主 办：中国经营报商业新知部

　　联合主办：中央电视台绝对挑战栏目

　　主持人：吴威

　　嘉宾：

　　武汉中百集团董事长 汪爱群

　　复兴实业总经理 汪群斌

　　宁波波导公司副总经理 蒲 杰

　　三亚喜来登酒店总经理 那瑞帝(意大利)

　　北京人众人教育发展公司总裁 杜 葵

　　北京大学光华管理学院副教授 王亚非

　　浩竹猎头首席顾问 王常江

　　中央电视台《绝对挑战》栏目制片人 詹 未

　　(本报实习记者 温秀)

　　成长冠军遭遇人才短缺

　　主持人：有一个寓言是这样的，一位母亲让自己年幼的儿子拼一幅世界地图，没想到儿子的速度快得让人吃惊。母亲后来发现，原来世界地图的背面是一个人的照片。故事的结论是，“人对了，世界就对了”。

　　人才在企业中的重要作用，毋庸置疑。我猜想，对于在座的几位企业家来说，你们遇到的情况可能更加富有挑战性——公司快速成长，你们要在短时间里找到足够数量的经理人员，可不是件容易的任务。

　　汪爱群：1996年，我刚担任武汉中百集团董事长时，中百还只有一家仓储超市。但是经过几年的高速发展，我们的百货店、电器专卖店、仓储超市、便民超市的网点超过了300家。从1998年到现在，我们的销售收入从不足5个亿迅速增长到将近60亿。我们的网点和销售规模，每年都在以50%的速度增长。

　　在这个过程中，人才匮乏是我们在快速发展面临的最主要的问题。人才的短缺直接影响到企业的发展战略、管理水平以及工作绩效的提高。我认为，如果人才跟得上，那我们的企业发展还会更快些。人是最根本的要素，有了人，没有项目和资金，可以去找。但没有人，一切都无从谈起。

　　汪群斌：对复星来说，也面临着同样的问题，在这方面我们积累了很多教训和经验。因此，现在我们做决策的时候，非常关心人员的问题。

　　一件事要不要做，一个项目要不要投资，我们的标准有两条。一是我们从事的行业，开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度看的。二是企业是否拥有国内一流的团队，去帮我们实现经营目标。二者缺一不可。否则再好的机会我们也不去做。

　　比如医疗器械。我们在1997年就看好这个行业，但是直到2000年我们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。因为我们认为好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。

　　蒲杰：我很赞同汪总的说法。做决策的时候，很大程度上要考虑有没有合适的人才。就像再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。是什么在起作用呢？是人。

　　比如波导涉足做汽车。汽车这个行业不好好？很好。但是你一定要有很好的人去做，如果没有这个人是不能做的。坦率地说，就目前波导整体来看，人才匮乏这个问题非常突出，我们现在有很多新的项目需要开发、推动，但总觉得没人。

　　不过，人才缺乏实际上是每个企业都可能面临的困境，只不过高速成长的企业更急迫。

　　詹未：高成长性企业对合适的人才需求之迫切，从我们在做电视节目时也能感受到。

　　我们人力资源栏目《绝对挑战》自开播以来，企业界参与之踊跃，出乎我们的意料。到目前为止，大概有300多家企业都很迫切地要参加节目，希望可以通过电视传播渠道找到合适的人才。我印象比较深的一次是VOVOL来参加节目，结果一下子把三个候选人全都招去了。宝马公司看了节目之后，也跟我们探讨怎么样可以尽快地找到尽可能多的优秀管理人才。由此发现，经理人才缺乏不光是民营企业的困难，也是外企的问题。

　　缺什么？补什么？

　　主持人：当企业高速成长时，最缺乏什么样的经理人才呢？

　　汪爱群：我觉得现在大部分企业最缺乏的可能是执行层的人才。以武汉中百为例。我们发展的过程，就是不断兴建或购并销售网点形成连锁企业的过程。这其间需要大量的执行层面人才。

　　从管理理念和经营流程来看，我们和国际上一些非常优秀的零售企业集团，差距并不大。毕竟有现成的经验可以借鉴。真正的差距在于我们的执行力不如人家。因为我们没有一批十分得力的人去把企业的经营理念和管理规程落到实处。怎么样找到或者培养一批有力的执行者，对我们来说很重要。

　　汪群斌：复星在业务扩张过程中，着力寻找的是一个独立运作的核心团队。如果没有合适的人和团队，我们宁愿暂时放弃一些机会。

　　那么，什么样的团队是我们需要的呢？有这样几个标准。首先看这个团队有没有一个行业领军人物。其次，这个核心团队有没有过往业绩，他的业绩有没有非常良好的口碑。第三是有没有一些理想和抱负。第四就是讲不讲游戏规则。

　　詹未：根据参加《绝对挑战》的企业的反馈，企业最缺乏“实力派”。所谓实力派，和汪总说的有执行力有些类似。这样的“实力派”经理人员不是靠上管理培训班或读几年MBA便可以一蹴而就的，而是需要慢功小火“熬”出来。也正因为这个原因，当前国内的人才市场上，高级管理人才属于百分百的“稀缺资源”。

