文/本刊主笔李平

　　春末夏初的广州夜晚，天气凉爽宜人，雅芳人力资源总监赵国简驱车回家，他脑海中还在思考着明天将在白天鹅宾馆向参加亚太区行政工作季度会议的老板们汇报工作，有关雅芳中国执行"接班人计划"的事情。习惯性地，他打开了广播。那是晚间新闻联播，播音员那严肃、坚定的语气正在播报一则消息--《国务院关于禁止

传销经营活动的通知》(国发［1998］10号)。那是1998年4月18日。从那天起，雅芳在中国的发展轨迹被改写……

　　记忆中的雅芳(AVON)什么样呢？那是一个个青春阳光、装扮得体的雅芳小姐笑容可掬地向你呼唤：或上门推销，或在各种聚会场合中介绍雅芳产品。毕竟，有着117年历史的雅芳是现代直销业的"鼻祖"，普通大众认识雅芳更多是从"雅芳小姐"开始的。

　　现在你看到的雅芳什么样呢？那是一家家装修精致、形象统一的专卖店，一个个醒目别致的专柜。卖场里的开放架、商厦中的专柜、近在社区的专卖店，到处都有着雅芳的影子。自1998年4月国家发布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》5年后的今天，雅芳中国终于成功转型为一家"传统"的化妆品零批企业。

　　数字可以说话。雅芳中国从1998年开始转型，停止直销，当年业绩下降70%，1999年～2001年，尝试新的零售模式，每年业绩增长近40%，2001年实现盈利。到2002年销售额(净值)超过10亿人民币，其中80%来自专卖店、20%来自专柜。经过5年努力，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并依据"6万非农业人口一个点"的原则设立了5000多家专卖店和近2000家专柜。从雅芳全球来看，2002年在全球同类企业股价平均下跌2%的情况下，雅芳却实现了19%的增长，高成长的中国市场成为提升雅芳在华尔街股价的有力砝码。

　　业绩的背后是人，是辛勤的汗水、超凡的勇气与胆识。2000名雅芳(中国)人如何走出转型的阵痛，后来居上？危机时刻，HR部门如何"化危机为楔机"，成为变革的有力推动者与支持者？我们一起走回源头去看一看。

　　鲜活雅芳

　　雅芳的历史起源于一段弥散着书香的开始。1886年的美国纽约，一个名叫大卫·麦可尼的图书推销员，在上门推销图书的过程中发现，随书赠送给顾客的香水礼品深受欢迎。受此启发，他创办了自己的"加州香氛"公司，专门经营香水生意。到1936年，"加州香氛"的生意扩展到整个美容护肤系列。出于对大文豪莎士比亚的仰慕，他以莎翁故乡一条名为"AVON"的河流重新命名了公司--雅芳(AVON)就此诞生。

　　今日雅芳已是全美最大的500家企业之一，在全球的年销售额达62亿美元，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过340万名营业代表向全球140个国家和地区的女性提供2万余种产品。

　　雅芳于1990年进入中国，是第一家把直销模式引入中国的外资企业。随着中国经济的快速发展，雅芳中国业务亦呈加速度增长。从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南起广东北至新疆拥有浩浩荡荡十几万名"雅芳小姐"，年销售额达7亿人民币。为适应业务的发展，从1995年开始，雅芳还投资了4300万美元在广州从化工业区兴建了一座占地8万平方米的现代化生产基地，显示了雅芳在中国长期投资的信心，该工厂于1998年11月正式投产。

　　"有人说，雅芳为中国带来了色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美，这话一点都不夸张。"早在1994年抛弃了大学教师的角色，以"美容培训师"身份加入雅芳、现为雅芳全国营运支持总监的邓春平回忆当年深有感触。雅芳通过招募数量众多的"雅芳小姐"开展业务，而推销产品的过程就是一次次美容化妆知识的普及教育过程。"一个分公司平均一个月招募100来名雅芳小姐，但是有一回我们竟然招了2000多人。"区域销售经理叶铭东对当年创造的奇迹依然记忆深刻。业务在壮大，雅芳中国的整个组织机构也不断扩张。雅芳中国副总裁、大中华区HR总监赵国简1994年进入雅芳，"我刚来时是14个分公司，但很快30多、50多、60，在1997年很快就达到90多个分公司。1996年我去纽约总部，总部每一个星期有一个全球业务通报会，报告这一个星期雅芳全球大事，那次我正好也在。雅芳全球CEO说，中国的HR部门一天要招4个人！你们谁想象过一天招4个人的情形？"

