文/艳伟

　　随着公司规模的扩张，为了提高公司产品的市场占有率，公司决定在上海设立办事处。考虑到对公司情况比较熟悉，同时又有对公司的高度认同感和忠诚度，公司决定派我前往上海筹建办事处。

　　上海办事处是作为公司在全国设立的第一个全公司性的窗口，代表了公司的形象，同时又需要为所有部门搭建一个良好的公共关系平台，争取一些大型项目，使办事处本身也成为公司的主要利润来源之一。

　　这对于毕业后一直从事行政、人力资源管理工作的我来说，应该是一个巨大的挑战；但也应该是一个良好的机会，可以从事一个全新的行业；并且从地域上讲，天地也更加开阔了。为了今后的发展，我答应了。

　　但同时，一个很现实的问题也摆在了我的面前，必须在较短时间内寻找一个合适的HR接班人，否则，业务无法交接。

　　从我最初的想法，人力资源部作为一个关键部门，由于既需要了解公司的人员现状、历史沿革，同时又需要把握好公司的发展战略和领导意图；因此，如果能够在公司内部寻找到一位员工，有较好的沟通、理解能力，同时基本素质又比较好，有较大的培养前途和提升空间，应该是一个最佳选择。按照常规，公司应该可以比较容易的寻找到接班人选，但是我忽略了一个客观事实，由于公司的迅速扩展，人员没有较充裕的储备，原有的优秀人员已经各自在自己的工作岗位上独挡一面了，在现有人员中，已经不可能再调整出来从事人力资源方面的工作。唯一的途径只有：外聘。

　　我当时没有考虑外聘人力资源部经理是出于这样的想法：尽管人力资源工作随着社会的发展，已经远远不再是原来的人事工作了，重新赋予了她许多新的内容，但是人事工作毕竟是她的基础；公司刚刚有三个不同行业类的公司整合而来，还没有完全步入规范化运行的轨道，因此与每位员工切身利益的人事管理在这个特殊阶段有其独特的作用和意义。并且内部优秀人员的晋升，对其他员工来说，也有相当的激励作用，更有利于调动大家的积极性。但是这所有的一切想法，也随着对员工一遍一遍的"过筛子"而渐渐趋于不可能了。

　　我随即调动我们现有的一切招聘途径：网站、报纸和参加招聘会来搜集一切有可能的资料：但真的是比较失望。由于人力资源管理受到国内企业的重视也只是近两年的事情，如果要求工作经验，又只能是人事管理的经验，学历上确实就不敢恭维了；如果是比较看好的MBA毕业生，原来又没有从事过相关工作，实践经验上欠缺太多。

　　经过反复比较，我们采用了"实用主义"的原则，选择了一个在小型外企工作过两年，在培训和绩效考核上有所侧重的候选人，由于该候选人只有大专学历，对能否通过试用及以后的提升空间，我们心里都打了一个大大的问号。

　　但是既然从众多候选人中选择了她，我们都对她寄予了相当的期望，希望通过试用，她能够担此重任，并且在原有的工作基础上，将人力资源工作提升到一个更加完善的层面。

　　到职后，她借鉴外企的从业经验，对公司原有的体系开始了大刀阔斧的改革：首先对原有的薪酬体系动了手术。但是在改革中由于没有研究公司的现状，照搬原来公司的薪点工资制度，设计了一套薪酬体系；在设计岗位薪点时，设计了岗位的薪点值，而不是一个薪点范围，这样就形成了这样一种局面：只要是满足最基础的任职资格条件，无论超出多少、担当该岗位多少年，年收入上没有任何差别。这一套体系设计完毕之后，按照现有人员进行了初步模拟，出现了工资普降的局面：因为没有考虑创业员工的历史贡献，而初期创业者在学历和知识更新上均有些滞后于公司规模扩张后新近的员工，因此，所有参与公司创业的员工，工资统统下降，这让所有的高层管理人员大吃一惊。但是她仍然坚持自己的意见，认为只有这样，才能体现高科技公司的形象，并且体现"重点关注关键岗位的关键人员"的原则。应该说，她所应用的这一理论是正确的，但是由于没有考虑公司处在整合阶段，第一年是一个"稳中求进，以平稳过渡为主，兼顾发展"的特殊阶段，在这样一个时期里，进行这样的变革，使超过80%的员工降薪，使大家非但没有体会到由于公司快速发展、规模迅速扩展带来的幸福和甜蜜，反而是当头一棒，给大家泼了一盆冷水，这是所有人员都不能接受的，包括新进入公司不久、本次薪水上调的员工，因为他们感觉，现在给老员工的降薪，就是十几年后他们遭遇的写照，因为这是一个政策的导向问题，令大家感到心寒！

　　好在政策公布后不久，高层管理人员就了解到了大家情绪波动，补充了一条：规定为公司创业的老员工可以享受公司的特殊补贴，保证所有人的当月工资不减；这才使大家的情绪稳定了下来。

　　薪酬风波刚刚平息下来，就已经步入了11月份，需要开始考虑年终绩效考评了。为了避免出现上次的不和谐，公司在体系开始设计之前，专门成立了绩效考评工作小组，召开了专门会议：一定要立足现实，着眼未来，将外企先进的工作经验和理论支持与公司的实际情况结合起来，万万不可脱离实际。

　　作为组长的她，真的汲取了上次的教训，每走一步，就去请教人力资源总监，在指标设计和实施步骤上，完全听从了人力资源总监的意见，设计了一套相当传统的考核方案，因为时间紧迫，方案没有经过高管会审批就开始实施了。由于指标设计上有相当的主观性，完全是根据大家日常的主观印象打分，尤其是员工之间的互评，那些平日里整天"好好好"、"是是是"的员工全部排在了前面，工作能力突出，可能由于工作关系与大家有过摩擦的人员，名次都比较靠后。本来想，依靠上级主管的考评，可以适当调整一下互评的结果。成绩出来一看，85%的人员90分以上，每个部门主管都给本部门人员打了一个很高的分数。

　　结果出来后，公布也不是，不公布也不是，因为考评既然已经进行了，员工就有权利知道结果，但这如何公布呢？我陷入了沉思。上海办事处的筹建，我只好暂时先交给了其他人员，我又回到了总部，继续寻找我的接班人。

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