一个只具有技术背景的年轻人，当准备走上人力资源管理这条新路的时候，也许有两点是要注意的：第一是必须具备良好的适应能力和学习能力；第二是面对压力时一定要有一个好的心态。

　　--访中兴通讯有限公司人力资源中心主任

　　文/陈斌

　　那是一个平常的下午，大约三点钟，还在公司市场部自己办公位上的陈健洲突然接到了一个电话，电话是总裁办公室打来的。总裁办公室通知陈健洲，总裁侯为贵要找他谈话。陈健洲看了看日历牌，从他1995年初加入中兴通讯到现在已经接近2年的时间，而总裁找他谈话却是第一次。就是1996年临近年底的这一次谈话，使得陈健洲的个人职业生涯发生了一次质的变化。

　　清华出来的技术工程师

　　作为清华电子工程系的高材生，1995年4月在加入中兴通讯之前，陈健洲在清华园里呆了8年。当他拿到硕士学位之后，有机会攻读博士学位，但陈健洲婉转谢绝了导师的好意。"那时的我已经在清华读了8年的书，非常渴望所学的知识能够在实践中得到应用。作为学生，自然缺少这种机会，所以当中兴通讯来清华要人的时候，我的老师就推荐了我。"

　　当时的中兴通讯只在行业内有一定的知名度，陈健洲对中兴通讯的了解也仅限于中兴通讯是深圳一家发展迅速的企业，自己在清华所学的知识可以在中兴通讯找到用武之地。于是，陈健洲去了中兴通讯软件开发部，结果发现中兴通讯的工作和生活环境与想象的有较大差距，中兴通讯只是深圳特区一个员工人数还不到400人的小公司。"记得当时住的宿舍还没有学生宿舍好，只有一张木板床，写字桌都没有。但是，我们的团队特别好，老员工都愿意帮助新员工，我做的也非常顺手，不到一个月就转正了。"

　　作为技术小组的成员，陈健洲负责软件开发，在每一份技术更改通知单上要写上自己的名字，同时，产品投入使用后，很多现场工程师经常会咨询在使用软件过程中所遇到的各种问题，这些都带来很多成就感。但这种成就感并没有持续很久，由于市场变化，他转到了市场部。在市场部陈健洲经常与客户作技术商务交流，重要客户往往由领导亲自接待，陈健洲在技术宣讲、方案研讨中出色表现给大家留下深刻印象。于是，就在那么一天下午，陈健洲有了第一次与总裁面对面的机会。

　　一次并不轻松的职位升迁

　　陈健洲来到总裁办公室，没有太多寒暄，侯为贵总裁直截了当地表示了希望陈健洲担负起组建公司人事部这项工作，陈健洲的回答是"我再考虑考虑吧"。"我毕竟没有过这方面的管理经验和知识背景，我去征询了直接主管的意见，她鼓励我敢于接受挑战。经过慎重考虑，一直作技术的我决定尝试一下管理工作。"

　　在这之前，中兴通讯没有人事部，传统的人事工作放在综合部门，基础工作刚刚起步。比如一个部门要招聘新的员工，但却不能够提供一个详细的职位说明，人事部很难帮助业务部门招到合适的人才。而当时，制约中兴通讯发展最大的软肋就是人才。"由于公司处于高速成长期，招聘人才就是HR主要工作。市场不断的拓展，人力却总是处在紧张的状态。"

　　人事部刚刚组建不久，上任后的陈健洲便带队去高校招聘高校毕业生。当时的中兴通讯还不被很多人了解，提供的薪酬和待遇也不具备非常强的竞争力。所以在招聘过程中陈健洲感到非常艰难，这让他充分意识到为公司尽快建立一个完整的人力资源支撑体系是多么重要。

　　起步总是充满艰辛。对于陈健洲来说，一没有HR业务知识，二没有HR业务经验，而企业的发展又不允许他停下来专门拿出时间去学习，他只能一边拼命工作一边挤时间学习。为了补充专业知识的欠缺，陈健洲养成一个习惯，无论在哪里出差，都会买一些人力资源管理专业书。为了弥补人力资源管理经验的不足，他尽可能的参加一些关于人力资源管理方面的培训课。这些经历让他记忆犹新。"我还记得当时买得第一本人力资源管理方面的书是在北大购买的，第一次培训课的题目是'人力资源战略和管理'"。

　　差一点就要敲起退堂鼓

　　从1996年到1998年，陈健洲将这一段时期总结为业务流程的规范阶段。原来的人事工作比较简单，基本上是领导让做什么就做什么，"头痛医头，脚痛医脚"。人力资源部自成体系后，他可以在一定的职责权限内开展工作。这一段时期无疑为陈健洲后来的发展奠定了基础：第一，熟悉了人力资源管理工作的各项流程；第二，在一个快速增长的企业，陈健洲学会了如何在压力中不断接受挑战，使人力资源管理方面的工作可以跟得上企业发展的步伐，其中表现最突出的就是人才招聘。有一次，在人才招聘的高峰期，一个月就入职1000多名员工。在巨大的压力之下，在清华以竞争激烈闻名的电子工程系呆了8年的陈健洲竟然不想做了。

　　"有一次，公司的某一项业务因为市场突然启动，，业务部门希望人力资源部在最短的时间内给他们招到足够多和足够合适的人才，我们尽力去做了，但是因为时间太紧，最后，他们还是不满意。我当时就觉得非常窝火。另外一次，在制定一项关于薪资和招聘标准的政策时，有些业务部门对这些政策非常不满意，他们从自己的角度考虑认为我们是在设卡，于是公司领导提出了批评，尽管能理解业务部门的要求，但我心里还是感到委屈。"