　　雅芳为中国带来了色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美

　　晴天霹雳

　　1996年、97年中国传销市场鱼龙混杂，各种老鼠会、金字塔式传销扰乱了正常的直销市场，中国政府禁止传销的传言时有浮现，这为雅芳中国的发展抹上了一层阴影，公司管理层虽然关注过此事，但没有真正"警惕起来"。"管理层认为，中国政府的任何行动会将有声望的跨国公司和金字塔计划区分开来。"美国《远东经济评论》记者说，"有着100多年直销历史的雅芳在全球135个国家建立业务时从未遭遇过类似情况(指雅芳在中国市场受到老鼠会、金字塔式传销的影响)。"

　　1998年4月下旬，来自亚太区的所有雅芳公司总经理正在广州白天鹅宾馆召开季度工作会议,纽约总部的全球行政总裁也参加了这次亚太经理会议。"晚宴甚至还为其中一人庆祝生日。"赵国简的日程安排上写着第二天要在会上向亚太区老板汇报中国的接班人计划实施情况，但是他在回家的路上听到了新闻联播，节目中播发了这条消息--《国务院关于禁止传销经营活动的通知》(国发［1998］10号)，通知要求：自发布之日(1998年4月18日)起，禁止任何形式的传销经营活动。此前已经批准登记从事传销经营的企业，应一律立即停止传销经营活动，……转变为其他经营方式，至迟应于1998年10月31日前到工商行政管理机关办理变更登记或注销登记……

　　所有听到消息的雅芳管理层都似乎"傻了"。现任大中华区总裁高寿康，当时还是台湾雅芳总经理，他也参加了那次亚太会议，"那是一次非常严重的事件，雅芳管理层研究决定全力配合中国政府整顿。"雅芳中国立即歇业整顿，第二天开始关闭全国的运作。"雅芳真的是一家遵纪守法的模范企业。"深圳分公司经理刘慧琴回忆说，禁令一生效，雅芳所有的业务一律停止，"包括员工自己享用的可用优惠折扣购买的产品，也拿不到一分钱的货。"

　　雅芳中国的员工内刊《芳韵》1998年第二季刊上登载了几名员工对此次公司变故的感受，一名员工说："此次的停业来得实在太突然。当收到消息真的停止了手中忙碌的工作时，我的第一反应是：雅芳是一间奉公守法的公司，怎么也会被此次禁令所波及？毕竟在雅芳工作奋斗了近四年，我了解雅芳，更喜欢我们这个充满生气的团队，我不愿意接受这个事实。刚开始还对国家政策不满，后来想想金子总有闪光的时候，对我自己对公司都是如此。我何不利用这段时间提高自己，准备随之而来的雅芳另一个事业高峰？！"

　　和这名员工所想的一样，雅芳的另一个事业高峰在公司停业53天后逐步到来了。1998年6月15日，雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式进行产品销售；同年9月，又获国家对外贸易经济合作部批准，采用店铺销售并雇用推销员的体制销售产品。自此，雅芳离开了自己最熟悉的直销行业，以一种对他们而言全新的方式来拓展美容品零售、批发业务。

　　"雅芳真的是一家遵纪守法的模范企业。"深圳分公司经理刘慧琴回忆说，禁令一生效，雅芳所有的业务一律停止，"包括员工自己享用的可用优惠折扣购买的产品，也拿不到一分钱的货。"

　　应对危机

　　业务停止，公司每天失去10万美元。1998年的停业整顿使雅芳丢掉了4亿的销售额。这不是最可怕的，对HR总监赵国简而言，最大的考验是如何保留公司未来发展所需的关键员工，又如何处理因业务压缩而不得不裁减掉的800多名员工。

　　"早在1998年以前，我们就做过一些人才保留计划，开展了一些人才保留项目。1996年时我们引入了住房计划，给公司关键员工配备了5年60万的住房货款，这是当时所有做住房计划的大公司中份量最重的。同时我们还有一个三年的保留计划，即对于公司希望留下的关键人才，在工资与资金之外还另外发放相当他月工资10%~15%的额外津贴，在三年计划期满后发放。这些人才保留项目为我们应对98年的危机做了很好的铺垫。"赵国简回忆说。

