授权对职业经理人来说很重要，那么选择合适的被授权人是关键，所以需要制定一个选择标准，它会帮你从茫茫人海中找到你所需要的人才。

　　重专业技能

　　研究解决一项很困难的问题时，一般要有一个专家或在本行业特别有成就的工程师。这样对研究问题有直接作用。专家或工程师能够解决技术上的问题，而工作小组人员能够解决生产上的问题。许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。

　　惟贤惟德

　　有德才兼备的人才，进行授权的领导才可以轻松很多，下属之间的关系在这批人的推动下也可以良好地运转。领导者授权就应该授给有才之人。在有才的同时，也必须有德。确保被授权人能坦诚、认真，一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人分摊本属于他的职责工作，如“我有权规定每天的工作量”。用有才无德之人，组织内部极易发生摩擦，而用德才兼备的人，内部关系就和谐多了。

　　领导选择贤德之人加以任用，就外部效应而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名而来，另一方面为公司带来了信誉并为群众所接受。

　　领导者择才而用，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面省去自己管人用人，另—方面有这些人在重要位置上不必担心“祸起萧墙”。

　　不拘一格选人才

　　为人办事最忌讳按定式而没有变通，择人也是一样。经理人选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时经理人还应时时接受新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择被授权者。总的说来，就是不要从资历和声望等现实的条条框框来考虑。

　　其实要选择一个人才，途经是多方面的，完全地按照一种模式只能是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多加注意，经常从其他方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了，也不会感到手中的权力授不出去了。

　　用人要疑，疑人也要用

　　在用人问题上，我们常常会求全责备和走极端。在授权过程中，有的是一概不相信别人，事事亲自决策；有的是过于相信下属，授权后不要监督。导致的结果不是自己累死就是被下属害死。解决的思路就是我们要改变“疑人不用，用人不疑”的观念。因为疑人不用，就没有人可用，没有一个人一开始我们就能完全了解；用人不疑，就会诱惑人犯罪，因为人是会变的。我们应该清楚的是，用人要疑，疑人也要用。授权不等于放权，无论给他多大的空间，也要“抓牢放飞风筝的那根线”，监控权一定要掌握在手中。刚开始不了解时可随时检查，监控要到位。授权是一个过程。在没有监控体系之前，工作再累、效串再低也得自己

　　管。一般认为：“控制过头总比失控好。”通过这样一个过程，最终达到用人不疑，放心让下屑去做，因为我们有一个监督体系，他干不了坏事；疑人不用，若很长时间还是无法了解此人，则坚决不用。

　　不求完人

　　“金无足赤，人无完人”，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道，“人非圣贤，孰能无过”。若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，就会不仅得不到人才，弄不好还会使人才外流。

　　不求完人就是不计较其细微的错误，也不在乎其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，其有才镍就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意料不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难划清是非，有时只见外表而看不到本质，从而导致人才的流失，更别说去授权了。

　　职能相称——小才小用，大才大用，量才施用

　　人才的个性差异，不仅表现在能力的类型特点—亡，而且还表现在能力的水平上，也就是能力的大小不同。因此，如何使一个人的才能和他的职位相称，是用人之道的重要方面。人才只有得到与其能力相适应的职位，才能纵横捭阖，大显身手，充分施展其才智，实现人的自身价值。作为企业人才来说，企业的各种岗位只有让能胜任该职能的人员去充任，才能充分发挥企业人才的作用。

　　要做到职能相称，既要防止大才小用，又要避免小才大用。富有形象思维的我国古代人曾以生动的比喻说明了这个道理。如《淮南子》曾记载：让老虎去捕老鼠，如大才小用；以小口袋装大东西，则如小才大用。所以，小才应小用，大才应大用，量才施用晕为恰当。

　　因事择人

　　企业领导者在向下属授权时，授权者应该根据实际工作和需要，选择合适的人选；要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助职业经理成事，反而会把事情弄坏，职业经理必须切记“爵以功授，职以能授”的古训，引以为戒，尽量避免授权不当给工作带来消极影响。

　　被授权者必须是领导者的直接下属，切忌越级授权

　　企业领导者在授权时，一定要注意管理的层次性，不能把权授给自己直接管辖范围以外的人，更不能越级授权，以免引起管理上的混乱。