第三章这是个好市场吗_新浪教育

第三章这是个好市场吗

http://www.sina.com.cn 2004/12/02 11:21 新浪教育

　　第3章这是个好市场吗

　　创业测试

　　你多年来一直梦想拥有一辆20世纪50年代的奥斯汀希利汽车。你碰巧看见了一辆崭新的1956年制造的100系列BN2。除了价格太高以

外，它真是太完美了：流线形红色外观，真皮座椅，精制的仪表盘。于是你带着多年的积蓄，登上了飞往拉斯维加斯的飞机，准备享受一下沙漠之光，把买车的钱给赢出来。

　　走进娱乐场，你感受到娱乐场里的骚动。你做好准备（或平静下来）好好赌上一天，在酒吧坐下喝了杯威士忌，又要了一杯鲜榨的橙汁。你发现面前有一张空白的彩票。这种叫做基诺的赌法回报非常大。你只要花7美元选7个数字就行了，如果你选的这7个数全在抽奖抽出的20个数里边，就能得 77 777 美元。这个投资的回报可真不少——当然前题是要能中奖。其他的赌法回报可没这么多。你坐在酒吧盘算着如果玩21点的话得花多长时间才能赢得77 777美元。你意识到即使运气最佳，玩21点要赢得77 777美元也得花一天的工夫。

　　玩基诺要选对7个数字的概率是41 000比1，而玩21点每把的胜算是50%，换作是你，你选哪种？

　　市场重要吗

　　世事本是起伏不定的，人们要是能够趁着高潮一直往前走，一定可以功成名就……我们现在正在涨潮的海上漂浮，倘若不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。［1］大多数企业家在创业时都会考虑风险和收益。我们也看到了，企业家成功的几率跟在拉斯韦加斯或蒙特卡洛的赌博一样让人沮丧。我们在第2章讲到，一种降低风险的方法是确保你已经找到了有吸引力的目标市场，在这个目标市场里，你收集到的证据显示消费者几乎肯定会买你的东西。但是让我们还是先停下来问一些问题吧：

　　■如果你向认真定位的市场提供确实的利益，结果如何（正如NTT DoCoMo用它的iMode所做到的）？

　　■如果你有大量愿意购买你产品的消费者，结果如何（像米勒找到的1 000万注重饮食又爱喝啤酒的年轻人）？

　　■如果你定位的市场会把你自然地带进其他市场，结果如何（正如耐克的运动鞋市场）？

　　现在该是制定商业计划的时候了吧？不，还差得远呢。

　　本章我们会看到，我只是肤浅地探讨了测评机会的工具，只是谈了一个领域，还有六个尚未谈到。有了目标市场就像是有了赌注一样，有了赌注你就能玩游戏，但结果还是个未知数。因此，我们接下来要研究的是七领域模型中的左上角，即宏观层面上的市场吸引力。

　　拥有消费者可能会购买产品的市场就像有了赌注一样

　　第1章讲到，提高成功率的一种好方法——除了服务于有吸引力的目标市场——是尽量在整体上有吸引力的市场里进行交易。第2章讲到，微观层面或者是目标市场上的测评要求非常仔细地研究目标市场，以确保你向准确定位的消费者群体提供确实的利益。宏观层面上的市场测评要从30 000英尺的高空开始。你要找的市场俯瞰上去足够大，你需要一些距离——宏观角度——来理解你所看到的市场。你要找的是市场规模和市场增长的证据，包括现在的证据和将来的证据。进行这一步要提问专栏3—1列出的三个关键问题。

　　关于市场的三个关键问题

　　1 市场如今足够大，可以让不同的竞争者都有机会在相互不妨碍的情况下服务于不同的细分市场吗？

　　2 市场的近期增长率预计有多大？（尽管没有其他信息，市场的近期增长率可能是预测不久的将来的增长率的最好依据。）

　　3 市场的远期增长率预计有多大？（这很可能受到宏观趋势的影响：包括经济趋势、人口趋势、社会文化趋势、技术趋势、制度趋势和（或）自然趋势。）

　　作为一名有抱负的企业家，你在提问这些问题时，必须知道你想要什么。如果你持长远发展的眼光，你的志向是建立一家持久的企业，并且能持久地创造价值，那么你就得注意这三个问题的答案。如果你计划很快退出，卖掉企业然后可能转到另一个企业，或者计划在一个受保护的小市场里建立一个小企业，那么第二个和第三个问题对你就不是太重要的了。

　　在本章，我们要讲述三个成功的企业案例，它们的成功主要是受到宏观市场的吸引力所驱。首先，我们到印度去研究一下英雄本田公司的经历。这是由当地一家自行车厂和另外一家小型引擎技术的全球领先者组合而成的合资企业。该企业得益于庞大的印度人口——购买力虽小但增长迅速——对廉价交通工具的需求。

　　然后我们看看对天然和有机食品不断增长的需求是怎样推动Whole Foods Market成为美国超市行业中的领头羊的。

　　最后，我们讨论一下数据存储公司EMC是怎样成功地跟踪并预测了20年的技术趋势，战胜它的竞争对手及美国几乎所有的上市公司。我们也简要地讨论一下EMC在网络泡沫之后的动荡时期所进行的改造。

　　另一方面，我们探讨一下Thinking Machines公司的经历。这是一家超大型计算机公司，它的失败在很大程度上是由于市场规模不足。尽管它的创始人胸怀大志，但是Thinking Machines没能找到一个足够大的市场来维持它的雄心。

　　本章结尾处，我们将探讨投资者对市场吸引力的看法，并且总结学到的经验教训，然后考虑怎样利用这些经验来决定市场在宏观层面上是否具有吸引力。你会发现自己到底是处在顺流中还是逆流中。