　　1998年4月份的变故发生后，HR部门做的第一件事是界定哪些员工是公司要重点保留的人员，他们和业务部门一起，在一个星期内拿出了一份人员名单。"主管级别，或者相当于主管级别或者一些专业人才，都是我们要保留的。我们对他说：如果你跟公司一起呆到今年年底，你会多拿到多少钱。你的工资和奖金将按百分之百达标来计发，不受任何外界环境的影响。因为公司处在这个关头，我们没有办法告诉你，将来公司会怎么样。但是我们希望你给公司同时也给你自己一点时间，等到情况明朗化后才做出'走'或'留'的决定。"管理层和员工的沟通相当坦诚，彼此达成了很好的理解。计划进行得很顺利，所有想保留的员工全部保留了下来。

　　与此同时，裁员工作也在紧锣密鼓地进行。俗话说，"请神容易送神难"，裁员操作相较于员工保留计划是更需要技巧的。6月份新的营业执照下来了，公司确定了零售、批发的业务模式。"一部分因业务转型而富余的员工只能请他们自找出路。很多人是我们当初招进来时挑了又挑的，很优秀的，而且很多人是从传统的国家体制下过来的，断了退路。"但是业务模式变了，没有办法。员工很无辜，他们也理解公司的无奈。从4月份时的2000多人到6月份保留下1200人，雅芳裁员800多人，包括总部，包括工厂，包括各地分公司，没有发生一起劳动争议事件。这是十分难得的。

　　从4月份时的2000多人到6月份保留下1200人，雅芳裁员800多人，包括总部，包括工厂，包括各地分公司，没有发生一起劳动争议事件。

　　"我们组织了40多个经理在总部参加两天的培训，给他们讲解公司政策和操作流程，编写了厚达112页的操作手册。包括召集员工开会时怎么讲，个别谈话怎么谈，并设计出《与解聘员工个别沟通参考对话》，《有关解除合同问题的参考答案》等，告知遇到特殊情况如何应对：如果员工身体不好怎么办？员工激动时怎么办？当地劳动局、派出所、医院的联系电话是多少？处理完成后如何总结，媒体采访时如何谈。"HR的工作做得很细。两个人一个小组，派出了20多个工作小组奔赴全国各地，在一个星期之内800人全部处理完毕。

　　其实在确定这800个裁员名单之前，HR做了很多细致的协调工作。"业务部门确定好要保留的以及要离开的，名单报上来再给其他部门传阅，公开挑选，看看其他部门能不能消化，实在消化不了的再请走人。做同样工作的，谁走谁不走？先看绩效，再看进公司时间，先进后出。基本掌握这样的原则。"

　　1998年4月后的工作有多繁琐多艰苦，赵国简没有说，但他提到了一个细节："有些偏远地区不能签收银行支票，裁员工作小组的同事不得不扛着成捆的现金去现场。"回顾整个危机的处理过程，赵国简觉得雅芳能够成功应对的关键是"良好的沟通"。"我们当时成立了一个危机处理委员会，同时也是沟通委员会。每天早晨一上班，我们在会议室集中，类似于作战指挥部，大家集中进行作战分析：昨天发生什么情况，我们如何处理的，还有什么新问题，有什么对策，大家一起讨论并整理成书面材料，然后立即将情况向全体员工通报。""开始每天都做这样的沟通，后来是一周一次，行政管理工作主要由HR部门负责，参与者包括管理层所有的高级经理，包括总裁。""管理层和员工的沟通保持畅通，上下基本同步，员工能知道公司到底遇到了什么情况，管理层都做了哪些事情。"

　　雅芳能够成功应对的关键是良好的沟通："管理层和员工的沟通保持畅通，上下基本同步，员工能知道公司到底遇到了什么情况，管理层都做了哪些事情。"

　　转型阵痛

　　尽管在1998年6月雅芳就拿到零批业务许可证，但是公司上下真正按新机制启动还是在1999年。从1998年6月到1999年上半年，雅芳中国基本处于徘徊观望与摸索期。

