领导与决策

　　领导的职责及功能发挥到最高点就是做出决策。如何决策、决策的效果如何是检验现代领导水平的重要标志。

　　决策是现代领导者的主要职能之一，基层、中层及高层等不同层次的领导者须根据自己的职责权限，做出属于自己职权范围内的有关决策。基层决策主要是解决作业任务中的实际操作问题。中层决策主要是关于一定时期的任务安排，或解决生产与运作工作中的某些宏观问题。高层决策解决的是关系全局的重大问题。不同层次的领导者，应该只决策各自层次的决策问题。

　　群体决策与个体决策

　　优点有二：一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员 对决策方案的接受性。

　　群体决策与个体决策相比的缺点是：群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等

　　素的影响，群体决策的效率相对较低。

　　决策方案的执行

　　决策之后怎么办？这是任何领导者都必须回答的问题，既是理论又是实践问题。

　　一般说来，现代领导的运筹活动中的人、财、物、时间、信息等对象中的人既是被领导者，又是特定范围内的领导者，是身兼二任的。人具有巨大的能动性，是现代领导活动中最为重要的因素。现代领导的运筹活动，就是如何正确而有效地处理上述对象及其相互关系，以达到领导的基本目标。将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：

　　(1)、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；

　　(2)、确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；

　　(3)、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

　　(4)、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

　　决策的影响因素

　　由于决策不是在真空中进行的，而是由人在一定的环境的条件下通过组织成员的参与而进行的，因此，决策过程会受到组织内外各方面因素的影响。影响组织决策的主要因素有以下几个方面。

　　1.环境 外部环境对组织决策的影响是不言而喻的。

　　这种影响表现在：

　　1、 影响决策的频率和内容

　　2、 因决策而相互影响

　　3、组织文化(企业文化)：

　　所谓企业文化，是企业长期形成的共同拥有的价值体系，它决定着企业中每个成员的世界观和方法论(反应方式)。

　　企业文化对决策的影响体现在整个决策的全过程，具体表现在以下三个方面：

　　一是影响决策方式的选择。

　　二是影响备选方案评价标准的确定。

　　三是影响决策过程的组织。

　　1、企业文化通过影响组织成员对变化、变革的态度而对决策起影响和制约作用；

　　2、企业在决策过程中是采用更民主的作风还是集权的做法，不同的企业是因企业文化而有所差异的。

　　3、过去的决策：

　　一般地说，组织的决策或多或少要受到过去决策的影响，因此，决策大都是“非零起点”决策。

　　1.过去决策由现任作出，大多不愿意对以往决策做重大调整，他们要证明以往决策的正确性；

　　2.过去决策与现有决策者关联性不大，则作出较大调整与变革的可能性就很大。

　　4、决策者对风险的态度

　　风险来自于不确定性。很显然，任何决策大都带有一定程度的风险性。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。

　　愿意承担风险的决策者，采取的行动具有攻击性，选择的方案风险性较大。保守的决策者，反应被动，选择的方案风险性较小。

　　5.决策时间的紧迫性

　　影响决策的人为因素

　　作为一个决策者，既要进行正确的决策，也要尽量地减少决策过程中所花费的成本。你就要清楚你处于什么样的氛围和环境之中，要正确认识你的公司和周围的人，同时也要正确地认识你自己。理清了这些人为因素，你的决策将会更加有效。

　　1)“政治因素”。决策背后的“政治”因素，它会影响决策的制定。决策的体制影响决策的效率和质量。

　　2)企业文化。要认识你的企业文化，要清楚地明白良好的企业文化能够帮助决策的制定，良好的决策也可以塑造良好的企业文化。

　　3)其他参与决策者。要对其他参与决策的人的能力充分信任。不要只认为自己具有决策的能力，其他人也具有相应的能力。

　　4)你的同事。要时刻掂量你所有的同事可能会对决策造成的影响。

　　5)企业的代理人。记住，如果你拒绝了一个代理人的建议，你一定要耐心地解释清楚原因。

　　6)自我的能力。要清楚一个人的能力总是有限的，不要固执己见。

　　7)直觉思维。要重视智慧性的直觉思维，在决策中的重要性。

　　计划与控制

　　计划的作用：

　　在实际工作中，经常会听到这样的说法：“计划不如变化”，但组织为什么还要制定计划呢？也就是说，计划的作用在哪里呢？

　　1.为落实和协调组织活动提供保证

　　2.明确组织成员行动的方向和方式

　　3.为组织资源的筹措和整合提供依据

　　4.为检查与控制组织活动奠定基础

　　控制与计划的关系

　　控制与计划的关系相当密切。如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及彼此衔接的计划方案，那么控制工作则是务必使一切管理活动都按照计划进行。因此，计划和控制实质上是一个问题的两个方面而已。