　　“加油，熄火，忘记”［2］：英雄本田成为印度最有实力的公司

　　1983年，印度英雄自行车厂同本田电动车公司签订了一份协议，组成了英雄本田公司。一个是起家于制造自行车零部件的印度公司，一个是世界上最大的摩托车生产商，这一份协议标志着本田公司进军印度两轮机动车市场。当时本田在印度的竞争对手很多，有铃木、雅马哈、LML和Kinetic。［3］本田的高层和英雄公司的创始人、首席执行官布里吉莫汉·拉利·莫加尔（Brijmohan Lall Munjal）发现印度两轮车市场有着巨大的潜力。

　　市场为什么有吸引力

　　第一眼看上去，印度市场因为其规模和发展速度很有吸引力。1983年，印度有大约725亿人口［4］，每年的增长率是22%。［5］按照这一比率，到20世纪80年代印度人口预计增长163亿［6］，到2000年将超过10亿。［7］不只是印度的人口众多，而且莫加尔知道很可能买两轮机动车（15~65岁）的成年人群预计到1990年将增至5亿多，到2005年估计能达到695亿。［8］

　　但是为什么有人愿意追求一个贫困人口占总人口35%的市场呢？

　　但是为什么有人愿意追求一个贫困人口占总人口35%的市场呢？［9］印度人口的购买力预计1983—1993年人均增长率为52%［10］，这个事实足以说明原因。再者，在20世纪80年代早期，印度有140万公里的高速公路。［11］总之，莫加尔看到的庞大人口以及低于标准的经济形势是便宜的两轮机动车的理想条件。

　　本田也看到了这一潜力。工业废气和机动车尾气污染是印度最关注的环境问题，印度对尾气排放的制度变得越发严格。这种规章制度使得环保性高的机动车变得更具有吸引力，两轮机动车由于燃料效率高和尾气排放低满足了这一需求。本田也认识到像印度和中国这样的亚洲国家，人口众多，经济发展水平相对较低，很可能会把两轮机动车当做流行的交通工具。［12］

　　简而言之，印度提供了巨大和增长的两轮机动车市场，同时表现出了几个非常有利的宏观趋势：两轮机动车潜在消费人口的增长，印度人购买力的提高，以及制度上的支持。

　　本田如何进入市场

　　本田不是单枪匹马进入印度两轮机动车市场的，而是选择了与一家叫英雄的自行车制造厂联手。该自行车厂有着可靠的生产、销售和管理实践。英雄自行车厂是1945年由布里吉莫汉·拉利·莫加尔及其兄弟一同创立的，是本田理想的合作伙伴。英雄自行车厂成立了将近40年，它生产和销售自行车零部件和整车的历史与本田生产摩托车的历史一样长。［13］英雄自行车厂拥有强大的销售渠道和老到的厂商管理，英雄自行车厂在印度的名气就像本田在日本的知名度一样响亮。

　　但是英雄自行车厂绝不是一家普通的企业。莫加尔家族的管理实践带来了不寻常的业绩，员工流失率非常低，40年来没有发生过一次罢工。［14］公司使用现代的生产概念，诸如及时供给链管理、多任务装配线工人以及严格的质量保证体系。最重要的是，英雄自行车厂的管理层通晓印度的经济、政府、企业文化和印度人民。“是这个集体的哲学和价值把本田吸引了过来。是好的管理和以客户为导向的理念。”英雄本田的董事会成员香积柳田（Kazumi Yanagida）说。［15］

　　宏观趋势为印度的两轮机动车市场导航

　　20世纪80年代，四冲程低座小摩托车是英雄本田最受欢迎的两轮机动车，它价格便宜，性能可靠，是印度广大农村人口和中产阶级的最佳选择。英雄本田注意到了所有摩托车制造商没有注意到的东西。最大的一块需求来自于农村、小城镇及城市中的中产上班族，对他们来说，四冲程引擎的燃料经济比两冲程引擎的外观和马力更为重要。正如布里吉莫汉·拉利·莫加尔所说：“今天我们回顾一下，会发现20世纪80年代的四冲程摩托车的选择是多么幸运，但是我们知道买东西是一回事，长期使用是另一回事。这就是我们为什么想把摩托车的费用降低的原因。”［16］

　　四冲程引擎的优势在于三个方面。它不仅比两冲程引擎（普遍使用在其他摩托车上）污染少，而且油料燃烧充分，比马力较强劲的两冲程引擎寿命更长。［17］油料燃烧充分加上使用寿命长就相当于省钱。省钱最能吸引印度的中产阶级消费者。英雄本田在第一年以至于以后很多年来一直只生产四冲程低座小摩托车。［18］但是正如早先说过的“加油，熄火，忘记”，对这种低座小摩托车的需求仅持续了十几年。印度不断扩张的中产阶级的购买力的增长很快改变了他们对两轮交通工具的需求。

　　印度的消费者已经改变了主意

　　1988年，为了更好地了解市场，英雄本田公司进行了一次大规模的消费者调查，收集到了大约25万份反馈。调查结果让英雄本田大为震惊。印度消费者已经改变了主意。低座小摩托车不再是他们的选择。摩托车将要成为20世纪90年代的两轮机动车。英雄本田公司营销部高级副总裁阿图尔·索布提（Atul Sobti）说：“今天我们一年能卖出100多万辆摩托车，这全靠那份调查。”［19］

　　索布提说的再准确不过了。作为对这次调查的回应，英雄本田在古尔冈（Gurgaon）又建起了一个工厂以增加生产量。财务副总裁拉维·苏德（Ravi Sud）说：“生产量一提高，我们发现利用摩托车的有利趋势使得赚钱容易多了。”［20］到2000年，摩托车成为印度58%的两轮车消费者的选择，比1996年的33%增长了不少。［21］

　　通过努力预测和理解它的目标市场及其趋势，英雄本田的名声得到进一步巩固，被广泛认可为一个能预测并利用趋势的公司。正如布里吉莫汉·拉利·莫加尔所说：“英雄本田实现的最好结局可以归结为我们不断专注于在最大程度上理解并满足消费者的需求。我们自始至终以最先进的技术、最好的服务为我们的消费者提供最有价值的产品，以争取为我们所有的股东创造最大的价值。”［22］

