前言

　　世界上本没有路，走的人多了也便有了路。

　　管理也是如此。

　　管理理论推陈出新，不断地制造流行。

　　虽然理论和工具不是灵丹妙药，管理也终究无捷径可走，但HR不妨以权变的视角来借鉴这些工具和方法，让工作更富有成效。

　　从本期开始，我们推出“HR工具大盘点”栏目，将对上世纪以来出现过的各种HR工具(包括理论、技术等)进行全景式介绍，敬请关注。

　　同时欢迎相关研究、咨询机构与我们联系及合作。

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　　根据读者需要，我们也可以有针对性地组织专题研讨和培训。

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　　20世纪60年代

　　1、目标管理(Management By Objective，MBO)

　　美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理模式被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。

　　MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，其精髓就是需要共同的责任感，依靠团队合作。这套系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO计划有4个共同的要素，它们是：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

　　企业必须具备统一的目标，主要目标也许只有一个，企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作，MBO才能取得成功。在实践过程中，管理的不同层级对企业要求的理解不尽一致，组织内部的等级也造成老板和下属之间对目标的理解出现偏差，下属抱怨老板根本不理解他们的难处，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。目标不是共同制定的，而是强加给下属的，彼此沟通不畅，这也是很多企业MBO流于形式的原因。

　　2、Y理论(Theory y)

　　“人之初，性本善。”道格拉斯·麦格雷戈曾提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

　　X理论基于以下假设：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作，必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。而与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出Y理论则是假设：员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；每个人能够承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。但Y理论还是能帮助HR改变管人的方式，改善管人的效果。

　　3、工作丰富化(Job enrichment)

　　当一位有20年工作经验的员工其实是重复了20次的1年经验，HR可能不能接受这个现实，但经验的重复累积确实没有给员工带来更多的回报。

　　郝兹·伯格研究表明激励员工最有效的方法，是重视他们的更高层次的需要。通过工作丰富化可以赋予员工执行工作中更多的控制权、责任和自由决定权，来加深工作的深度。与工作扩大化不同，工作丰富化集中于满足员工更高层次的需要上，两种方法可以混合使用，在扩大工作数量的同时，加入更多的激励，从而在两方面尝试改善工作生活质量。

　　工作丰富化带来很多好处。它的一般结果是角色的丰富化促进了员工的成长和自我实现。工作的建立鼓励了内在动机。因为动机不断增强，绩效就会提高，从而提供了一种更人道的和更高效的工作。消极行为也往往会减少，如离职、缺勤、不满和怠工。

　　当工作本身更具有挑战性时，当鼓励成就时，当有成长的机会时，当组织提供了责任、反馈和认可时，就会形成工作丰富化。但是，员工是判断什么使其工作丰富的最终裁判。管理者所能做的只是收集信息，确定什么能丰富工作，在工作系统中尝试这些变革，然后确定员工是否感觉到工作的丰富化。由于工作丰富化必须从员工个人的观点出发考虑，所以，如果员工拥有别的选择的话，并不是所有的员工会选择丰富化了的工作。从不同的工作需要的角度来说，这其中存在着一种权变的关系，有些员工可能更喜欢常规化工作的简单与安全。

　　4、弹性工作制(flextime)

　　“度假室里的决定，比在会议室里的更好！”这是美国商界曾流行的一句时髦名言，也是信息时代给人们带来的工作和生活方式转变的典型写照。

　　弹性工作制是一种以核心工作时间(如上午11点到下午2点)为中心而设计的弹性日工作时间计划。在现实中，大多数制定弹性工作计划的企业，都只许员工享有工作时间安排权，企业仍然力图把员工的工作时间控制在每天上午9点至下午5点之间这一传统“黄金时间”里。的确，一些企业得到了弹性的“实惠”：缺勤率降低，员工的“病假”减少，磨蹭到下班的现象也减少了。员工们也乐意心平气和地接受其他工作程序方面所出现的变化。

　　当然，弹性工作制也需弹而有度，企业管理难度明显增加，也是考验主管领导能力的时候了。而对于员工协作要求高的企业来说，弹性工作制显然不实用。不过从员工角度来看，弹性工作制给他们带来了工作和生活观的新变化。

　　企业更容易在事务性、专业技术性工作及管理工作中成功推行弹性工作制，经验表明：弹性工作时间计划的弹性越大，则带来的收益越高。不过，企业在“钟情”弹性工作制时，设计周全的工作计划也很重要。

　　20世纪80年代

　　5、自我管理团队(self-managing teams)

　　让员工做主！团队的力量是无穷的，抱团才能打天下。一些企业超越了协商和民主的参与形式，允许一些较大的决策由员工群体制定。这种改进的方法体现了群体讨论的广泛应用，充分利用了群体思想和群体影响。这些群体常常设法使他们的行动获得一致的支持，这反映了来自成功的日本企业的思想。

　　自我管理团队是一种更正式的群体决策方式，有时叫做半自由工作群体或社会技术团队。自我管理团队是一种自然工作群体，它被赋予了高度的决策自主权，并被希望能控制他们自己的行为和结果。其关键特征是，当团队成员学会获取新的技能时，管理者的作用降低或急剧变化了。

　　未完待续

　　下期将介绍：授权、绩效工资、魅力型领导、无边界组织、知识管理等

　　如果您对本文有任何想法，请联系sally.li@51job.com(黎婧敏)

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