　　这是可以理解的。因为在雅芳自1886年以来的112年历史中，公司积累下的所有资源全部是关于直销管理的，而对于零批业务的开拓与管理，所有的雅芳人都是一片空白。"过去我们销售培训有一本像圣经一样的培训宝典，包括如何发现雅芳小姐，怎么样发展她、培训她、领导她。但是眨眼之间，这套东西完全不一样了。"赵国简举了一个最简单的例子。传统的雅芳人不必了解如何去和商场谈判，也不必知道如何去说服经销商投资开专卖店，包括雅芳的高级经理们，他们做了一辈子直销，突然要求他们具备很丰富的零批管理经验是不现实的。来自总部的资源支持没有，内部的人才储备没有，但雅芳(中国)却不得不离开自己最熟悉的行当，进入不熟悉的领域，放弃自己的所长，去做并不擅长的事情。

　　直销已经为国家政策所不允许，而雅芳投资中国的信心不变，只得走而且必须走零(售)批(发)路线。彻底调整策略，重新思考行销方式，重新招募人才和培训经理，雅芳人有很多东西要学。"他们必须重新训练招聘人员去寻找合适的零售店，而不是好的销售代表。他们需要全新的营销方式--一种旨在吸引消费者购买，而不是驱动销售代表推销的方式。对雅芳最大的问题还有修补因外界宣传和二个月的关闭而损毁的形象。"《远东经济评论》在一篇报道雅芳的文章中说。

　　1999年春节，以勇于创新和大胆尝试著称于整个雅芳管理层的原台湾雅芳总经理高寿康受命于危难之际，升任大中华区总裁，他的办公室设在广州，这表明他工作的重点是中国业务转型。高寿康到任之后的办理的几件大事之一是授命副总裁、人力资源总监赵国简组建一个销售策略调查小组，在进行大量市场调研的基础上拿出一套切实的销售策略方案。"我，市场总监孔淳，还有几个下面的销售业务经理，我们这支策略调查小组一边跑市场，一边听取基层业务经理的意见。"这时，策略小组发现：大半年的时间，管理层心生犹疑，没有采取明确的强有力的行动，但真正的智慧在群众中。"很多模式基层经理们已经尝试了，他们会告诉你哪种模式好，哪种模式效果不太好，为什么。"

　　据当时华南区域经理邓春平回忆："1999年我们在广州尝试做专卖店，当时还不被很多管理人员所接受，因为这个模式太新了，投资风险也很大。1999年3月，我们做了一组试验，测试比较专柜和专卖店两种模式各自成功的几率。我们调查开专卖店需要多少投资，如何选择地段；设专柜需要多少投资，柜台如何设计等。测试下来的结果，二者各有胜负。"

　　雅芳人在摸索，他们必须要找到适合雅芳的、能发挥自身优势并有所突破的发展模式。

　　最初雅芳的市场策略是专柜、专卖店、小店铺以及推销员"四条腿"走路。随着时间推移以及经验的成熟，策略不断调整，一些条文也在细节上进行了修订。"最初四条腿之一的小店铺现在肯定没有了。当时进小店只是适应过渡，因为当时十几万的销售人员，要他们转型去投资开店，一下子不可能拿得出这笔钱，而找一家邻家的小店，放上一些产品是可以做到的。过渡一年多将近两年，我们慢慢发现小店形象差，这对雅芳品牌影响不好，而且售后服务和价格都很难管理，后来就大力发展专卖店。专卖店的规格要求也改了几次，从最初的5、6平方米、15平方米、20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。如果我们一开始要求经销商有30平方米精装修的门脸，这肯定不现实。"身为策略小组组长，赵国简对雅芳一步步发展历程了若指掌。

　　区域销售经理叶铭东介绍说："专卖店的距离最初规定'直径在500米以外'，现在调整为'6万非农业人口'。我们也是不断学习、调整的。在广州北京路上不到500米有三家苹果专卖店，最初我们不能理解，后来发现距离不是最根本的，而是看人口。不管是常住的还是流动的，这个区域内起码要有6万有购买力的人口。而一个小县城，范围可能很大，但只有一万居民，开两家店也没有意义。"

　　这些都是慢慢摸索出来的。正如高寿康一再对他的同事们所说："试，大胆地试。试就有50%成功的可能，不试永远不知道。"雅芳5000多家店、近2000个专柜、每年超过30%的业绩增长就是这样一步步试出来的。