　　作为对消费者需求的回应，英雄本田把其他消费者青睐的创新引入到了印度的两轮摩托车市场，把原来6个月的保质期延长至2年，并且推出了包括意外保险及购买和服务积分点的“护照方案”。

　　深刻理解市场所带来的结果

　　迎合市场有它的益处。这句话的证据在下面：

　　■英雄本田有500万消费者，在1996—2000年间销售额年平均增长率为40%。

　　■2000年，英雄本田的Splendor（这是一款1994年引进的车型）成为世界上销量最高的摩托车。［23］

　　■2001年第一季度，英雄本田成为印度销量第一的摩托车制造商，抢占了头等竞争对手巴夏汽车公司（Bajaj）坐了43年的头把交椅。2001年前4个月里，英雄本田的销量比巴夏多出4万辆，占据了将近50%的印度摩托车市场。［24］

　　■2001年英雄本田销售了100万辆摩托车，成为本田家族最大的两轮车公司。

　　阿图尔·索布提对此评价说，本田在印度的两轮车市场“等于整个北美的汽车市场”。［25］凭借如此强大的市场份额，英雄本田预计在2002年摩托车的销量达到1 400万辆［26］，净销售额440多亿卢比（4亿英镑）。凭着布里吉莫汉·拉利·莫加尔的企业成就，他被授予2002印度“安永年度企业家奖”（Ernst & Youngs Entrepreneur of the Year）。

　　市场驱动可以产生利益

　　如果把英雄本田的成功仅仅归结于印度市场的规模和增长，那眼光就太短浅了。公司的案例也显示，莫加尔及其团队做的很多事情都是正确的。其中最重要的是时刻密切关注市场趋势以及掌握消费者的需求变化，使其产品适当地满足消费者的需求。他们抓住了1983年的机会，而他们及时了解市场变化的能力使他们能够继续抓住新的机会。

　　豆腐和牙膏：Whole Foods 的兴起

　　1980年，美国有机食品的零售额总计只有178亿美元，只有2%的美国人喜爱天然食品和有机食品。［27］得克萨斯州奥斯汀的一个小保健食品店Safer Way的老板约翰·麦基（John Mackey）认为，天然和有机食品的市场很小。

　　但是麦基注意到越来越多的顾客想要天然食品和有机种植的水果和蔬菜，于是他觉得这个市场将会有所发展。麦基同克拉克斯维尔天然食品商店（Clarksville Natural Food Grocery）的克雷格·韦勒（Craig Weller）和马克·西莱斯（Mark Siles）联手成立了现在的Whole Foods商店。这家新商店服务于相对较小的客户群：折中主义的素食者，为了长寿的节食者以及其他在食品中补充了许多读起来非常拗口的银杏、紫锥花及其他东西的人们。同其他地方的小有机食品零售店一样，他们的商店对产品的纯度非常重视，价格也非常昂贵。

　　令这三个企业家高兴的是，顾客比麦基和他的伙伴预期得要多，响应也热烈得多。第一年这个10 500平方英尺的小店就售出了400万美元的天然产品和有机食品。

　　接下来Whole Foods 从一家小镇里的天然食品店扩张成为20亿美元的商店连锁绝不仅仅是个童话。这是一个关于现实生活市场头脑的故事。在他们所在的行业里，Whole Foods 的执行者不仅理解消费者对天然和有机食品的需求，而且还知道其他能推动美国超市购买模式的东西。

　　理解趋势

　　接下来的十几年便是美国营养运动的开始，之后很快便传到英国和其他地方。据生物学家和营养专家伊莱恩·麦金托什（Elaine McIntosh）说：“营养这个词比以往任何时间都频繁地出现在报道头条。”［28］随着人们对健康的兴趣日益浓厚，食品公司开始推出更多的宣称脂肪含量少、低热量和低胆固醇的产品，同时提供更多的营养价值，诸如纤维、维生素和矿物质。这个趋势对于麦基和其伙伴以及其他看到这些发展的人预示着更好的明天。

　　当20世纪80年代有机超市开始出现的时候，它们的经营者认为超市里肯定会挤满格兰诺拉麦片的爱好者，他们很乐意花大价钱买高纯度的东西。他们错了。美国人尽管欢迎有机食品，但还是专注于垃圾食品。还有，消费者愿意拿来购买有机食品的钱有限，他们不愿意放弃在大商店购物带给他们的便利。大商店里堆满了各种各样的东西，从豆腐到牙膏应有尽有。［29］因此，麦基和他的团队怎样才能迎合消费者的需求呢？

　　他们开始建立更大的商店。很快每家商店的平均营业面积达到了26 000平方英尺，商店提供不含化学成分和防腐剂的食品、有机食品、不含激素的肉食、无副作用的化妆品以及更注重环保的家用产品。每家商店都提供营养产品，但是与过去的小商店不同的是，Whole Foods Market并不是禁欲主义的：你不仅能买到啤酒和葡萄酒，也能买到非有机食品、精制甜食，当然还有更注重环保的家用清洁剂。

　　当所谓的家庭美食的替代市场开始在20世纪90年代增长的时候，Whole Foods 开始销售快餐、配菜、汤、烧烤食品、寿司和三明治，所有这些都是当日制造的，并添加了营养成分。麦肯锡公司（McKinsey & Company）的调查很快发现生育高峰时期出生的35~54岁的消费者以及55~64岁的成熟的中年消费者最经常去的就餐地之一就是超市的预制食品区。预制食品成为Whole Foods 增长最快、利润最大的业务。［32］

　　考虑到消费者对信息的兴趣日益浓厚，Whole Foods也做出了相应的回应措施。公司利用印刷宣传品及网站信息来帮助顾客保持健康的生活方式。公司也用整版网页来介绍关于健康的问题和保持健康的参考方法。

　　好的结局

　　随着人们对天然和有机食品需求的上升，Whole Foods也在发展壮大。2000年天然产品市场销售额达到250亿美元，有机行业以每年20%~24％的增长率在发展［33］，预计美国2002年有机销售额将高达100亿美元。［34］Whole Foods将从这一潮流中受益。

