂乱思绪的一次洗涤，让我们静下心来认真思考，培养了良好的工作习惯，培养了良好的心态，使自己成为一个有用的人，有更大发展前途的人。"他相信，"随着新机制的不断推进，格林柯尔这个大平台为我们每个人展现自己的才华提供了更广阔的空间。勤奋、敬业、忠诚、自信、合作、执行、学习，这些新理念的提出，从本质上为我们每一个人今后如何适应商业社会，如何才能获得更多的发展机会给予了指导。"

　　"由彭玉冰博士主持的人力资源整改，对美菱来说是一次根本性的变革。"在美菱工作了六年的李士军说，"有人认为，格林柯尔控股美菱，将使美菱品牌淡化或弱化。我觉得，国内家电业生产能量过剩，竞争日趋白热化，企业走规模化、集约化的道路是必然的趋势，同样，对企业品牌的整合也是必然的趋势。品牌的形成与保持，最终落实到产品上，品牌是对消费者的责任，是实现企业对消费者的承诺，得到消费者认可和仰慕，才会有市场的份额。新的体制造就新的机制，新的机制带来新的活力，只有不断对产品赋予新的内涵，对消费者带来新的价值，品牌才能发扬光大，长久不衰。这最根本的就在于企业好的战略定位，将直接影响品牌的兴衰存亡。"

　　整合后，美菱公司产生了明显的变化。彭玉冰博士介绍，一般管理岗位的岗位薪资平均增加30%，但其薪资总额仅增加2%。而提高了的岗位薪酬待遇依靠减员增效消化了；通过耐心的交流与沟通，改制、转岗培训及分流过程中，未发生聚众闹事、上街游行、集体上访事件；公司部门扯皮少了，互相指责少了，闲杂人员少了；部门合作研究问题多了，出现问题解决的多了，加班人员多了；员工的精神面貌变了，工作更积极、更主动。

　　彭玉冰博士说，现在美菱采购系统充分利用招标采购方法，目前参与招标的部件降低成本约20%。即将开始物流招标工作，将会更加透明，预计会大幅降低成本；生产单位注重生产效率和生产成本分析，能利用统计技术和现场测评方法进行作业测定，整合期间产量同比增长22.24%；销售系统强化执行力改造，力求打造高效、富有执行能力的营销团队，管理整合期间，内销就同比增长12.2%，出口同比增长81%；应收账款全面清理工作已经展开，各类费用得到有效控制；彭玉冰博士认为，很重要的是，公司改制成功，使美菱公司在本地有了新的影响力。

　　也正是有了这些实在的整改，为美菱下一步发展战略的编制实施提供了根本保证。新美菱日前就提出，力争在两年之内，将美菱冰箱生产规模翻一番，达到200万台，实现效能效益、投入产出比最大化，成为格林柯尔控股企业中生产经营效率最好的。

　　现代企业的竞争是一种高级竞争，并购行为大量上演。彭玉冰博士说，对于美菱的人力资源再造，现在的结果是高管基本不动，中层变动也不大，在对原有人员实行转岗和调薪后，大家都很愉快，工作积极，接受转变的积极性很高。但是，彭玉冰也认为，在今后新美菱还将面临更多挑战，一次的整风能否让所有人员思想得到全面净化？因此，今后还将需要不断加强职业道德行为教育，提高个人优秀品质；此外，部分上岗人员离岗位要求的职位技能、管理技巧、基本素质尚有欠缺，需要加以辅导、培训。