财经时报 齐馨

　　什么样的管理人才是真正适合你的组织并且能够带领组织走向成功的人？是具有积极主动、归纳思维、影响能力、亲和友善、求实进取、自我克制力等等素质特征的人，还是"海归"、博士，拥有若干年的从业经验的人物？

　　在国内企业选拔人才的观念上，不管是内部提拔还是请来"空降兵"，似乎都难以绕开"伯乐相马"的情结。然而一千个伯乐也许就会相来一千种好马，就算是英国纯血马这样的高素质名马也不会适合长途货运。因此不设任何主观前提，完全以客观结果为取舍标准的选人方式才是如今HR的主流。

　　事实上，胜任素质方法并非因为"舶来"而一举流行，由于其客观而的思维方式、现实的操作流程以及在国外50多年的成功运用，使其真正成为发现客观人才标准的有效工具。IBM，平安保险，华为，联合利华(中国)等企业已经从提高人力资源质量的角度出发，将胜任素质方法应用于企业的人力资源管理体系，以提高组织效率，实现企业的战略发展目标。不仅是企业，政府部门也越来越把胜任素质的方法运用到选拔高级人才的实践中。据有关人士透露，中央组织部副部级以下的人选、航天员、飞行员以及北京市选拔双高人才等，都已经开始引入了胜任素质评价的方法。从这个意义上说，中国的HR体系也正在和国际接轨。

　　本期特邀请在胜任素质方面的著名中人网专家团成员之一陈为博士作为访谈的对象。陈博士在中国科技大学取得计算机学士学位，在美国密西根州立大学取得社会心理学硕士、博士学位，目前是德业企业管理咨询(上海)有限公司的首席顾问。曾经跟随著名心理学家、哈佛大学教授、胜任素质概念的创始人大卫·麦克里兰(David McClellan)博士多年，广泛深入地参加并主持过多项胜任素质研究和应用项目。

　　《财经时报》：国内企业中无论是在内部选拔中高层领导，还是外聘职业经理人，似乎都绕不开"伯乐相马"的情结，因此往往出现一种人才选拔的主观意志和标准的混乱。对此您的看法如何？您认为确定人才标准的误区有哪些？

　　陈为：在中国文化中确实有着对"伯乐相马"的欣赏，但"伯乐相马"难免有主观假设。组织的发展究竟需要什么样的人才？这是一个容易引起无休止争论的问题，缺乏统一有效的人才标准，是导致问题的一个重要原因。一些国内企业在发展壮大的过程中，常常出现人才判断的多人介入，这样每个人都有自己的选人标准，而标准多了实际上就是没有标准了。因此在提出人选时，往往出现有的人认为好，有的人认为不好的情况，甚至为此产生矛盾、造成内耗，成为困扰HR的一个难题。

　　我认为建立统一、有效的人才标准是人力资源的基础，一个好的标准需要满足两方面的条件。一是统一。只有统一，才称得上标准。同时，只有标准统一，沟通才能进行。否则公说公有理，婆说婆有理；二是要有效，这比统一还重要。有效性是标准存在的根本，无效的标准还不如没有标准。这样就可以避免无效的沟通。

　　在组织中确定人才标准有一些常见的误区。我把它们归纳为几种形式。一种是迷信式，"老佛爷的话准没错"，指迷信职位高的人的意见；一种是追星式，"镀过金的一定是本尊"，因此"海归"们成了大热门；漂流式，在赛马中发现好马，适者生存；偏见式，认为血统纯正的才是人才；主观判断式，只有我才知道什么是人才。

　　《财经时报》：基于胜任素质方法选拔人才的方式在国内目前越来越流行，为什么说这是一种客观公正的有效工具？

　　陈为：胜任素质听上去像是"智商"、"情商"之类，其实其概念远比此广泛。胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。在这个意义上说，任何特点都可能成为胜任素质，但这不是谁说了算的，这是根据数据的详细的分析、充分的比较后得出的，是提炼出来的，而不是假设出来的。胜任素质以组织效率、个人业绩作为衡量的标准，而与诸如博士、外向型、智商、家庭背景、血型、职业经历、价值取向、身高体重等没有必然联系。

　　胜任素质方法是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式、工作方法、操作流程。这是一种非常市俗与现实的方法，因此实用效果很好。其特点使其成为发现全面的人才标准的有效工具。

　　胜任素质方法在实施中主要包括三方面的工作。首先是建立任素质模型。在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质的要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比，提取企业需要的胜任素质。换句话说，就是树立一个虚拟人的榜样。下一步是建立测评系统。根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具，通常是以测试问卷、面谈方法、分析流程等得出。最后是建立应用系统。根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系，包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等。

　　《财经时报》：先进的HR管理理念认为"智力测验不能预测人的成就"，而是要"以结果论英雄"。您认为如何摆脱"看上去很好，用起来很差"的选人烦恼？

　　陈为：胜任素质是用的，而不是看的，它应该能够帮助组织取得好的结果。因此在思维方式上与人们平时的判断不尽相同，那些以习惯思维中的"明星"或是传统优势来判断人才往往会犯错误。

　　对胜任素质具体内容的界定，与组织所追求的目标直接相关。目标不同，内容也将改变。胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。举个大家都熟悉的项羽和刘邦的例子。

　　刘邦是汉朝开国皇帝，项羽却在乌江边别姬自刎。尽管在民俗文化中对他们两人的评价各不相同，总是为"优秀的"项羽惋惜，"窝囊"的刘邦居然成了皇帝。我认为这是两个人的个人特点导致了结果的差异。如果以做皇帝为目标衡量，就会发现虽然项羽俱备明星人物的特质，很招人喜欢，民间也流传着诸如"霸王别姬"、"四面楚歌"一类的故事，但我们比较一下两人的特点就会发现，项羽没有做皇帝的胜任素质。

　　比如项羽有万夫不当之勇，但却也是匹夫之勇，而刘邦文武功夫很一般，却有"君子之勇"；项羽是名门之后，楚国贵族，而刘却是无赖出身；项羽不能容人，而且性格刚烈，容不得委屈；刘邦却能做到大肚容人，而且该缩头时缩头，可谓有着政治智慧；项常常施惠于己，刘却施惠与人；项有着妇人之仁，刘却有王者之残忍；而项作为性情中人、本色英雄，成为"明星"理所当然，不过，刘的实用主义以及"流氓英雄"的结局却是皇帝。

　　《财经时报》：尽管胜任素质的方法在企业HR战略管理中已被证实科学而有效，但其实施起来也是一个复杂而且耗时耗力又耗财的项目，如何让企业高管认识并且支持项目的实施？

　　陈为：这的确是一个非常现实的问题。任何一个HR的实施要取得好的效果，都需要得到企业高层甚至是"一把手"的支持，如何说服他们起动并且支持确实是个问题。我认为一定要找到高管的敏感点或是头疼点。换句话说就是那些能让他们半夜会惊醒睡不着觉，而运用胜任素质方法能够解决的问题。比如民营企业发展急速又来不及培养人才，怎样识别有潜力能成才的人以维持企业的后续发展的问题。

　　另外，运用胜任素质方法的费用不应从HR的资金预算中支出，而应从企业战略管理规划的费用中支出，这样更有利于高层对项目的重视，同时也更能够达到好的实施效果。

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