　　■从1980年的一家商店发展到1991年的10家，在得益于几次公开发售证券得来的资金的帮助下，Whole Foods到2001年成为第117强。［35］它的成功来自以下两方面途径：第一，它密切关注人们对天然食品和产品的日益浓厚的兴趣；第二，它通过向顾客提供位置方便、设计精美以及购物环境良好的商店推动了人们对这些产品的需求。

　　■2000年，Whole Foods 的销售额达到每平方英尺826美元，把握天然和有机食品的潮流并能及早驾驭潮流成就了 Whole Foods

　　而第二名天然食品连锁Wild Oats是538美元，比平均每平方英尺487美元的销售额高出了许多。［36］

　　把握天然和有机食品的潮流并能及早驾驭潮流成就了Whole Foods。

　　EMC：使技术迎合消费者变化的需求

　　要想研究高科技爆炸后会发生什么事，没有比科技市场更好的市场了。数据存储公司EMC的前首席执行官迈克尔·鲁特格斯（Michael Ruettgers）用了这样的一个类比：“一个冲浪者发现、抓住并驾驭连续的浪潮，每个浪潮代表一个由爆炸的科技、新市场或新企业模式创造出来的机会。”［37］

　　以科技为基础的企业都要面临持续不断的剧烈变化

　　以科技为基础的企业都要面临持续不断的剧烈变化。一些公司为什么能够紧跟这种变化，改造自身的技术来取悦消费者，让它们的竞争者走投无路，但是其他公司却只能风靡一时呢？这样的公司对于发展中的企业家测评基于下一个高科技突破的机会有什么经验教训呢？

　　这样的公司对于发展中的企业家测评下一个高科技突破的机会有什么经验教训呢？

　　EMC并不是个家喻户晓的名字。随着计算机软硬件解决方案能力的变化，消费者需求也在不断地发生变化，但是EMC这个成立于1979 年的公司20多年来成功地把握了这些变化。在20世纪90年代股市坚挺时期，EMC以其股票价格84 000％的增长率雄踞美国市场首位，比像戴尔、思科这样知名企业的业绩要好得多。但是2001年，另一轮变化损害了EMC的利润和市场份额。EMC 10多年来头一次出现了亏损，在71亿美元销售额的基础上亏损了508亿美元。曾经火热的股票2002年一下跌到720美元，与其2000年9月的高峰期相比跌了90％多。［38］

　　发现了一个市场 ——分散的小型计算机

　　1979年8月，罗杰·马里诺（Roger Marino）和理查德·伊根(Richard Egan)成立了公司。这两个计算机行业的老手对计算机行业非常熟悉。他们看到公司正从大型计算机向小型计算机转变，结果导致了日益分散的小型计算机市场。［39］

　　商业需求可以引发潮流。小型计算机和工作站能让部门经理和工程师控制自己的项目，比集中的IT部门更能有效地完成随时间变化的商业任务。数据存储以相对不是很集中的计算从企业数据中心的大型机上转移到了分散的服务器和工作站上。伊根和马里诺意识到随着这样的分散化，迅速增加的小型计算机对额外存储的需要将越来越大。［40］

　　作为回应，这两个人把业务集中在销售小型计算机的附加存储上。1981年推出的第一款产品是一块64千字节的存储板，这是为Prime公司开发的。这块存储板1982年的销售额达300万美元，1984年达到1 880万美元。公司很快向诸如IBM、惠普、Wang and Digital Equipment 这样的客户出售存储量更大的小型计算机存储板。到1986年EMC公开上市的时候，公司在6 660万美元的销售额基础上实现纯利润1 860万美元。［41］对于一个只有5年历史的企业来说成绩相当不错了！

　　市场二——数据存储

　　为了更形象地表达他的观点，鲁特格斯给每位高层管理者发了一个晕机袋

　　到20世纪80年代末，对于像EMC这样习惯了高利润的公司来说，存储业日趋变成高销量、低利润这样一种缺乏吸引力的行业。情况更糟的是，EMC还在承受质量问题的煎熬，并且亏损。“我们产品的质量让我呕吐”，新上任的运营执行副总裁迈克尔·鲁特格斯说。为了更形象地表达他的观点，他给每位高层管理者发了一个晕机袋。

　　因此到了1989年，随着鲁特格斯被提升为总裁和首席运营官，公司把它的焦点从存储和存储扩容转向数据存储。正如理查德·伊根回忆道：“我们意识到EMC能够瞄准一个非常大但是没有引起充分注意的市场，磁盘存储。”［42］分散计算的趋势已经产生了大量的新数据，这些数据必须存储到其他地方。EMC带着它与大型机兼容的固态存储磁盘子系统Orion进入了IBM的大型机存储市场。［43］ Orion与IBM及许多大型机的兼容性再加上它的速度，使得EMC窃取了IBM的一些存储市场。EMC继续发展。

　　市场三——开放式存储

　　20世纪90年代中期技术再次革新。此时大多数的大公司都有许多不同的计算机系统，其中大多数相互间不能有效兼容。数据不能按照人们的要求相互转换。作为首席执行官的鲁特格斯意识到：“有巩固数据存储的需要，但是这却需要一个可靠的、能够同许多计算机兼容的存储系统，这些计算机通常存在于一个组织里。”［44］鲁特格斯花了10亿多美元开发出了能让存储单元同许多类型的服务器相兼容的软件。

　　随着1994年Symmetrix 5500的推出，EMC首次推出了平台独立的存储系统，能同时支持所有的计算机操作系统。［45］1995年EMC超过了它的竞争对手，成为数据存储的领头羊，占据了41％的市场份额，比三年前的5％有了很大的增长。［46］

　　市场四——网络数据存储

　　到20世纪90年代中期，分布式计算变得不便于管理，尽管EMC努力支持集中但是开放的数据存储体系。计算能力、数据存储和IT系统管理上的集中和分散之间的关系日趋紧张，这使得问题更加复杂。［47］

