一个优秀的领导者似乎都遵循着一条简单的法则：认真地对待工作，认真地对待每一位员工，无论是让不合适的员工离开，还是让合适的员工留下。

　　采访/纪江玮 陈斌

　　执笔/陈斌

　　拜耳公司最早创建于1863年。一个世纪之前，拜耳第一个开发了工业化生产的止痛药"阿司匹灵"--全球最著名的止痛药。现在的德国拜耳集团(Bayer Group)已经成为世界上最大的医药保健及化工集团之一，业务范围主要包括医药保健、作物保护、聚合物及化学品，集团总部设在科隆附近莱茵河地勒沃特城。目前，拜耳几乎在全世界每个国家都设有分支机构，公司数目超过350个。拜耳在亚太区的12000名员工根据他们不同的培训和发展计划均会有机会在世界各地工作。中国已经成为拜耳在亚洲的第二大市场。

　　拜耳医药保健有限公司是拜耳中国投资有限公司最重要的组成部分，现在的掌门人吴晓滨博士曾经是拜耳总部销售业绩最优秀的员工之一，后来被派往中国，于2002年被总部任命为拜耳医药保健有限公司的总经理。

　　(小)认真=90%的完美+10%的完美

　　《人力资本》：你在德国读完大学、博士，然后直接进入德国拜耳公司工作，这段经历对于你个人影响最大的是什么？

　　吴晓滨：我在德国学习和工作期间养成了认真、严谨的好习惯，无论任何事情，只要有可能做到极致就做到极致，不要有"差不多就行"的想法。比如在管理公司方面，过去我曾经作过市场，当我在制作一本宣传手册的时候，不仅仅是保证这本手册不出错，而且要想到这本手册上的每一个字放在哪个位置是最好的。等到自己对自己制作的手册非常满意而且凭借自己的想象力已经不会再有新的补充，如果拿着手册刚一出办公室的门口遇见一个朋友，那么还是要立刻拉住他让他再提一些意见。德国人做事不会做到90%的完美就满足，他们会努力将剩下的10%的完美也做完，虽然补上这10%的完美可能会用90%的完美所耗费的时间和精力。

　　《人力资本》：世界上100%完美的事情是不存在的，如果事事都苛求完美，那么效率是不是会很低？

　　吴晓滨：这样做自然也有缺点，是不是每件事情都非要苛求完美？有时候，因为德国人太认真，所以也确实引起一些效率的问题。近几年德国的经济比较低靡大概就跟工作效率有关。现在这个社会变化非常快，消费者对于产品的需求不再是样样力求完美，有时候他们非常在意最新的东西。但好在德国人不做无用功。比如修建一条马路，中国人可能就只把马路铺好，等到需要铺水管或者电线的时候就再将马路一次次地挖开。但德国人在修建马路一开始就会将污水管道、水管、电线都铺好。

　　片断：摄影师将镜头对准吴晓滨的时候，吴晓滨赶紧问："需不需要穿西装？"摄影师说："不用"。吴晓滨笑着紧跟一句："一定要把我的眼睛拍大一点。"

　　《人力资本》：那么对于德国人严谨、认真的作风，中国人要不要学？如何来学？

　　吴晓滨：一定要学，而且能学，这是一个概念的问题，需要一段时间。中国人做事情往往讲究"差不多"，不管什么事情，到最后差不多就行。比较一下中国和德国的公寓。在外表方面，中国富丽堂皇的程度一点都不比德国的差。但是，在细节方面就存在相当大的差距。中国的很多著名的公寓，你住一段时间之后就会发现，不是水龙头出问题就是开关出问题，要不然就是螺丝掉了。在德国，这种事情是根本不可能发生的。所以，中国人在追求完美的方面一定要下很大的功夫。当然，中国人向德国人的严谨、认真学习的时候，德国人也应该向中国人学习灵活。

　　《人力资本》：由于德国文化和中国文化存在差异，在工作态度方面，中国人和德国人也有所不同。那么，你在管理中国员工的时候有没有遇到过困难，又是如何解决的？

　　吴晓滨：在1999年我开始负责拜耳医药保健销售团队的时候，整个销售没有数字系统。每当我向地区经理问及他们的业务状况时，有些人会顺手从包里拿出一张手写的报表，我在各大区走了一圈之后发现一个非常严重的问题，各大区没有一个统一的权威性的数字统计报告，各个地区的业务无法进行比较，每次汇报的数据都不一样。了解情况之后，我就下决心清除这种业务数据汇报混乱的情况。我请公司有关部门设计了一套规范的业务统计报告。每一个地区，每一个产品，每一个业务代表，去年和今年的情况，每次各大区实际业务的排行，所有的业务统计数据一目了然。全国只有一个统计报表，我到任何一个大区，大区领导提供给我的都是一个统计报表。为了配合统计报表的推行，在2000年，公司给每个地区主管都配备了手提电脑。当系统不完善的时候，有些人会钻空子，而且培养懒人。当系统建立之后，每一个员工都知道该怎么做。刚实行的时候，很多人不适应，销售人员的流动率达到48%，但2000年的销售额却增长了30%，第一次在中国实现盈利。