　　"试，大胆地试。试就有50%成功的可能，不试永远不知道。"

　　阵痛不仅是对业务模式的摸索，还有人员心态的调整。所有经历过1998年转型期的雅芳人对那段历史永远记忆犹新。

　　运营支持总监邓春平1998年时担任华南区域经理，负责整个南方地区的销售市场。她说："最初公司停业时大家都很痛苦，经理层彷徨员工也惶恐，各分公司天天打电话来问怎么办。接到国家新的批文后我们就开始做零售店。这是一个对我们而言完全陌生的环境。系统是原来的系统，人是原来的人，但生意是全新的，竞争对手是全新的，我们要从零开始学习。"这时，人力资源部开始从外部招聘一些有零售业经验的人才进来，"借着面试的机会，我见了大量有零批经验的人才，不局限于化妆品行业。每见一个人，我都要问他们的业务模式是怎样的，系统是如何设计的。美其名日我在面试他们，实际上从中我学到了很多零售管理经验。"回忆起当初的小小"花招"，邓春平开心地笑了，像个孩子。

　　每一个雅芳人都是这样，利用一切可以利用的资源，向一切可以学习的对象学习，不耻下问，甚至可以象邓春平那样"偷师偷艺"，目的只有一个：让自己迅速成熟起来，帮助公司尽快走出困境。为了了解柜台销售员的工资设计方案，赵国简就曾利用广州黄埔开发区人力资源经理俱乐部成员的便利，给俱乐部内零售行业企业的人力资源同行打电话咨询请教。

　　雅芳中国能够很快找到一条有特色的业务发展道路，并在这条"前无古人、后无来者"的模式下走出困境，走向新生，除了领导层的胆识与智慧，更与那些视公司发展为己任、与公司共进退的雅芳人的拼搏奋斗分不开。

　　深圳分公司经理刘慧琴说："当时说要做零批，包括我自己的认识都是模糊的，不知道如何做，也不知道如何和商场去谈专柜。凭着对公司产品的了解，凭着雅芳人特有的信心就去了。第一家是和茂业百货公司谈，我们想进它位置更好的东门店，对方很牛，看不起我们，只肯给位置稍偏远的和平店。和平店就和平店，同意进店就是第一步胜利。我马上去人才市场招人，对人员培训，设计制服，统一员工整体形象，设计柜子，设计产品的摆放形式……上上下下我一脚踢。9月15日开业，到9月25日仅十天间我们做了十万的销售额，打败了同商场的另两家知名品牌，获得当月销售大户奖。这时，东门店主动给我们打电话，让我们去选位置。"

　　"从早上开门到晚上关门，我和员工一起每天连续战斗15个小时，每成交一笔，我们就彼此击掌庆祝。当时的心情仿佛成功销售产品变得不是最重要的，重要的是为了争第一。"就是这样一股气。这股气表明：雅芳人善于激励人员的优势在转型后也能有效发挥。

　　"从早上开门到晚上关门，我和员工一起每天连续战斗15个小时，每成交一笔，我们就彼此击掌庆祝。当时的心情仿佛成功销售产品变得不是最重要的，重要的是为了争第一。"就是这样一股气。这股气表明：雅芳人善于激励人员的优势在转型后也能有效发挥

　　HR重任

　　"1998年雅芳转型面临着两大困难：一是各地方对国家政策解读不一致，我们要反复沟通；其二是人员没经验。"高寿康在总结过往时说。

　　政策解读的差异可以通过彼此多次反复的沟通来消除，这是业务层面的问题，而人员没经验则是人力资源部要面对的重大课题。雅芳以人为本的企业文化不允许它说：抛开这些曾经为雅芳做过贡献的优秀人才，全部在市场上寻找全新的有零批经验的人。更何况即使把宝洁、欧莱雅的经验都拿来，在雅芳这样一个直销转型的企业中也未必行得通。"从来就没有什么救世主，一切只有靠我们自己。"雅芳一直信奉边干边学的原则，在实践中摸索前进，业务的转型如此，人员的成长也如此。