　　EMC的答案是网络信息存储，借此各种各样的广布式数据存储系统就可以和公司的广布式服务器网络兼容。［48］EMC的企业存储网络把存储器、转换器、网络集线器和服务器组合成一个协同的基础结构，这一结构可以被中心IT部门管理，也可以被在不同平台上运行不同操作系统的分散用户使用。［49］EMC的新任总裁乔·图齐（Joe Tucci)说，Symmetrix 8370“是该行业中性能最好、功能最大、最可靠、最易于升级、目前最开放的企业信息存储结构。”［50］在全世界14家最大的服务器生产厂家里，有8家销售的计算机里装有EMC的部件。［51］

　　市场五——与互联网一同走来

　　EMC差点就错过了互联网派对

　　网络用户每次从亚马逊上买书、在线购买股票或者点击条幅广告时，数据就产生了，这些数据必须存储和跟踪。对于像EMC这样的数据存储公司而言，互联网的出现是一个真正的金矿。［52］但是EMC差点就错过了互联网派对。“在我们的行业里，只有少数几家大公司提供大部分数据存储，因此我们盯住收入在5亿美元以上、IT部门人员在150人以上等条件的公司。但是突然有一些收入很少或者没有收入的公司准备马上购买跟我们一些最大的客户一样多的存储，”鲁特格斯说，“互联网浪潮的结果比我们想像得要大得多，快得多。它差点把我们击垮。”［53］

　　在意识到这个数据存储的新市场的规模很大之后，EMC不仅盯住以往的《财富》500强企业，而且还盯住更小一些的网络公司。EMC在2000年的销售额达到了创记录的89亿美元，预计2001年达120亿美元。

　　有起必有伏

　　在2001年年初，随着高科技行业的低迷，EMC受到了很大的冲击。数据存储市场跌入谷底。

　　■EMC在2001年第三季度的销售额下降了47%；

　　■公司亏损10亿美元。［54］

　　2001年1月在大好形势下接替鲁特格斯上任首席执行官的图齐现在面临又一次的企业再造。

　　EMC能够战胜挑战吗？一些观察家认为这会很艰难。EMC长时间以来过于依靠其老技术，新技术的销售一直碰壁，有些人说董事会缺乏应付目前公司面临的艰难时期所必要的独立性。机构投资人委员会（Council for Institutional Investors）执行董事萨拉·特斯里克（Sarah Teslik）说: “拥有这样的董事会，麻烦就不可避免要发生。”［55］到2002年夏季，惠普公司由于收购了康柏电脑公司而实力加强，在市场份额上超过了EMC。首席执行官图齐努力改造公司以争取公司在存储软件和服务的美好明天。［56］图齐的计划能成功吗？让我们拭目以待。

　　我想我有一个市场……

　　可以肯定地说，是聪明的人创建了Thinking Machines。这是一家马萨诸塞州剑桥的超级计算机制造商。公司的创始人丹尼·希利斯（Danny Hillis）当时是马萨诸塞科技人工智能实验室研究院的一位研究生。［57］在他的论文中，他研究了人们所谓的大规模并行处理（massively parallel processing，MPP）计算机。他的想法虽然简单但有独创性。不像常规的计算机只有一个处理器，一次只处理一组数据，并行机可以有成千上万个处理器，同时处理很多数据。［58］希利斯说：“并行处理器可以同时做许多事情，而不再是快速处理一件事情。”［59］

　　甚至连麻省理工学院人工智能方面的权威马文·明斯基（Marvin Minsky）也支持创立一家公司开发销售MPP这个想法。［60］但是拥有这么聪明的人员，致力于看上去这么明智的想法的一个公司怎么可能只维持了11年就申请破产呢？

　　Thinking Machines 历史简介

　　市场？谁关心？

　　成立于1983年，拥有雄心壮志却没有明确商业计划的思维机器有两个目标：找到一种不用担心大学研究资助的方法来开发人工智能软件，生产并销售基于MPP技术的超级计算机。市场？谁关心？

　　1984年，公司与国防高级研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）签下了一份450万美元的为美国国防业制造超级计算机的合同，公司获得了良好的开端。由于从DARPA拿到了资金，Thinking Machines开发了它的第一台MPP机器。这个闪着红灯的5英尺见方的盒子叫做连接机器1号（CM1），是1985年完成的，标价为500万美元。［61］CM1的市场反应很一般。它惟一真正的应用就是人工智能，它惟一的买家就是DARPA。对于Thinking Machines来说非常幸运的是，DARPA一下买了7台。

　　1986，Thinking Machines开发出了CM2。同CM1 不同的是，这一新款能够运行FORTRAN，这是当时标准的科学计算机语言，因此受到广大科学家的青睐。由于其能够进行复杂的科学模拟，CM2对以下几种人很有吸引力：

　　■有兴趣于计算流体力学、粒子物理、全球气候模拟、地球物理学、天体物理学、线性和非线性最优、磁流体动力学、电磁学、计算化学、计算电磁学、计算结构力学、物质模拟、进化模拟和神经模拟；

　　■能够支付得起几百万美元的一台计算机。

　　虽然比CM1更实用一些，但是CM2仍然需要特殊的软件，用户仍然需要学会新的编程技术。随着它的吸引力的增加，Thinking Machines把CM2机器卖给了洛斯阿拉莫斯国家实验室、美国运通公司（American Express）、美国宇航局以及其他一些地方［62］，但是到1989年为止公司只卖出了35台CM2，在 4 500 万美元的销售额基础上实现利润70万美元。

　　1991年，Thinking Machines宣布了它的最新款机器CM5的问世。跟早期几款一样，CM5使用了32万台~64万台处理器，能够在1秒内进行1万亿次计算。它的定价是75万美元，应该算是合理，其目标是获得更多的吸引力，不但吸引企业还能吸引科学团体。尽管希利斯声称它比目前制造出来的任何超级计算机的理论性能都好，但是只有一个问题，CM5实际上比之前的CM2要慢。［63］

