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　　长虹作为老牌电视厂商，面临严峻的互联网化挑战，CHiQ品牌正是在此背景下诞生。

　　前段时间，长虹CHiQ二代电视在绵阳发布。此次发布会的最大亮点是主角由长虹董事长赵勇换成85后产品经理陈科宇，这在长虹历史上是破天荒之举。

陈科宇

　　产品经理机制到底对长虹产生什么样的冲击？一个老牌国企的互联网升级经历了哪些关键选择？

　　选择1：如何跟手机、平板抢夺年轻人

　　CHiQ二代的幕后操盘手正是陈科宇及其团队。

　　回 顾陈科宇短短5年长虹生涯，其晋身速度之快令人惊叹不已。2010年，陈科宇进入长虹多媒体技术平台研究所；2013年，他晋升为应用开发组组长，牵头完 成电视产品的界面开发工作；2014年3月，他通过公开竞聘进入长虹多媒体全球产品策划中心，担任应用规划部部长一职。

　　2014年年初，CHiQ二代项目正式启动。陈科宇率领80后年轻团队，践行互联网开发模式，“从用户中来，到用户中去”，通过对各类年轻群体和高端用户的深入调研、沟通及创意采纳，把握年轻人喜好和需求。

　　陈科宇思考如何把用户重新带回电视机前，“CHiQ二代市场定位是什么？”“CHiQ二代凭什么打动用户？”最终陈科宇发现手机、平板才是电视的最大杀手，因为电视不具备手机、平板的核心功能而被打入冷宫。

　　与同事交流想法之后，验证需求成为当务之急。在实际用户调研过程中，由于缺乏必要的沟通经验和技巧，陈科宇及其团队惨遭用户拒绝。好不容易找到用户求证，结果发现老人、小孩并非智能电视的核心用户，他们只满足于基本观看需求，比如老人看戏曲、小孩看动画片，过于智能反而增加其操作难度，而年轻人并未成为智能 电视重度用户。

　　无奈之下，陈科宇只好求助于长虹董事长赵勇。在了解产品设想之后，赵勇拍板决定调用内部一切资源，全力配合陈科宇的用户调研 工作。在UCD、快益点、销售中心、BBS社区中心、大数据中心等众多部门的通力协助下，陈科宇及其团队掌握成千上万的用户信息，包括学生、工人、教师等 十多种不同职业的用户画像。

　　其中，大数据和BBS社区对确定CHiQ二代研发方向贡献最为明显。长虹收集用户看电视的所有行为，分析用户喜 欢的电视节目和功能，比如陈科宇通过大数据发现80%家庭习惯在电视上看一周天气。BBS社区设置自由发言区，用户可就任何产品问题提出意见、建议、甚至 吐槽，最奇葩的是热心用户发表万字长文阐述对长虹电视的想法。陈科宇还通过引导用户参与“什么是你理想中的智能电视”有奖互动，进一步明确用户核心需求。

　　最终陈科宇确定CHiQ二代必须接入手机、平板的核心功能，用户把玩手机(应用和游戏)的时间重新转移到电视上。确定研发方向后，陈科宇及其团队投入到紧张的产品研发工作中，前后历时一年之久，陈科宇总结CHiQ二代经历2大关键选择。

　　一 是电视与外设互联是否需要连接线。早期陈科宇设想电视充当显示屏，所有功能都集中在App中，手机与电视之间不需要连接线，即WiFi环境下手机向电视发 送视频内容，当时团队认可这种产品形态，但现有技术无法实现导致创意流产。陈科宇面临艰难抉择，最终决定CHiQ二代增加连接线，原因是产品形态不能违背 电视本质。