　　控制与计划的关系具体表现在以下几个方面：

　　计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控制就成了无本之末；而控制是计划得以实现的必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将流于形式。

　　计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行，效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息从而提高计划的质量。

　　许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。

　　计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果了。

　　计划性与灵活性的关系

　　计划工作必须随机应变，因地制宜，而不能够僵化、教条。在某些情况下，具有明确性的具体计划可能更适宜，而在其他情况下也许正相反，仅给行动施以宽松的指导的指向性可能会比具体计划更为有效。计划工作本身与灵活性并不矛盾。

　　首先，计划并不是为了消除变化，而是基于对未来所可能发生变化的预见来对组织活动做出安排。

　　其次，管理者制定计划的目的和制定计划的正确方式，应该是预测变化并制定最有效的应变措施。

　　最后，备选计划方案的制定，就是对灵活性的保证。

　　滚动计划法

　　由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期的对计划做出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机的结合起来。

　　滚动计划法有以下优点：

　　(1)适合于任何类型的计划。

　　(2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目标无须做出十分精确的规定，从而使计划在编制时有更多的时间对未来1-2年的目标做出更加准确的规定。

　　(3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起。

　　(4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。

　　控制的构成要素

　　1)控制标准

　　控制标准是控制工作的前提，是检查实际工作的依据、尺度。

　　2)偏差信息

　　指实际情况或结果与控制标准之间产生偏离的信息。

　　3)矫正措施

　　为了使组织的活动与目标计划相一致。

　　控制的过程

　　1)、制定控制目标，建立控制标准。

　　控制目标、控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。如果没有控制目标、标准，便无法衡量实际工作，控制工作也就失去了目的性。

　　2)、衡量实际工作，获取偏差信息。

　　偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求之间所发生偏离程度的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。

　　3)、分析偏差原因，采取矫正措施。

　　任何控制行动都是针对问题及其产生的原因而采取相应的解决决策。控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上。不正确的归因会导致控制行动的低效、无效甚至负效果。

　　总之，控制目标与标准、偏差信息、矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。无论在什么地方，也无论控制的对象是什么，着眼于纠正偏差的控制过程都包含着三项基本因素，要求开展与这三项要素相对应的工作步骤。下图的外圈就反映了以“纠偏”为目标的控制工作过程的步骤。

　　控制的类型

　　管理控制按照分类标准的不同，可以有各种各样的分类法。其中最常见的一种分类是，根据控制信息获取的方式和时点不同而将管理控制划分为预先、现场、事后。

　　预先控制 —— 预先控制是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取措施，将可能的偏差消除于产生之前。如组织总要制定一系列规章制度让员工遵守，以这种事前对基本行为的规范保证工作的顺利进行。再如，企业为了生产出高质量的产品而对进厂原材料进行检验，对员工进行上岗前培训等，这些都属于前馈控制。前馈控制是一种防患于未然的控制，所以通常亦称作预先控制。

　　预先控制的内容、重点和目的

　　控制内容：对活动最终产出的确定和资源投入的控制。

　　重点：防止资源在质与量上发生偏差。

　　目的：保证某项活动有明确的绩效目标、保证各种资源要素的合理投入。

　　预先控制的优点

　　(1)防患于未然。前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；

　　(2)、适用于一切领域所有工作；

　　(3)、针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施，不易与员工发生冲突。

　　前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。

　　预先控制的缺点

　　及时、准确的信息难以保障。前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。因此，主要归纳以下三个缺点：