　　1991年后期，《华尔街日报》揭露了DARPA和一些科技公司之间的丑闻。Thinking Machines就是其中的一个。在它们7年的关系中，DARPA共对24台CM给予了补助——有时竟以全额补助——也就是5 500万美元或Thinking Machines总收入的20%。这一关系很快就终止了。［64］

　　随着政府补助年代的终结，Thinking Machines就开始在同一水平线上销售它的CM机。由于不再受竞争保护，公司开始同诸如英特尔、Kendall Square Research、MasPar Computer和 nCube 这样的公司正面竞争。到1992年，由于产品不再有销路，公司第一次年度亏损1 700万美元。不久之后，Thinking Machines申请了破产保护。

　　Thinking Machines 为什么会失败

　　Thinking Machines持续了11年，不是因为它在超级计算机市场中占有一席之地，而是因为其同DARPA建立的幸运但是令人反感的关系使它几乎完全游离于困难之外。如果没有DARPA，MPP的市场根本就不可能使Thinking Machines维持下去。

　　Thinking Machines问题的根源可以在微观和宏观市场两个领域里找出。在微观市场方面，它既没有发现也没有理解它的目标市场。在没有研究市场，以及理解潜在消费者的需求的情况下，Thinking Machines制造了强大的计算机，并希望能吸引消费者。公司的一名研发董事卢·塔克（Lew Tucker）后来说：“我们的宗旨不是看看机器然后算出它的商业利润，而是制造一台有趣的机器。”［65］

　　在宏观市场方面，起码是Thinking Machines的有趣机器并没有引起一个足够大的市场的兴趣。对于学术界来说，CM机太贵了，没有几个学者需要功能这么强大的计算机。对于应用来说，PC机或工作站就足够了。

　　对于企业界来说，CM机的科技含量超过了需要。甚至对于最大的公司来说，有CM能量的计算机市场也是非常小。买一台CM就像是用宰牛刀杀鸡一样。根据Gartner Group副总裁霍华德·里士满（Howard Richmond)说：“关键是行业接受，行业不做大的挑战应用。行业做汽车和引擎以及其他一些一般的东西。”［66］

　　这样的大挑战少之又少，甚至没有几个实体来资助它们

　　CM惟一的真正市场是那些要解决诸如破译人类基因的“大挑战”的科学团体。［67］但是这样的大挑战少之又少，甚至没有几个实体来资助它们。

　　错在哪里呢？在成立公司前后没有清楚地理解市场规模或市场需求的情况下，Thinking Machines成功的机会当然就少了。观察家说首席执行官丹尼·希利斯太专注于制造MPP计算机，以至于忽略了市场要购买的是网络工作站和集束体系结构。［68］

　　投资者想知道什么

　　有抱负的企业家不应该把这种对爱的表达方式误认为是对企业的信心，也不应该误认为是对其机会价值的肯定

　　我们在第2章看到了，并非所有的企业家都需要或想要投资者。一些投资者——像3Fs：家人、友人和傻人——真正并不想要求投资回报，尽管如果有回报他们会很高兴。虽说他们希望回报，但他们中的大部分真正的动机是支持他们关爱的人。有抱负的企业家不应该把这种对爱的表达方式误认为是对企业的信心，也不应该误认为是对其机会价值的肯定！

　　大多数其他的投资者——商业投资者和风险资本投资者——投资的目的是获得回报。他们知道大部分新企业都会失败，所以期望得到非常的回报，以补偿他们承担的非常风险。这种投资者需要什么样的回报呢？

　　一个成功的风险资本家可能在他一生中的10次投资中有一两次大获全胜，回报达10倍或更多。有三四次或更多——他们在交易中称之为活受罪——能收回投资，但是回报很少。剩下的根本就血本无归。这就很惨了。另一方面，如果一两次投资足够好的话，那么5~10年期的年投资回报率就有25%或30%，这回报够好了，足以让抚恤基金和其他的资本提供者感到高兴。

　　这么看来，你认为风险资本公司想从它的每次投资中取得什么样的回报呢？一个典型的经验法则是在比如5年的时间里获得10倍于他们的投资，相当于投资年回报率达60%。投资者可能投资于预期回报只有这个一半水平的项目。但是这一切与宏观层面上的市场吸引力有什么关系呢？

　　你知道这样的（合法）企业吗，一年又一年地回报那么多钱？投资10英镑或10美元，回报6英镑或6美元，一次又一次？你不知道，我也不知道。风险资本投资者能取得这样回报的惟一方法是让企业快速发展，使将来的市值比现在高得多。然后他们卖掉企业，卖给另一家公司或通过公开上市卖给公众。这种发展在小市场里不会发生，因为那里根本就没有使之发生的市场潜力。这需要大市场。耐克在跑鞋上做得很出色，但是整个体育运动鞋市场提供了能够让菲尔·奈特和他的团队充分发展企业的规模。

　　因此，如果你想寻求风险资本来创立你的企业，宏观层面上的市场吸引力真的是一个大事情。我们需要知道机会有没有变大的潜力——换一个词就是，规模。

　　RJ，英国一个发展的大市场并不代表全部，但是缺乏这样一个市场的机会却更可能无法从专业投资者那里得到资金。为什么？因为发展的大市场提供了投资者喜欢的两样东西。首先，发展的大市场提供了创立大企业的机会，一个将来的市值比现在高得多的企业。这样回报就多了。其次，同样重要的是，大市场提供了让多个企业成功的机会，每个企业可能以不同的方式服务于不同的细分市场。这有利于降低风险，因为它提供了多条成功的道路。

　　经验教训

　　我们已经看到发展的大市场对投资者非常重要，对那些通过风险资本追求高潜力机会的人也非常重要。此外，如果你的目标是成为一名企业家，创立一家你能控制并长时间运作的公司，不用再担心老板、董事会或其他小心提防你的人——也许除了银行家，那么市场吸引力反过来也会起作用。发展的大市场能招来竞争者——不完全是你想像的那些。

　　对你而言，小的但可能稳定的市场——市场太小不值得大公司考虑——可能会更具吸引力。除非你有知识产权来保护你避免受到发展的大市场导致的竞争——这个问题将在第5章讨论——那么能在竞争对手的雷达下安全飞行的小市场可能更具吸引力。