　　"当然，我们也在不断补充一些新的血液，让新的血液和老的血液互相去融合，在相互的取长补短中来提高整个雅芳人适应新环境的能力。尤其在1999年、2000年间我们招了一些新人。"赵国简说。而对内部人才的培养，首要任务是转变观念，倡导一种勇于尝试、快速行动的变革文化。"幸运的是，新任总裁高寿康非常具有企业家精神，他敢于创新并勇于尝试。他要求员工最多的是：去做吧，去试吧。不做永远没有成功的机会，哪怕做错了、失败了还可以重新再试。我很认同他这种观点。任何经验总是要干出来的。"于是，在整个管理层，包括在基层员工中，HR总监赵国简是这种变革文化的有力拥护者。

　　何止是摇旗呐喊，HR还担负着更重要的管理职能。当业务模式发生变化时，从组织结构、人员配置到薪酬体系、激励机制以及培训体系都不可避免地要发生相应变化。"HR必须紧跟业务，真正成为业务的伙伴。"赵国简说。

　　直销与零批之不同，简单地说，直销管理主要是通过人来销售产品，谈的是激励与梦想，而零售接触的更多是经销商，谈的是投资回报。管理的客体发生了变化，组织结构也就有了相应变化。"以分公司为例，做直销时，我们分公司下设销售经理与营运经理，销售经理下有销售培训主管，营运则管理仓库、收银、行政等就够了。但转为零批后，各自的交往对象以及工作内容都发生了很大变化。即使同样是下单员与提货员，工作内容都已经产生变化：原来是雅芳小姐的小单，数量小而频率高，现在面对是经销商，是有规律的大单。这时，下单管理这一个岗位的人员配置就要发生变化：人员配置是多少，排班怎么排，如何安排休息等，这就是在组织架构上引发的变化。"

　　比较当初做直销与现在的组织结构图，如果从组织基层来看的话，当时雅芳销售管理人员比例很小，营运管理人员比例大。而现在销售主管配置比原来增加了70%(全国5000家专卖店配备有700多个销售主管，加上管理专柜的销售主管，现在雅芳的销售部有上千人)，相反，营运的功能从分公司转移至8个大的服务中心，服务中心负责仓储、配送、售后服务等，实现信息化操作，营运部的编制进行了很大压缩。

　　这还只是涉及基层某几个部门的结构与工作内容的变化，当整个运作体系发生改变，HR部门工作量巨大。"总裁和我经常讨论的是：配合业务的变化，组织架构怎么变，现有人员怎么调配？新的人选哪里来？工资怎么设计？如何回报、考核、激励？每一次变革开始的时候就要想到人的问题，而不能等到事到临头才发现没有人做。"赵国简说。

　　每一次变革开始的时候就要想到人的问题，而不能等到事到临头才发现没有人做。

　　5000多家专卖店和近2000家专柜，雅芳的业务主管多是20多岁的年轻女孩子，一个人要管理十几家店，这个数量不能过多也不能太少，这些都是慢慢摸索出来的。"去年组建了8个营运服务中心，负责对全国74个分公司的仓储、配送以及售后服务等。这又是一次变革。这个新部门工作流程如何设计，怎样进行合理的人员配置等，这是人力资源部要考虑的。"这涉及到全国70多家分公司数百号人的大转移。"原来运营的人要转到销售，他有没有这个意愿？有没有相应的技能？安排到外地，存在哪些困难？"这些都必须考虑到。据去年7月份的统计，服务中心涉及到全国70多个分公司中的470多人，雅芳的原则是尽量把它消化掉：有一部分人继续从事营运，有一部分转到别的岗位，有一部分调到外地。到今年3月，90%的人员已经安排妥当。

　　业务模式与管理架构的改变是看得见的，深层次的、看不见的管理观念的变化也在发生着。"过去雅芳人认为：我们是做得最好的，就这样，不要有什么变化，现在我们知道我们必须要变，要不断去创新，要做过去没有做过的；过去雅芳的生意更多是讲究以情动人，因为做的是人的生意，要发展'雅芳小姐'，现在雅芳和合作伙伴更多是讲生意：投入十万块钱，你要做哪些事情，你会有什么样的回报，雅芳能提供什么支持等，这是实实在在的生意经，而不是直销时代的梦想与激励。"

