下过乡插过队，扛过木头挖过煤，经历过"文革"的赵国简被他的老板――雅芳大中华区总裁高寿康评价为"吃过苦的一代"。他能在1977年恢复高考时以初中一年级的底子和高三的老大哥们同台竞争，考入大连理工学院，这是一个奇迹；他能从地方化工局的一名公务员被推选参加国家首批MBA教育试点--进入美国纽约州立大学布法罗管理学院攻读MBA，他自言这是一场"幸运"；而他能从雅芳的一名HR管理人员成长为雅芳中国董事副总裁、大

中华区HR总监，则完全是凭着丰富的专业知识与管理才干的积累，凭着一种对工作的投入与激情。

　　不仅赵国简本人被同事们认为是"国内最专业的管理专家"，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司得到极大的认可，尤其在经历1998年雅芳转型以后，HR已经成为公司强有力的业务伙伴，成为真正的战略参与者。

　　他和他的同事们是如何做到这一切的？本刊记者对他进行了专访。

　　抽文：不仅赵国简本人被同事们认为是"国内最专业的管理专家"，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司得到极大的认可。

　　HR团队建设

　　《人力资本》：雅芳人力资源部架构是怎样的？

　　赵国简：雅芳中国有1800多名正式员工，其中人力资源部有17名同事，整个架构是按照职能分，有招聘人事处、薪资福利处、培训发展处、员工关系处等。所不同的，我们这些HR同事除了是各个专业处的工作人员外，还是对口管理1~2个业务区域的人事经理。譬如培训发展经理王耀南，他既是培训专业负责全公司的培训发展事务，他还是深圳分公司的人事经理，所有深圳分公司的人力资源管理，他要负责。我们有6名HR同事是这样的双重角色。

　　这样设计有两个好处，一是和业务贴得更紧，能够更方便地为业务服好务。雅芳在HR上实行"一人一站式服务"，分公司在HR方面的需要，只需要通过他的人事经理一个人处理，避免了各处间的推诿扯皮。对于HR同事本人来说，这又使他们朝着专才与通才两个方向来提高，培养自己成为一个HR全才。

　　《人力资本》：雅芳在倡导一种"绩效导向下的以人为本"，追求人与绩效的平衡，在这种绩效制度下如何进行HR部门的考核管理？

　　赵国简：我们的绩效管理是走在总部前面的，雅芳总部在前两年才提出薪酬与绩效挂钩，而我们早在1995年开始尝试着做了。当时比较宽松，分为5个级别，5级才是不合格，后来按4级分布，现在变为3级，强制5%的不合格率。当然，不合格者不会马上淘汰，会有一些培训和改进的机会。

　　对于职能部门的考核，我们进行KPI指标，进行项目管理。比如对招聘部门的考核，今年的要求是：主管级以上人员的职位空缺45天内招到的比例要超过90%，当然还不能滥竽充数，新入职员工试用期合格率要达到一定数值，同时费用要控制在预算的95%以内。

　　同时，不同的人还负责有不同的项目。譬如：我们今年新建了8个服务中心，这些服务中心如何进行合理的人员配置？负责这个项目的同事要在规定时间内提出一套可行的方案。还有一些项目，如我们发现公司现在有加班的趋势。不是假加班，是真加班。经常性的加班会使人效率低下，而且影响家庭关系，我们去年发现了这些问题，今年有一个同事就要负责这个项目，调查公司加班为什么越来越多，是任务分配不合理，还是临时工作太多等别的什么原因，找出这些原因，提出改进控制措施。这些都是和公司业务发展结合起来的HR项目。

　　我们还对分管各区域的人事经理有一项考评是"你的通才做得好不好"，这占到15%。所谓好不好，我们每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量。对他的沟通情况、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。调查的结果我们不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理。我给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，同时请他们监督人力资源部改进服务。很简单的一个调查工具，但是我们每年都要进行。

　　《人力资本》：雅芳加强HR团队建设的收效如何？

　　赵国简：现在在公司里面，大家觉得HR部门服务很专业，他们认为HR提出的一些政策措施都是"正确合理的"。其次他们反映HR部门态度很好，不是官僚，对业务有很好的支持与服务。再三，他们反映我们对自己部门比较挑剔，尤其在HR部门进人方面，控制很严，有的空缺可以空上半年，宁缺勿滥。业务部门进人比较宽，但HR部门是挑了又挑，而且行政人员每年减少一个。