　　现在，你在第3章所研究的案例中学到了什么呢？

　　从英雄本田学到的经验教训

　　1983年本田汽车公司和英雄自行车公司能预料到2001年印度市场能购买32万辆两轮摩托车吗？［69］也许不能吧。但是本田和英雄对印度的两轮机动车市场的巨大潜力有充分信心，印度市场的规模和它兴起的中产阶级就足以说明这一点。同时，它们理解目标消费者的购买力有限，因此它们产品的可靠性和经济性是其他竞争者所不能媲美的。英雄本田发现低水平服务市场——很大并且将会发展——以及使其产品迎合市场需求的能力是把它们与大的竞争对手区分开来的两个因素，这些竞争对手瞄准的是需求大大不同的更高消费阶层的城市消费者。这些是简单的想法——实际上就是营销基础——但是这些想法构成了许多成功企业的基础。

　　从Whole Foods 学到的经验教训

　　Whole Foods 的故事提供了宏观趋势的力量能创造英明企业家能利用的机会的生动证据。这样的趋势——在这里是社会文化趋势——能创造需求没有得到很好满足的消费群体。20世纪80年代开始的健康和营养趋势现在还非常盛行，它继续在为这一趋势已经扎根的国家里的企业家创造机会。

　　例如，在英国，目前有机和其他天然食品是食品行业里发展最快的行业之一，这一趋势滋养了像Fresh！Organics这样的新企业。这是一家向英国超市提供新鲜的有机预制食品的公司（见wwwfreshgoorganiccom）。理解今天的宏观趋势是发现明天的企业机会的关键所在。对于那些想建立自己的企业的人来说，认真考虑宏观趋势可以增加成功的可能性。

　　从EMC学到的经验教训

　　20多年来，EMC在高科技世界里乘风破浪，成功地发现并追逐着一个又一个的机会。这些机会，像英雄本田和Whole Foods追求的一样，是受宏观趋势驱使的——在这里是技术趋势——这一趋势创造了永不休止的数据存储新需求。在2000年年底的一次采访中，迈克尔·鲁特格斯发现了几个关键的实践，使他的公司10年来一直一帆风顺。［70］这些实践中有一些超出了本章重点讨论的宏观趋势，它们对于测评和追求自己机会的企业家很有实际意义：

　　■经验1：快速进入市场，即使产品还没有完善。鲁特格斯认为这个实践“让工程师泄气，他们想精益求精以确保产品在推出时达到完美，但是留在他们手里可能会因为推出得太晚而误了潮流”。

　　■经验2：把早期版本卖给偏僻地区低层次的消费者，不要卖给高层次的消费者，因为如果卖给他们要是产品有问题的话就亏大了。鲁特格斯说，这就像是“到偏僻地方试演一个为大场面准备的节目一样”。对于处在早期的企业来说，消除故障来更好地理解消费者反馈的真正需求，这不是一个坏主意。这么做也是融到风险资本的预兆，提供有力的证据证明消费者真的会买——而不是单纯预测。

　　■经验3：在潜在消费者身上花点时间。鲁特格斯说：“我一年要同500位消费者和潜在消费者谈话，这大约要花费我20%的时间。但他们能提供预想不到的远见。”在20世纪90年代打个电话，或叫一辆出租车，建立起你的消费者网络

　　初同John Deere公司的首席信息官的谈话中，鲁特格斯再次强调了EMC预感到大公司对加固的数据存储的需要。一些企业家认为测评机会上正确的方法是在互联网上寻找市场和行业数据。这样做是一个重要的开端，它有助于很快地测评市场规模、发展速度，发现宏观趋势，但这只是冰山一角。所以打个电话或是叫一辆出租车，建立你的消费者网络。它将大有益处。

　　■经验4：要清楚你在干什么。用一个词表示就是专注。鲁特格斯说：“我认为认真专注于一个行业能帮助我们始终处于优势。在某些方面，与我在商学院所学的正好相反，在那里多样化才是正确的。但是我们的专注创造了一个特殊的透镜，透专注！专注！专注！

　　过它来观看和解释消费者的当前和未来需要。”成长中的企业家应该记住时间、注意力、金钱和人员这些资源是多么的有限。通常专心致志做好一件事比把工夫花在几件事上要好得多。对于企业家来说，这样的多样化只会提高风险而不是降低风险。专注！专注！专注！

　　从Thinking Machines学到的经验教训

　　先有产品想法而不是消费者需要，然后再进行必要的工作来找到需要你的产品的市场，这样就是完美的了。我们已经看到这样的战略对于日本的iMode是多么成功。但是Thinking Machines却从来没有进行第二步的工作。它从来没有真正发现它生产机器的真正市场，因此它从来没有理解那些消费者需要什么。

　　这个错误对于基于技术的机会来说太普通不过了。在这样的机会里，企业家对科技的热爱能令他们忽视真正的市场需要。我们在第2章也看到了，没有消费者就没有企业。没有利益就没有消费者。发现目标消费者并理解他们的需要是重要的第一步。威廉·莎士比亚在本章开始时也讲到了，这么做的一个关键要素是驾驭宏观趋势的浪潮，并抓住它。我们在本章也学到了，测评消费者的规模和开支——市场规模——以及这些数字将以多快的速度增长也是同样重要的。Thinking Machines忽视了所有这些步骤，最终导致了灾难的发生。《创业测试》：第二阶段——宏观市场测试〖〗■你想要什么样的企业？一家具备成为大企业潜力的企业，还是一家服务于小市场的小店——如果你不先回答这个问题，就不能根据下列问题测评你的机会。

　　■你要服务的市场有多大？你用几种方法对它进行了测评？

　　■它在过去1年/3年/5年里发展速度如何？

　　■你能发现什么样的经济、人口、社会文化、技术、规章制度或自然趋势将会影响你的市场？这些趋势将对你的企业产生什么影响，是有利还是不利的？

　　信息可以从间接资源找到——图书馆资料或互联网上的信息，也可以从原始资源找到。你能从跟潜在消费者、供货商或竞争者的谈话中收集到什么有关市场趋势的信息？

　　最后，你在寻求风险资本吗？如果你的市场不大而且（或）发展也不快，那么就不必考虑这个了。

　　［注释］

　　［１］莎士比亚著作《朱利斯·凯撒》第四幕第三场。

　　［２］英雄本田公司广告词, http://wwwherohondacom/a/about_hist_mainhtm

　　［３］Rohit Saran, 2001, “Hero Honda:hero no1”, India Today, 10 September.