　　杜葵：在企业成长过程中，不同的阶段对人才的需求会有所不同。初创阶段，需要创业型人才，要有激情，要能够冲杀。这时候如果找一两个外企的人过来，可能不一定合适，因为他们讲的是战略战术，打的是正规战，未必适合民营企业初期野战军的路子。但随着企业的发展，比如像复星这样到了一定的规模，再往后就需要战略性人才。

　　王亚非：确实是这样。企业在创新阶段，可能无法拿到高精尖的人才，因为养不起。但是当企业发展了，原来的人不适合了，你就需要更好的人。这时原来的就不得不让他走了。这个阶段是不可逾越的。

　　汪群斌：没错。我们现在的人力资源总监，我们从1995年起就开始接触，但当时我们付不起他的薪酬。好在我们一直保持沟通，直到2000年，企业的各方面条件成熟了，我们才邀请他加盟。这个过程，虽然缓慢，但彼此之间充分的了解，从而使今后的合作更长远。

　　寻人“启示”：内部培养还是外部选拔

　　主持人：当缺少经理人员是高成长企业的常见问题，那么如何高效率地补足经理人员缺口就显得非常关键?

　　那瑞帝：刚才大家谈到在人力资源方面碰到的问题，其实不光在中国有，在其他国家也存在。这是个国际化的商业问题，无论你在哪里，做什么，想取得好的业绩一定需要卓越的人才。

　　2002年，我们刚到三亚做酒店，也同样碰到找人的问题。但是因为我们是全球性地集团酒店，所以我们可以很快解决这个问题，我们在初创时从集团的其他酒店引进一批中高层人才。虽然这么做，人才的成本会比较高，但是这对于一个国际性酒店集团并不是主要的问题。

　　王常江：我想很多企业家和我一样，真的很羡慕西来登酒店能够这么从容的应对难题。但是我也同样相信，国内绝大部分企业并不具备喜来登的集团公司这样的人才网络优势。那我们该怎么办？

　　简单说有两个办法：一是内部培养，二是外部引进。两个办法都有各自的困难。

　　内部人才的培养，比如在企业集团内部成立大学或者引进培训机构，可以使内部员工快速成长。尤其是对那些根本没有现成人才可挖的行业，必须重视内部培养。

　　我们有一个客户，他们成长速度快的原因就是内部多渠道的培养比较完善。除了培训之外，经理们被委以重任，挑了比较重的担子，得到了充分的信任和培养，所以成长得非常快。

　　外部引进，可以用猎头，也可以借鉴一种做法，叫做“全员猎头”，就是内部推荐，公司需要什么职位会在公告板上分布，公司里所有的人都可以向人力资源部推荐，而且推荐成功的内部有奖励制，费用远远低于猎头公司。当然他们有强大的选拔体系和测评体系，可以比较好的避免内部产生人情网络。

　　汪爱群：我们的人才战略是以内部培养为主，结合外部引进。

　　外部选拔的，是一些能力强、影响力大、企业内部一时难以培养出来的人才，帮我们完成体制创新和流程重组。对于企业大批需要的，同时也是十分重要的执行层人才，我们往往更倾向于内部培养。

　　外部选拔可以为企业带来新的技术、理念和管理手段，而且选择余地大，并且能在一定程度上缓解企业内部的矛盾。但这种引进往往需要较长的考察期和磨合期，需要重新定位、培训，熟悉流程乃至进行文化融合。而且外部选拔的成本比较高，决策风险也很大。比如，我们从港台请来的一些跨国连锁企业的管理者就曾出现比较严重的决策失误。

　　内部培养的经理人往往忠诚度比较高，风险小，费用低。同时也是一种有效的激励机制，有利于稳定企业大局。当然这种方式也会存在团体思维的局限，并且容易近亲繁殖，产生裙带关系。另外，因为现在培训市场能够提供的培训也有很大局限，在一定程度上影响了我们进行内部培训的效果。

　　蒲杰：我们也是内外结合。在陌生领域，我们可能大量使用空降兵；而对老的领域，内部的培养和提拔机制可能更重要。因为新的领域就像一张纸，你怎么画都可以，相对制约就少一些，比如说目前在数字电视领域。

　　在公司老的业务领域，我们更愿意进行内部培训。我们有好几个内部讲师不断地培训我们的员工，也外派员工参加MBA的培训。

　　但是，回想当年开疆拓土的时候，主要的办法就是在“干”中学，在实践中培训。1998年，波导决定从寻呼机转型做手机。当时要与国外品牌竞争，靠产品不行，价格根本没有优势，我们惟一可以做的就是在渠道模式和推广模式上下功夫。

　　这个时候，我们就遇到人才短缺的问题。波导做短渠道的销售，意味着要迅速建立一个全国性网络才有优势。但是没有人，以前的人基本都是做寻呼机的，没有做手机的经验。但当时企业没有太多的选择，只能给现有的人机会，只能相信他，让他去开拓这个市场。但究竟合不合适，我们没有把握。

