临近新年时，软银中华基金管理有限公司董事总经理后藤顺一先生来访。我问他，在互联网行业的寒冬里，风险投资商的策略有何转向，他毫不犹豫地说：“反正我们已不再看重商业模式了”。

　　1999年岁末，很多人把2000年视为“互联网商业模式年”，没想到它竟然结束得那么快。其实仔细想想也不奇怪：仅仅不过三四年工夫，互联网商业闪电般地催生出一系列新模式，可惜其中存在一个恼人的问题：每一种商业模式的寿命不是以月或以年计，而似乎只能以分钟或小时计。更糟的是，下一种商业模式好像总在证明上一种模式的无效。

　　比如说，一开始内容产业构建了一种很好的营收模式：内容供应商与联机服务商根据联机时间进行利益分成。然而，万维网所造成的市场结构很快使得这一做法难以为继。数不清的新冒出的网站免费向用户提供信息，在这种情况下，怎么可能维持收费呢？毕竟，用户具有巨大的价值，而收费使用会阻碍用户数量的增加。

　　顺理成章，广告驱动的商业模式诞生了。一旦认识到网络空间的大部分场所都必须免费，人们就开始琢磨如何把访问流量转化为收入流。办法并不难找，传统媒体一直在做把“眼球”出卖给广告商的工作，为什么网络不可以效法？

　　然而就像生活中的许多事情一样，只有少数玩家能玩转游戏。有一些站点扼守了人们不得不经过的交通要道，还有一些站点因内容、社区或商务的出色积聚了旺盛的人气，它们的确能给广告商带来回报。其他大多数网站却没有这么幸运。不错，广告能为这些站点带来一些收入，但你在街上摆个水果摊也能挣钱呀！广告模式不是放之四海而皆准的。于是，第三种经济模式——电子商务登场了。

　　电子商务指的是经由网络渠道卖真正的商品、挣真正的钱。消除中介能提高效率、增加利润，这已经成为老生常谈。可是，搞电子商务最出名的亚马逊网站，给人们带来的疑问比它能回答的问题要多得多。

　　至少，亚马逊没能消除中介渠道，而是严重依赖现有的图书经销商。它不过在传统的供应链当中用虚拟零售代替了实体零售。而且，它在市场营销、品牌和技术上花费甚巨，这使它短时间内无法实现赢利。它大举进入书籍以外的其它领域，在扩张时没有考虑那些领域的利润空间有多大。

　　亚马逊认为自己的逻辑站得住脚：先建立用户基础，利润会随后而来。且不说人们对亚马逊的怀疑是否成立，至少我们必须警惕地观察它的一群追随者的举动，这些追随者无法做到完全“克隆”亚马逊的优势。先捞眼球固然好，但“眼球”多了也会成为积压库存，关键是用什么招数把库存转化掉。

　　所以，一窝蜂地去“发现”什么具有决定意义的商业模式，恐怕是不智之举。归根结底，电子商务也不过是商务，像所有商务活动一样，存在无数“正确”的做法和无数将商业模式自由组合的方式。没有任何模式可以成为推动电子商务的万应灵药。无论咨询顾问和管理学者怎样把商业经营打扮成为一种科学而不是艺术，每一位实地操作者都清楚，经营更多地是一门艺术，几乎所有企业策略的高明之处都不在设计，而在实施。

　　有关商业模式的真相是，它们不提供解决方法，相反，每家公司的进步依赖于它的实际运营。所以，电子商务企业的成功，即便为技术科学所驱动，关键还在于管理艺术。新经济的稀缺资源是企业家人才，而且，越来越体现为经理人人才。文胡泳漫画陈曦