　　1)、需要大量准确信息；

　　2)、需对过程充分了解；

　　3)、需要及时了解新情况及问题。

　　从现实来看，要做到这些是十分困难的，因此，组织也必须依靠其他方式的控制。

　　现场控制 —— 在工作正在进行中所施予的控制，叫做现场控制，也称作同步控制或同期控制。管理者亲临现场就是一种最常见的现场控制活动。

　　现场控制的主要职能

　　现场控制主要有两大职能：监督与指导

　　监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；

　　指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。

　　现场控制的优点

　　有助于提高员工的工作能力和自我控制能力。

　　现场控制的缺点

　　(1)、受时间、精力和业务水平的限制。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式；

　　(2)、应用范围较窄。一般来说，对于便于计量的工作较易进行现场控制，而对一些难以计量的工作，就很难进行现场控制；

　　(3)、易产生对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。

　　反馈控制 —— 反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故常称作事后控制。这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行纠正。比如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等，这些都属于反馈控制。

　　反馈控制的弊端

　　反馈控制的主要弊端：在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产生，只能“亡羊补牢”。

　　反馈控制的优点：

　　优点：总结规律，为进一步实施创造条件，实现良性循环，提高效率。

　　反馈控制的作用

　　反馈控制可在如下三方面发挥作用：

　　一是在周期性重复活动中，可以避免下一次活动发生类似的问题；

　　二是可以消除偏差对后续活动过程的影响，如产品在出厂前进行最终的质量检验，剔除不合格品，可避免这些产品流入市场后对品牌信誉和顾客适用所造成的不利影响；人们可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一轮工作的正确开展提供依据；

　　三是反馈控制可以提供员工奖惩的依据。

　　因此，在实际工作中，反馈控制得到了相当广泛的应用。

　　有效控制的原则

　　为了使控制工作做得更加切实有效，这里对管理控制中一般需要注意的几条原则概括如下。

　　1).控制应该同计划与组织相适应

　　管理的各项职能相互关联、相互制约。不同的计划具有不同的特点，因而控制所需的信息也各不相同。例如，对成本计划的控制信息主要是各部门、各单位甚至各产品在生产经营过程中发生的费用；对产品销售计划的控制，则要收集销售产品的品种、规格、数量和交货期的情况。同样，控制还应当反映组织结构的类型和特征。组织结构既然明确规定了企业内每个人所担任的职务和相应的职责权限，因而它也就可以成为确定计划执行的职权所在和产生偏差的职责所在的依据。由此也说明了，有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，只能是空谈。

　　健全的组织结构有两方面的含义：

　　一方面，要能在组织中将反映实际情况和工作状态的信息迅速地上传下达，，保证联络渠道的畅通；

　　另一方面，要做到责权分明，使组织结构中的每个部门、每个人都能切实担负起自己的责任。否则，偏差一旦出现就难以纠正，控制也就不可能得以实现。

　　2).突出重点，强调例外

　　组织是在一个完整的计划执行过程中选出众多的关键点，把处于关键点的工作预期成果及其影响因素作为控制的重点。在这样的情况下，管理人员不必完全了解计划执行中的全部具体细节，就能达到对工作有效控制的目的。控制要突出重点。管理者不能也没有必要事无巨细对组织活动的方方面面都进行控制，而是要针对重要的、关键的因素实施重点控制

　　控制也应强调例外。管理者将控制工作重点放在计划实施中的例外情况上，可以使他们把有限的精力集中在真正需要引起注意和重视的问题上。

　　3).具有灵活性、及时性和经济性

　　灵活的控制是指控制系统能适应主客观条件的变化，持续地发挥作用，控制工作本是变化的，其依据的标准、衡量工作所用的方法等都可能会随着事情的变化而变化。控制工作还必须注意及时性。信息是控制的基础，为提高控制的及时性，信息的收集和传递必须及时。

　　4).避免出现目标扭曲问题

　　要辨别次一级控制标准的从属性和服务性地位。组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时，最容易发生目标与手段相置换的问题。管理者在控制工作过程中特别要注意到次一层级控制标准的从属性和服务性地位，这点对于成功、有效地实施控制至关重要。

　　培养组织成员的自我控制能力

　　员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者，所以，员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。

　　自我控制具有很多优点。首先，自我控制有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性。自我控制是员工主动控制自己的工作活动，是自愿的。这样，他们在工作中便能潜心钻研技术，对工作中出现的问题会主动设法去解决。其次，自我控制可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出。再次，自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。实际工作人员可以及时准确地掌握工作情况的第一手材料，因而能及时准确地采取措施，矫正偏差。

　　当然，鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味着对员工可以放任自流。员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有助于组织整体目标的实现。管理者要从整体目标的要求出发，经常检查各单位和员工的工作效果，并将其纳入企业全面控制系统之中。

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