作者：梁晓燕

　　背景介绍：

　　晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年初公司获得了高速发展的契机。目前现有人员700人、02年全年产值2.4亿人民币

，并正在积极进行上市准备。公司最高领导层很快就意识到公司内部学习速度必需与公司发展速度相匹配，这样才有利于公司的健康发展，因此培训工作得到了前所未有的重视。

　　为此公司新增培训专员一职，其隶属人力资源部，并接受人力资源部经理的直接管理。培训专人负责，使培训逐步走向了正规化。同年8月晨星公司通过了ISO9001:94转ISO9001:2000的DNV认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，此后培训专员开始实施单个培训控制，增加了若干培训跟踪方法。例如：教师授课评估、5级课程满意度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能选择培训投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进行评估。

　　年末培训专员提供了以下数据：全年培训次数67次；全年受训人数1393人次；年度计划达成率99%；年度培训覆盖率278%；培训跟踪率70%；跟踪反馈优良率95%。(所有数据的来源都有各类记录做支持，统计真实)从数字上看02年度的培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，培训也就此结束了。

　　为什么会这样呢？该如何改善呢？

　　首先培训专员在培训有效性工作上没有找到工作重点。

　　培训的根本目的：通过培训，企业得以持续改善，调整自身的知识结构，适应外部变化，持续地保持并增强竞争力。因为是环境的变化、知识的更新才使得培训有存在的理由和意义。持续改善是其核心思想而评估培训本身对培训并没有重要意义，将已有的经验运用在未来的培训中，不断改善培训，提高培训有效性才使评估产生价值，因此培训有效性改善才是她应该努力的方向。

　　其次单个培训效果很难达到培训改善的目的。

　　......

　　(详情请见中人网即将出版的《人力资源管理案例集》一书。)

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