　　《人力资本》：雅芳的HR部门不仅得到业务部门好评，从CEO那边也有很高的认可。在CEO、直线经理、员工这三类客户中，HR如何处理各自的关系？

　　赵国简：人力资源部要在公司得到一个很好的认可，首先是从CEO方面有很好的认可。他不认可你的思路，你推行的各种管理制度就不能执行下去，所以，你的各种想法首先要让CEO能够接受认可。但CEO能不能接受还取决于下面员工的反响。你提的方案或者是建议是不是有民意基础，群众是否支持，CEO会考虑来自基层的意见。

　　这是相互的，你要取得CEO的支持，同时你要有民意基础，有群众基础。你的威信既来自CEO，又来自你对基层的了解，对业务前线的了解。上有CEO，下有民意，中层相对就比较好解决了。

　　"奶妈"制度

　　《人力资本》：了解民意，熟悉业务，你是如何做到的？毕竟你很多时间要在总部办公室处理事务。

　　赵国简：我们有两个系统，一个是"奶妈"制度，一个是"销售明星俱乐部"。

　　所谓"奶妈"，我会分管一些分公司，不是直接的权力，但是要做好服务，销售部总监是它们的直接父母官，我就是"奶妈"。我负责做两个省的分公司"奶妈"，为他们服务。我经常去寻访，看看经销商的店，和店员交流，了解基层情况。这个渠道能让我得到很多一线的资讯。第二，上面已经提到过的，我们的人事经理，除了自己的专业业务外，还兼任区域人力资源经理。这些分公司发生的任何问题，他都要去负责处理。他直接跟下面的员工接触，跟公司的经理接触。这是正式的沟通渠道，雅芳也在不断地运用。其他非系统的渠道就更多了，有员工信箱、热线电话、总裁EMAIL等等。

　　我作为"奶妈"，一个季度必须把负责的分公司跑一圈。我们的HR经理，每次到分公司，不管是什么目的去的，你去做招聘也好，培训也好，必须要去至少两家店。这种去不是随便看看、走走，要写出标准的寻访报告给当地的销售部门，他看到什么问题，哪里是好的，哪些是不好的，他马上要跟分公司的经理沟通：我看到这个问题，你看是不是问题，如何来解决等等。

　　另外一个工具是，我们在销售主管这个层面上成立了一个"明星俱乐部"。每年销售部最好的前20名被选出来，每年给他们特别的加餐，做一些特别的管理技能方面的培训，从中选择分公司经理人选。"明星俱乐部"由销售部和人力资源部分工管理。每一个人力资源经理负责三到四名"销售明星"，每个月至少进行一次正式沟通，了解他的工作情况、学习情况，最近看了哪些书，下次培训需要哪些特别的内容等。销售主管是我们比较关注的层面，"明星俱乐部"则代表着做得比较好的那一部分人的意见。

　　未来挑战

　　《人力资本》：你在雅芳从事HR工作近10年，又全面参与了1998年以来雅芳转型，在这个过程中，你有哪些经验或体会？

　　赵国简：从事HR工作，我体会一点：沟通非常重要；计划一定要好好执行，否则HR将面临信用危机风险。我们的留人计划、薪资福利政策，在公司面临经济压力时也按原样执行，这让员工对公司产生信任。

　　抽文：从事HR工作，我体会一点：沟通非常重要；计划一定要好好执行

　　在1998年以来雅芳转型过程中，人力资源部要做好三件事：一是保证员工士气；二是在业务变化的战略决策层面加入进去；三是推动新的企业文化的建立。在考虑好这些以后再来谈满足业务转型所需要的技能需求，是进行内部培养还是外部购买。

　　对于HR人员，本身要转换观念，要大胆尝试，不断学习；作为HR一定要了解生意(业务)，还要了解你打交道的那些人。在雅芳，我充分了解和我平级的这些总经理、副总裁和他们下面的这些人，我了解他们的性格、背景，下一步发展愿望等，知道了这些才能和他们很好地共事，当业务发展有需要时，你就能自如地"调兵遣将"。(编者注：赵国简识人用人有一个很有名的、有关市场部总监孔淳去留的故事，见《人力资本》杂志2003年第8期P110。)