　　二是电视芯+移动芯协同运算。CHiQ二代在一代基础上加入升级模块，即LOOK UP魔方内置移动芯片，如何让模块与电视协同运算成为困扰陈科宇的一大难题，“当时我们挣扎了很久，最终实现二者协同运算、存储”。如果把LOOK UP魔方比作手机，相当于把手机插在电视后面，手机应用全部投放在电视上，电视可管理手机上运行任务，部分场景下电视和手机两颗芯片能呈现出单颗芯片跑不 出的效果，而且界面风格统一，“‘M+双芯’智联技术是CHiQ二代最核心的技术创新，奠定里程碑式的产品级突破”，陈科宇表示。

　　选择2：利润10%归产品经理团队

　　近年来，小米、乐视等互联网公司野蛮杀入电视领域，对传统电视行业产生巨大冲击，长虹作为老牌电视厂商，面临严峻的互联网化挑战，CHiQ品牌正是在此背景下诞生。

　　数据显示，自去年3月长虹CHiQ一代上市至今，销售数量已占长虹智能电视的20%，销售金额占长虹智能电视销售总额的34%， CHiQ电视平均激活率为86%，平均活跃度为70%，远高于行业平均水平。

　　CHiQ一代的成功使长虹尝到互联网+的甜头，为打造更出色的下一代产品，长虹董事长赵勇把目光更多放在优化办事流程上，产品经理负责制成为推动产品创新的核心动力。

　　2014年3月，长虹启动产品经理负责制试点。通过内部业务和资源整合，组建软件与服务中心和数字营销产业集团，全力推进产品经理负责制，并完成相关制度建设和CHiQ产品经理的选拔任命，陈科宇在多媒体公司、空调公司任命首批产品经理的竞选中脱颖而出。

　　陈科宇对此改变深有体会，他总结试行产品经理负责制有两大原因：一是物联网时代，长虹这家传统企业急需储备懂互联网玩法、喜欢与用户打交道的年轻产品经理团队；二是过去以权力为导向的管理模式导致核心效率低下，无法与小米、乐视等推崇扁平化管理的互联网公司相媲美。

　　比如电视由硬件、光学、电路、软件、应用、商务等N个部门负责，每个部门相当于一个小山头，部门成员由各自老大管理，部门之间经常发生互相推卸责任、摩擦争斗等恶劣现象。去年9月，长虹全面启动产品经理负责制，此时CHiQ二代研发已持续一段时间。

　　“产品经理负责制最大的好处是一切以业务为导向，有效破除部门之间的合作壁垒，使产品整体推进更为顺利，效率也得到大大提升”，陈科宇表示。在陈科宇看来，产品经理负责制主要带来两大显著变化。

　　一是调动团队积极性，部门之间不再勾心斗角，所有心思和精力都铺在打磨产品上，“团队呈现前所未有的齐心”。二是信息高度共享，团队能更快更全面接触新事物，并及时掌握最新行业动态和产品方向，提升团队整体战斗力，这放在信息闭塞的过去简直无法想象。

　　长虹集团拥有9万名员工，大力鼓励内部创新和创业，年轻人选择担任产品经理做自己群体喜欢的产品，而产品经理负责制为有能力有梦想的年轻人提供晋升和高速发展的最佳通道。

　　“公司承诺，CHiQ产品上市后利润的百分之十属于产品经理及团队，由产品经理根据成员的表现和业绩进行分配”，陈科宇兴奋地说道。按目前产品经理身价来估 算，年轻人年薪百万甚至千万年薪不再遥远。与产品经理负责制配套的团队激励制度，对陈科宇及其团队的影响无疑是巨大的。

　　过去陈科宇只为领导 而非自身负责，做多做少做好做坏工资保持不变，工作积极性自然不高；现在各个部门身处同一条船上，真正发挥齐心协力的团队精神。比如，产品问世前一个月， 产品研发、设计、制造等已进入到最后攻坚阶段，团队成员每天奋战到凌晨2点，早上8点再照常上班，工作强度与互联网公司无异。“团队这种状态持续近一个 月，这在国企中极其罕见，我也是第一次看到这种情形”，陈科宇感慨道。