　　经历了雅芳的大转型以及一次次的业务变革，赵国简领导下的人力资源部成为雅芳强有力的业务支持伙伴，他本人于1998年提升为雅芳中国副总裁，去年被提名为大中华区HR总监，负责包括台湾、香港、韩国等地区在内的全面人力资源工作。面对变革，赵国简的经验是："要熟悉公司业务，要了解公司员工，要具有战略眼光，要灵活、易变化。"

　　过去雅芳的生意更多是讲究以情动人，因为做的是人的生意，要发展'雅芳小姐'，现在雅芳和合作伙伴更多是讲生意：投入十万块钱，你要做哪些事情，你会有什么样的回报

　　凤凰涅磐

　　总结这几年雅芳中国的发展，赵国简概括为："1998年到1999年为彷徨摸索期，是在寻找帮助过河的石头；到1999年下半年就有明确的方向，知道该往哪里走，如何建立我们自己的渠道通路；2000年、2001年是生存奋斗期，到2002年雅芳终于可以说：又活过来了，而且活得还不错。"雅芳转型前1997年的年销售额为7亿人民币，1998年下跌到3亿，1999年到2001年每年以较高速度增长，到2001年实现赢利，2002年销售额达成协议2亿人民币。

　　销售业绩的增长证明了雅芳新模式的正确，"雅芳中国已经摸索出自己中国特色的商务模式:以批发零售为主营业务，以专卖店为主营业渠道。形式包括大卖场(如京客隆、万客隆、家乐福、沃尔玛等大型超市里的开放架等)、著名商厦和百货公司专柜(如新世界等的专柜)、专卖店(全国各地)等。"雅芳中国生产总经理陈志新说。这些由雅芳自己的销售部直接掌控的渠道终端成为雅芳强有力的核心竞争力。"通过5年的努力，雅芳织成了一张网，通过这张网，雅芳产品如血液一样在销售渠道里流淌。任何一个竞争对手要模仿我们，没有5到8年是不可能做到的。" IT技术的应用让雅芳在变革路上走得更快。雅芳自行开发的经销商关系管理系统(DRM)可以帮助经销商进行网络定货，进行库存管理，包括资金周转、顾客资料整理等，纵然相隔千山万水，各地专卖店的小老板们也只需要鼠标轻轻一点。今年3月雅芳又启动了GIS(Geographic Information System)地理信息系统，该系统能提供全国各大城市的经济地理数据，如人口、人均收入、消费指数和行业市场态势等，可以动态观察每一分店的即时经营情况，帮助公司管理层开发及维护遍布全国的庞大销售渠道。

　　如果说业绩是证明雅芳转型成功的硬指标，软件建设的成功则是雅芳培养了一批有执行力、快速行动的中高层队伍，并逐步建立起绩效导向下的变革文化。

　　如果说业绩是证明雅芳转型成功的硬指标，软件建设的成功则是雅芳培养了一批有执行力、快速行动的中高层队伍，并逐步建立起绩效导向下的变革文化。

　　"我们的领导班子都是从直销转过来的。"高寿康自豪地说，"雅芳的核心竞争力还在于我们拥有一批国内最优秀的人才。"雅芳的干部很多都在雅芳服务5年以上，有的甚至自公司一成立就加入了，并一直保留了下来。他们在直销时代做得很成功，更难得的是他们适应了雅芳的变革，在新环境下依然出类拔萃。

　　区域销售经理叶铭东在直销时代创造过一个月招募2000名雅芳小姐的奇迹，转为零批后，雅芳的第一个产品专卖店就诞生在他手里，他还创造了连续半年净销售额为全国第一的业绩。在雅芳工作近十年，他最自豪的是"作为销售明星站在颁奖台上，所有的人向你欢呼。"他认为自己成功的经验在于冲破传统、大胆尝试："公司提供了很多尝试新做法的机会，老板们总是鼓励说：你又有新想法了，很好啊。不要怕，尽管去试。公司能够放手让我们去试，只要能够，不限制你的发展空间。"他已经适应了持续的变化与改变，"不改是不可能的，想安逸是不可能的。今天你图安逸，明天你连变化的机会都没有了。"他说。

