一位麦当劳餐厅经理的产生，至少需要上百万的投资与超过450个小时的训练，“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员职业规划以及全球化学习发展的呢？

　　在麦当劳的企业里，有超过75%餐厅的经理，50%以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。在美国，每12个人就有一个人是从麦当劳开始第一份工作，到底是什么关键的事情，可以造就这么多美梦成真的故事，其实和麦当劳的训练发展系统息息相关。

　　个人成长分享成功在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。

　　最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个很重要的关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。

　　做人力资源的人都知道“4个层次的训练成果评估”分别为“反应、知识、行为、绩效”。麦当劳很努力去达成这4个层次的评估。

　　第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以藉大家的反应调整以符合学员的需求。

　　第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学试，课程进行中也会有考试，主要想测试大学透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

　　第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

　　第四，在“绩效”方面，课后行动计划之执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。

　　在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

　　延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。

　　全职业规划培训麦当劳强调的是“全职业培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划。

　　麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，跟麦当劳的“梦想成真”价值观有很重要的关系。

　　在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。从怎么样去经营一个楼面——最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。

　　至于中级主管的发展，中级主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。例如，在我们训练发展这个部分，我本来不是一个专业的讲师，我以前做营运的时间很多，我做训练的时间，加起来只有三四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的实际工作，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。(文/张淑华)

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