　　《人力资本》：推行统一报表的过程可能也就是一个培训的过程，那么你对员工培训怎么看？

　　吴晓滨：我的前任是一个非常认真的德国人。在他的任期内，我认为他为公司做出的最大的贡献之一就是员工培训。原来我们全国的业务员进入公司之后，只是经过简单培训就上岗。但是，我的前任却拿出非常大的精力和时间来对业务员进行培训。当时，新入公司的业务员都必须经过4个星期的封闭培训。前两个星期在北京，培训结束之后在让员工回去实践两个星期，然后再回来。培训期间所有的来回飞机票、住宿费用一律报销，每位新业务代表的成本大约为3到4万元。但就是因为这个培训，后来给公司带来非常大的变化。这也是将工作做到极至的表现。

　　(小)地球离了谁都转

　　《人力资本》：在德国，你是一名优秀的销售人员，那么在中国，你认为你做的最成功的是哪几个方面？有没有最棘手的决定？

　　吴晓滨：我在中国的销售队伍中建立了一整套系统，把效率提高了很多。至于最棘手的问题，我想就是让不合适的员工离开。如果有一个员工因为道德问题或者违法乱纪而被公司发现，那么这很容易，马上请他离开。但有时候，你会遇到这样的员工：他很努力，人也特别好，但是用尽了所有的办法，他的业务始终没有进展，而且他的存在已经妨碍了公司的发展。如果他继续呆在那个位子上就会影响更加有才能的员工的发展。这样的员工一定要离开，但是在和他谈的时候，我觉得很痛苦。几个月之前，我就遇到过这样一个员工。他工作非常努力，道德人品非常好，但是不论什么样的事情，进行到他这里就再也无法继续下去。我当时问他，除了现在的职位，他还可以做什么职位。如果我觉得他自己选择的职位适合他，我想尽可能地再给他一次机会。但是，他在思考之后告诉我他最后的决定是离开公司。

　　让这样的员工离开，我虽然感到很遗憾，但是我不会留下他们，这是我的风格。否则，我将负不起对其他员工的责任。拜耳公司的文化之一就是追求高业绩。取得高业绩的员工都应该有好的发展空间。因此，我不能允许不适合的员工留在公司既影响公司的发展又影响别的员工的发展。

　　《人力资本》：拜耳医药前几任总经理都是德国人，你是第一个坐在这个位子上的中国人。那么你对人才的本地化怎么看?

　　吴晓滨：我倡导国际公司人才的本地化，希望中国公司的重要职位都由中国人来担任。而且，我希望中国人才可以走出去，走向国际。中国在世界上越来越成为最重要的国家之一，但在管理水平上确实和国外存在着一定差距。国际公司在中国分公司的重要职位基本上都是由外国人担任，或者是由香港和台湾人来担任。在东南亚，公司的重要职位更是看不见中国人。我们以后不仅要经济上强大，我们的人才也一定要输出。只要一有机会，总部说起哪个国家需要人才，我一定会大力举荐。比如今年医学部有一位同事就要去新加坡亚太总部工作，我们还有其他同事在德国工作。

　　《人力资本》：让优秀的人才出国工作，对于中国公司是不是一种损失？因为优秀的人才离开之后，你必须要重新要选择合适的人才。

　　吴晓滨：对，他们走了，他下边的人就可以上来。他的离去可以为新人创造发展的机会。对于我来说，帮助优秀的人才找到更大的发展空间，寻求到更高的职位，这是我感到最自豪的事情。如果跟我一起工作的同事或者在拜耳工作的员工在事业上得到发展，没有什么比这个更让我感到高兴，远远超过业务上增加几个百分点。我有一个同事现在在一家规模很大的制药公司发展得非常好。但是，他最重要的发展阶段是在拜耳度过的。他在走之前征求过我的意见，我感到很高兴。通过人才流动给人才发展提供机会和空间，对于一个领导者时非常重要的。我坚信一点，任何一个优秀的人才离开之后，一定会有合适的人代替他的位置。这就是我们经常说的"地球离了谁都转"。没有哪一个人是不能被替代的。既然明白这个道理，对于拜耳的优秀人才来说，只要有更好的发展机会，我都欢迎。