　　《人力资本》：关于雅芳的人力资源管理，下一步您的思考重点是什么？雅芳HR发展方向是什么？

　　赵国简：下一步要解决的问题，也是比较困扰我的问题有三个。

　　第一，如何平衡"人与绩效"二者的关系，"以人为本"和"绩效导向"在管理上如何平衡，如何做到恰到好处。挑战是在于我们的文化不愿意批评与被批评，哪怕是建议性的批评。被批评方往往容易把事情与人联系在一起，当说这件事做到好或不好时，对方会想到是在说我这个人好或不好，这就很麻烦，怎样把业务很好地推行下去，又要顾及到工作中人的感受，这个分寸与度的把握是个艺术。

　　第二，如何平衡放权与集权。我们有70多个分公司，区域分散，在管理上过分放权面临着自律的风险，产生各种问题，过分集权又影响到效率。这些年来我们经历了放、收、放、收的不断反复，最近我们在做一个项目KISS(Keep It Simple & Straightforward)，就是怎么样能够让流程更简化，更便捷。放权与集权，这是HR要研究的组织结构与组织流程的问题，如何设计系统，如何有效防范风险，都要考虑到。在不同情形下采取不同对策，这些需要慢慢摸索。

　　第三，就是人力资源需求与供应不足的矛盾。业务在发展，但是现有的人力资源就这么多，如何配置合理？新的人从哪里来？未来雅芳的管理层将增加40%，将在人力资源上进行很多数量的投资，实行人才的内部培训与外部购买。内部培养需要过程，外部购买也面临着整个市场上满足需求的人才有限的矛盾。缺乏人才是我们面临的第三大挑战。

　　抽文：缺乏人才是我们面临的第三大挑战。

　　附1：雅芳的薪酬与福利

　　雅芳认为维持具有竞争力的薪酬福利，是吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量的基本条件。因此，公司每年都进行薪酬调查，并根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员工个人的绩效调整薪资，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。

　　除国家规定的各项社会保险、医疗福利、公共假期外，雅芳员工还享受一些特别福利：

　　全球雅芳公务出差保险：这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供公务出差保险补偿。

　　购物折扣：全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。

　　员工服务奖：雅芳鼓励并表彰长期服务于雅芳,并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司会向在雅芳服务五年(及五年的倍数)的所有正式员工颁发员工服务奖。

　　其他福利：其他福利包括独生子女贺金，员工生日庆祝，节日贺金等等。

　　附2：雅芳的培训与发展：

　　雅芳培训及发展功能的目标是：

　　※培训员工使其具备有效地履行工作任务和职责所需的技能、知识和态度；

　　※开发员工潜力，使其有能力承担额外的职责并为今后职位提升作准备；

　　※发展员工的综合工作技能，使其能适应业务和组织变化的要求；

　　※推广和传播雅芳的公司文化。

　　培训内容有：

　　入职培训；

　　管理知识与技能的培训；

　　专业技术培训；

　　语言培训：雅芳作为一家跨国公司，英语是一种重要的沟通工具。公司根据不同的需要，支持员工到相关的语言教育机构进行英语学习。对于关键员工，公司还会为他们聘请私人英语老师，以提高他们的语言能力。

　　海外培训：公司不定期派员工参加全球雅芳举办的各类培训、研讨会、培训班及教育课程。海外培训除丰富员工的专业知识、增强与不同文化背景的人的合作交流外，同时也是激励员工的手段之一。

　　其它发展活动：

　　1.专项发展计划，如见习管理人员计划。

　　2.参与项目工作，如一些跨部门、跨功能的项目工作。

　　3.工作丰富化，如扩大员工工作范围，丰富员工工作内容。

　　4.工作轮换，如跨地区、跨部门、跨功能的工作轮换。

　　绩效发展计划(PDP)：

　　雅芳公司历来推崇高绩效文化的建立，绩效发展计划(PDP)是在全球雅芳范围内推行的绩效管理系统，旨在让员工明确公司的期望，明确知道自己应如何发挥表现。公司为每位员工制定个人发展计划，从而确保每位员工能够在出色地完成工作的同时，在个人能力方面有更大的发展。