　　［４］来自 http://wwweiadoegov/emeu/cabs/india/indiach1htm

　　［５］SAPRA India, 1998, “Development in the twenty first century: challenges ahead for India”, http://wwwsubcontinentcom/sapra/development/dev_1998_10_01html

　　［６］参见注释［５］。

　　［７］来自 http://wwwwwmrorg/indiademohtml

　　［８］India Infoline, 2001, http://wwwindiainfolinecom/fmcg/demo/po08html

　　［９］来自 http://wwwwwmrorg/indiademohtml

　　［１０］参见注释［５］。

　　［１１］来自http://inindiainfolinelycosasiacom/lyas/econ/andb/infr/infr13shtml

　　［１２］John Tagliabue, 1996, New York Times, 17 August, p34.

　　［１３］Cybersteering，19992002, “How did the international giants get their names?”, http://wwwcybersteeringcom/trimain/history/nameshtml

　　［１４］RSridharan, 1998, “The Hero Group:can the Munjals survive?”, Business Today, 7 January.

　　［１５］［１６］参见注释［３］。

　　［１７］HowStuffWorks, 2002, http://wwwhowstuffworkscom/twostroke3htm

　　［１８］参见注释［３］。

　　［１９］Brian Carvalho and Swati Prasad,2001，“Bike wars”, Business Today, 2 September.

　　［２０］参见注释［１９］。

　　［２１］参见注释［３］。

　　［２２］来自 http://wwwherohondacom/a/press_mainhtm

　　［２３］［２４］参见注释［３］。

　　［２５］来自 http://wwwherohondacom/a/press_mainhtm

　　［２６］参见注释［１９］。

　　［２７］Barry Janoff, 1999, “Supermarkets go au naturel”, Progressive Grocer, vol78, issue 3, p75.

　　［２８］Dennis Roth, 2000, “Americas fascination with nutrition”,Food Review, JanuaryApril, p32.

　　［２９］SCGwynne, 1998, Time, http://wwwtimecom/time/magazine/1998/dom/980223/businessthriving_on_hea4html

　　［３０］来自http://wwwwholefoodsmarketcom/products/preparedfoodshtml

　　［３１］Steve Dwyer, 1997, “The right prescription for maturing”, Prepared Foods, February, p12.

　　［３２］Buck Jones, “Deli Update 1997”, Progressive Grocer, vol76,issue 4, p131.

　　［３３］参见注释［２７］。

　　［３４］German Munoz, 2001, “Whats feeding organic growth?”, Natural Foods Merchandiser, June.

　　［３５］来自http://wwwwholefoodsmarketcom/investor/AR00letter.html

　　［３６］Erin Kelly, 2000, “Healthfood chains spar for baby boomers”, Fortune, 3 April,p56.

　　［３７］Paul Hemp, 2001, “Managing for the Next Big Thing:an interview with EMCs Michael Ruettgers”, Harvard Business Review, January, p132.

　　［３８］Daniel Roth, 2002, “Can EMC restore its glory?” Fortune, 22 July, pp107110.

　　［３９］EMC, 2002a, “A brief history of EMC through 1998”, http://wwwemccom/about/emc_story/brief_historyjsp.

　　［４０］［４１］参见注释［３９］。

　　［４２］来自http://wwwemccom

　　［４３］参见注释［３９］。

　　［４４］参见注释［３７］。

　　［４５］EMC, 2002b, “EMC profile”, http://wwwemccom/about/corp_profile/indexjsp?openfolder=all

　　［４６］［４７］参见注释［３９］。

　　［４８］参见注释［３７］。

　　［４９］参见注释［４５］。

　　［５０］EMC, 2001, “EMC Symmetrix names ‘Product of the Year’ by Network Magazine”, http://www.emc.com/news/press_releases/view.jsp?id=876

　　［５１］Nelson DSchwarz, 1999, “The tech boom will keep on rocking”, Fortune, 15 February, p72.

　　［５２］David Kirkpatrick, 1999, “Storage!Storage!Storage!”, Fortune, 15 February, p72.

　　［５３］参见注释［３７］。

　　［５４］Daniel Lyons, 2001, “Whats eating EMC?”, Forbes, 26 November,pp6265.

　　［５５］参见注释［５４］。

　　［５６］Faith Keenan, 2002, “Everybody wants to eat EMCs lunch”, Business Week, 2 September, p77.

　　［５７］Cary Taubes, 1995, “The rise and fall of Thinking Machines”, IncTechnology, issue no3, p61.

　　［５８］Joshua Hyatt, 1985, “Breakthrough:startup fever may return to computer industry”, Inc, August, p15.

　　［５９］Omni, 1992, “Danny Hillis:interview”,October.

　　［６０］［６１］参见注释［５７］。

　　［６２］The Economist, 2001, “Rethinking machines”, 24 March.

　　［６３］［６５］参见注释［５７］。

　　［６６］Michael EKnell, 1994, “Cuts for computer maker Thinking Machines goes Ch11”, Boston Herald, 16 August, p27.

　　［６７］John Markoff, 1992, “Company news:superduper computer;it may be faster than anyone wants”,New York Times, 10 June, pD3.

　　［６８］Geoff Baum, Lee CPatterson and Evantheia ForbesSchibsted, 1996, “Why they fail”, Forbes, 7 October.

　　［６９］参见注释［１９］。

　　［７０］参见注释［３７］。

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