　　深圳分公司经理刘慧琴1996年8月进雅芳，做过美容培训师、销售主管、营运经理、策略执行经理等职位，几乎每两年就要变化一下岗位。去年年底她再次调整岗位，出任深圳分公司经理。在她领导下，尽管经受了SARS冲击，深圳分公司业绩比去年同期有增长，对比去年下半年依然是增长，销售额居全国第二，分公司增长速度高于全国平均增长率。"唯一不变的就是变化。这么多年我体会公司的成功就是：能够快速地应对变化，适应变化。尤其在这三四年间，那是一场翻天覆地的变化。"她说，公司变化很快，"我们必须跟上这种变化。"

　　象叶铭东、刘慧琴这样，越来越多的雅芳人对变革能够接受并持欢迎态度，因为只有能够领导变革的人才能在雅芳取得成功。

　　作为雅芳转型成果之一，公司对经销商的管理与培养、帮助提升经销商素质，这也是令雅芳人深感自豪的。"过去很多经销商连26个字母都数不全，现在他们能够自如地操作电脑，通过我们的DRM系统实行网上定货，进行全网络化管理。我们为他们提供店员培训，教给他们生意上的经验，进行统一的专卖店管理。"刘慧琴说，"雅芳的经销商走出去都是很牛的。别的品牌去找他们时，他们会问：你们有没有电脑定货？能不能48小时送货上门？有没有POSS收银系统？这些都没有，让我做你的代理商，免谈。"过去为了发展经销商，销售经理要煞费苦心给他们作说服工作，而现在是不少经销商拿着钱，等待雅芳的新店开张审批许可。"因为他们跟着雅芳走赚到了钱，他们相信只要一直跟着公司走下去，一定会有好的前景。"

　　"没有人会认为我们能做到，这更激发我们努力做好，以证明他们的判断是错误的。"雅芳董事会主席兼首席行政长官钟彬娴说。自1999年开始，不仅在雅芳中国，全球雅芳的业务模式也发生了很大变化，尤其是华裔女性钟彬娴出任全球CEO以后，雅芳不再死守直销的单一模式，大力发展专柜、专卖店、网络销售等多种渠道。新模式让雅芳焕发了新活力，雅芳股价回升，品牌形象提高，2001年入选美国《商业周刊》"全球最有价值的品牌"一百强，成为唯一入选的美容化妆品品牌。

　　没有人会认为我们能做到，这更激发我们努力做好，以证明他们的判断是错误的。

　　路依然长……

　　"如果要我预测10年内雅芳最佳的拓展方向，那一定是中国"，多次被评为"全球最有影响力的商界领袖"的雅芳全球领袖钟彬娴对中国市场充满了信心，雅芳中国过去几年的成绩以及可以预期的未来是这种信心的来源。

　　在雅芳中国领导人高寿康的行动计划中，不远的将来，雅芳在大陆将开到8000家专卖店，今年的工作重点是提升商场专柜的形象档次，提升每个单点的业绩，"要进入到商场的前5名。"业务要发展，最重要的还是人。"我们需要很多很好的人，已经有了一批，但还不够。而且我们的部门经理、业务主管的素质还需要提高。"

　　今年8、9月份，所有分公司的经理集中到广州进行一次全面的"回炉"培训，培训的目的"一是让分公司的经理对自己的角色定位有一个重新的认识；二是提高他们的管理技能；三是和管理层有一个正式的面对面沟通的机会，对公司未来发展有更清晰认识。"这是一个三天的培训项目，全国74个分公司经理接受轮训。雅芳人力资源部员工发展经理王耀南为这个项目已经准备了很长时间。他手头还在处理的另一个工程是：如何利用雅芳的现有资源来帮助经销商提高他们店员的素质，提升专卖店的形象，"我们有5000多家店，每个店有2到3名店员，全国就有1.5万人。"培训发展部的同事需要调查研究如何整合公司现有资源，采取有效手段来提高这部分人员的素质。

　　优秀的人力资源管理总是和业务发展紧密结合在一起。雅芳未来的发展战略是：要在5到8年内实现"成为在中国大陆市场份额最大的第一品牌"的发展规划，坚持走多渠道、多品牌策略。业务的战略已经清晰，根据业务战略的需求，下一步人力资源战略如何跟上？"总体来说有两个大的需求，一是从外面引入实现战略发展所需要的人才，第二是加快内部人才的培养。这两个方面的投资将很大，管理人员的增长率将达到40%左右。"赵国简说。

　　雅芳的又一个新时期开始了。