　　最终我们成功了，但是这份成功是来自于拼命的边干边学。所以，真的非常羡慕那瑞帝先生所在企业的状态。

　　汪群斌：有的时候我们在引进空降兵和职业经理人的时候也有顾忌，我们不怀疑他们的智慧和能力，而是担心它缺乏对企业的激情和感情，因为激情和感情是需要时间来培养的。比如一些国有企业的老总，虽然待遇很低，但仍然拼命在做，就是因为有一种感情在激励他们。

　　我们在找人的时候，就是要找这种充满激情的感觉。要找感觉，最好的办法就是沟通，沟通工作做足了，他对你的企业有了充分的了解和认同，进来以后就比较容易融合。

　　王常江：在人才和企业之间，猎头可以起到纽带和桥梁的作用。成功的空降需要三个条件。

　　第一要有侦察兵。要深入了解企业的环境，看看有没有空降的条件。比如企业的信用情况，老板的用人理念等等。

　　第二要有配合降落的部队，要有空中和地面的支持力量。在空投之前，要和地面保持畅通的联系，为空降寻找合适的时间、地点。而地面上要有人接应和掩护。要有人为空降扫清障碍，起码是提供一些地面信息，让人才的空降有基本的保障。

　　第三还要区分空降兵的性质是否适合该区域的作战条件。不同环境对人才的要求是不同的。猎头必须事先弄清楚空降部队的装备情况适合怎样的区域，以及需要援助的区域到底缺少什么样的人才。就像热带的兵是不适合寒带作战，这个问题很关键。适合才是最好的，否则对双方都是一种损失。

　　开源节“流”，高成长企业用人之道

　　主持人：吸引和培养人才的同时，企业如果不能保留住适合的人才，恐怕是得不偿失？

　　那瑞帝：喜来登酒店所在的喜达屋集团共享一个专门的内部人力资源系统。对员工而言，这是一个十分重要的人才通路，他们的职业发展空间可以通过网络化得到极大的拓展。

　　另外，集团内部各个层次都会有自己的人才保留计划，这是一个综合的人才管理项目。其中有许多具体的培训计划和激励机制。针对不同级别的员工有不同的“导师计划”。

　　在培训之外，西来登还为员工提供了实习和拓展的空间。经过选拔和培训的优秀员工，我们会尽可能创造机会，让他们得到锻炼。他们或者被派到海外或国内其他优秀的酒店进行锻炼，或者承担一些特殊的项目计划。另外级别较低的员工，还有机会参与更高级别的管理实践。总之，我们通过各种激励方式，把员工培养成他们想要成为的人。

　　汪群斌：对于人才的流动不能一概而论。在复星，我们把人才分成三类，一类就是核心的企业家和企业家团队。第二类就是职业经理人和中层干部。第三类是普通的企业员工。对于企业的员工和中层干部、职业经理人，我们主张适度流动，流动可以促进企业的开放和发展。 对于核心企业家来讲，我们一定要把他们留住，办法是提供有国际竞争能力的薪酬体制。第一个就是薪酬市场化，。第二是让他拥有他所从事的板块或者企业的股权，通过经营者持股、期权等等方式，我们把他个人利益和企业长期利益紧密结合起来。

　　主持人：可能还有一个棘手的问题，就是有的员工不管待遇如何，处境如何，都还存着为自己干的念头。他们想要自己当老板，对这些人，企业怎么看？

　　汪群斌：套用一句话，“不想当将军的士兵不是好士兵”，我们可以说，不想当老总的员工也不是好员工。

　　比如，我们的副总经理，想要当总经理，这种想法很正常的，我们要包容。同时我们要认识到这可能恰恰也是企业发展新的机会。他走向社会以后，可能成为你的企业的一个合作伙伴，因为他对你的企业很了解。

　　铁打的营盘流水的兵。人才流动是无法避免的。所以必须有一套合理的制度来防止可能的人才流动给企业带来的管理危机。

　　我们现在正在进行企业人才的盘点，随后将会制定一个长期的员工发展计划。这样工作首先要深入分析当前企业人才状况，看看企业究竟缺什么，企业现有员工具备哪些基本素质，有哪些必须的东西还没有掌握，然后有针对性的培训或引进人才。另外要进行的最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划当中，每个关键岗位，我们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。

　　精彩言论：

　　有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。

　　再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。是什么在起作用呢？是人。

　　铁打的营盘流水的兵。人才流动是无法避免的。所以必须有一套合理的制度来防止可能的人才流动给企业带来的管理危机。

　　空降要具有几个先决条件，一是要有侦察兵，二是要有配合降落的部队，三是要区分空降兵的性质是否适合该区域的作战条件。

　　“不想当将军的士兵不是好士兵”，我们可以说，不想当老总的员工也不是好员工。

　　(中国经营报实习记者 温秀)