　　《人力资本》：对一个优秀的领导人所应该具备的素质，知识、经验、技能三者之间，你如果给排一个顺序，你认为哪一点最重要？

　　吴晓滨：我想再加上一点，在中国做一名优秀的领导人，道德情操最重要。因为中国的市场环境还是一个无序的环境。作为一名领导，要想服人，个人一定要正，这一点非常非常重要。如果一个单位的领导非常有知识、技能和经验，但是他比较贪的话，身上有这样那样的毛病，那么他肯定要出问题，他的事业也肯定走不到辉煌和成功。在道德没有问题的情况下，我觉得只要有基本的知识就好。在现在这样一个知识变换如此之快的年代，现在知识丰富的人明天也许有很多事情就不知道。所以，我并不觉得知识在领导素质中占有很大的比例。但不断学习的能力要比具有丰富知识更重要。我从来没有认为我做博士是我成功的原因，别人也不会这样认为。经验很重要，但是还是要不断学习。我最不喜欢别人说的一句话就是"我已经在这个行业内做了二十年，我什么都知道。"真是这样吗？他有可能在前几年积累了一定的经验，但后几年因为浮在事情表面，天天庸庸碌碌，再混上二十年，他可能很多事情没有深究，很多深层次的东西没有领悟。所以，当一个人比较正直的前提下，当知识和经验在一定水平，我觉得技能最重要。每个人的能力是不一样的，所以说一个人之所以成功，关键是要看他是不是在能够发挥出他的特长的位子上。我记得我在德国参加面试的时候，他们就发现我不适合做科学家，而是适合做市场营销、销售以及管理。有了这个思想之后再进行管理就好做多了。有些人的性格适合协调人，那么就发挥他这方面的才华。有些人协调人不行，但看事情很敏锐，系统建立的很好，也能在这个方面做的很成功。

　　《人力资本》：你如何描述自己的管理风格？

　　吴晓滨：我的管理风格是善于激励别人、认可别人。和我一起工作的同事，可以讲他的想法，可以做错事情。但是，我不能原谅的是欺骗行为。，对待这样的员工，他只能选择离开。无论是谁，我都绝对不会再给他第二次机会。你这样做过几次之后，别人就会知道你做事情很认真。我的管理风格总结一下就是希望每一个人发挥他最大的潜力，为每个人创造一个能够发挥他们最大潜力的环境。这就是我最大的任务。

　　《人力资本》：你在管理过程中最棘手的问题是什么？

　　吴晓滨：现在医药行业销售员工的流动率是很高的，大概在20%左右。所以今年公司的人力资源部计划出台一些政策来吸引和保留优秀的人才。

　　《人力资本》：在别的公司有这样一件事。有一个主管，能力很强，业务水平也很高，在公司的业务销量方面是顶梁柱的作用。但是，他脾气不好，有一次还打了属下一个耳光。对于这样的主管，你会怎么处理？

　　吴晓滨：对于打下属或者任何手段侮辱下属的主管，我肯定要把他开除。就像我刚才给你说的，"地球离了谁照样都转"。只要系统在，谁走了业绩都不会下来。拜耳公司现在取得的业绩，不是哪一个人的功劳。打别人侮辱别人这是道德方面的恶劣表现，这样的人我是绝对不会容忍的。第一，我从来不会认为任何一个人走了，公司的业绩会下来；第二，即使业绩暂时下滑，这样的人也会被公司清除。因为只讲业绩而不顾品质，那麽发展是不会长远的。所以，就像我上面所说，对于一个管理者来说，道德情操是第一位的。

　　《人力资本》如何避免道德不好的员工给公司造成损失？

　　吴晓滨：在这里，上下级的沟通与反馈渠道非常重要，使管理更加透明化，并且要有很好的系统来防止不良现象的产生。作为反馈的有效机制，公司的人力资源部会对离职的员工做一次深访，听听他们的建议。。我们从这些反馈中得到了很多有益的启发。

　　《人力资本》：对于公司未来发展，在人才的管理方面，你觉得最困难的是什么？你认为公司吸引人才最主要的是那几个方面？比如：公司里有许多优秀的员工，老板的名声，人才培养的制度、企业的名声等等。

　　吴晓滨：我觉得中层管理人员，特别是各个地区的销售经理怎么来管理，怎样调动他们的积极性，跟上公司的文化，如何和他们沟通好，让销售经理准确的向所有员工传达公司的意识和战略，是我现在最关心的问题。我平常会到一线去和大家沟通，但是这样远远不够。

　　公司里有一些优秀的员工是一个因素，但老板的名声不是。员工在进入一家公司的时候，不会对老板熟悉多少。新的员工进入公司和总裁相差好多级，对他的职业生涯影响最大的是他的直接领导，而不是总裁。所以，总裁名声怎样不是吸引人才的原因。公司有无良好的人才培养制度绝对是吸引人才最重要的方面。而企业名声是一个方面，但是绝对不是决定性因素。

　　故事一：

　　德国人的严谨和认真世界有名。吴晓滨在大学期间有一次看见一些德国工人正在搭建一个大棚。在搭建钢梁的时候，他们测量的非常认真。钢梁的镶嵌非常准确。当时他就非常惊叹德国人严谨、认真的作风。对有些中国人来说，可能在搭建钢梁的时候觉得差不多就行，实在不合适，一锤子也能砸进去。，因此，同样是大棚，德国人搭建的大棚有10年的寿命，而中国人搭建的大棚有很多地方张力不合适，可能只有5年的寿命。

　　故事二：

　　当SARS疫情刚刚开始爆发的时候，，公司立即召开员工会议给大家通报SARS情况，并在每个城市选定数家大型医院作为紧急备用医院，，公司同时作出决定，凡是拜耳的员工在此期间到医院诊治，要住最好的病房，请最好的医生，使用最好的药品和医疗工具进行治疗，无论多少费用。超出医疗保险报销范围的金额由公司全部报销，公司虽然不希望有任何人患病，但这一项举措确实给大家吃了一颗定心丸，也体现出越是在关键时候公司越是员工的强大后盾。