　　后来，公司主管领导出面肯定了人力资源部的工作和在企业高速发展时期所面对的压力，陈健洲感到有领导理解，一颗几乎已经动摇了的心终于又平静了下来。

　　HR可以成为企业战略伙伴

　　1998年，规模不断扩大的中兴通讯开始将组织架构设立为六个中心，总务、培训和人事部组成人力资源中心。这时候，人力资源战略和规划的初级阶段渐渐形成。在一次人力资源沙龙上，"国内的人力资源部能不能成为企业发展战略伙伴"这样一个问题引起了激烈的争论，陈健洲倾向"可以成为战略伙伴"。他的理解是，HR成为企业战略的伙伴应该有2个标志：第一，业务部门经理对HR的理解达到一定程度；第二，HR成为业务部门经理的管理咨询和战略参谋。在这种情况下，日常的HR事务从总部下移到事业部，通过网上系统进行高效管理，很多HR信息不仅是透明的，而且应该是自助服务，从服务模式上彻底打破旧有的人力资源管理模式。所以在人力资源管理规范之后，陈健洲开始寻求经验管理向科学管理迈进，开始学习外部人力资源管理思想和经验。

　　"为了让一线管理层对HR认识提升，人力资源中心开始组建高层研讨班，从外部请来许多专家给高层领导共同研讨，每月一次，由HR中心来策划组织，总裁也亲自参加。"

　　"末位淘汰制"和"大奖"激励

　　从人力资源中心建立开始，陈健洲和他的同事在多个方面进行创新。比如在招聘方面，HR中心在公司网站上开设人才俱乐部，通过网上系统对外开放，如果有人对中兴通讯某个部门感兴趣，他就可以将自己的简历发到人才俱乐部。这样，中兴通讯就给自己建立了一个人才档案库，什么时候哪个部门需要招聘新员工的时候，只需要在人才俱乐部搜索一下就可以了。通过人才俱乐部，中兴通讯改变了以前在需要人才的时候才去招聘人才的被动局面。由于"人才俱乐部"有利于各部门开展招聘工作，所以建立之后很受公司各个部门欢迎，但接下来实行的"末位淘汰制"就没有像建立"人才俱乐部"那样让各部门心平气和的接受。

　　"末位淘汰制"的观念是在几次高层研讨班上形成的。在中兴通讯发展初期，由于公司大量需要人才，所以基本不存在淘汰员工的问题。随着企业进一步的发展，部门不断增多，人员数量不断增大，人员的整体素质虽然提升了，员工的个体素质却很难100%得到保证。陈健洲的解释是：考官的水平很大程度上决定面试的质量。

　　"一开始，公司规模小，招一些人才，总裁要亲自面试。公司大一点，就可能是副总裁。到最后，可能参加面试的只是部门经理。另外随着应聘材料数量增加，应聘人员背景审查难度也在增加，出现不少假学历等问题。"

　　除了新来的员工难以保证百分百的适合企业发展之外，陈健洲还面临另外一个问题，就是原来的老员工中有的已经跟不上知识的更新和技术的发展，虽然数量不是很多，但一个部门有一、两个，不干活总是扯皮，也会影响整体业绩。最后，中兴通讯决定实行"末位淘汰制"，在每个部门排名次和等级，划分出四个象限，如果连续两次都排在最后，只能劝退处理。作为组织实施"末位淘汰制"的人力资源中心，陈健洲受到了来自各方面的压力，一些人拿着公司"以人为本"的信条去找陈健洲理论。那一个时期，陈健洲还会接到恐吓电话，他感到了前所未有的压力。"当时有很多老员工年龄比较大，真正沟通起来非常难，最后还是在公司高层的支持下，通过强化管理执行了公司的制度"

　　除了以"末位淘汰制"为主的负激励外，人力资源中心在公司激励方面还开设了"大奖"制度。一开始，大奖金额不固定，有一名优秀的员工曾经拿到过50万元的一个奖励。后来，随着"大奖"制度逐渐规范，公司业务的预测系统逐渐成熟，"大奖"制度开始分等级和固定奖励金额。

　　大人力资源概念形成

　　从2002年开始，随着公司机构调整，总部职能部门压缩近40%，整合后的部门职责范围扩大，中兴通讯人力资源中心的职责范围也更大。从员工服务角度来看，人力资源中心更多关注的是影响员工效率和技能发挥方面的各种问题。人力资源中心逐步成为中兴通讯管理层的战略伙伴，人力资源的概念也逐步深入管理层的思路。陈健洲认为，人力资源管理提升到战略高度并没有那么容易，因为它决定于所有管理层的管理理念是否有根本的提升。

　　"这个时候，除了日常业务外，我们关注两方面的问题。一方面是业务高端人才引进，去年我们就成功的引进了几位高端人才。另外一方面，在业界领域，我们会多接触一下同行，在同行中多交流一些工作中的经验，分析共同面对的问题，预测一下HR的发展。"

　　除此之外，现在的陈健洲也在关注员工的素质模型和人才国际化的问题。对于中国员工的素质模型，现在还没有一个权威机构能够提供。陈健洲希望带领他的团队在这个领域有所尝试。另外，随着中兴通讯在国外的分公司越来越多，如何管理国际化人才也是陈健洲目前一直在考虑的问题。

　　总结6年来在HR方向上走过的道路，陈健洲形成了这样2点心得：第一是适应力和学习能力。因为HR的跨度很大，各种环境都能够适应，各方面知识都要学习。第二是心态。HR很多时候夹在老板和业务部门中间，在各种矛盾的冲击下，夹在部门与老板之间一定要有一个好的心态。

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