“教一只火鸡上树，不如直接找一只松鼠”。诺基亚人力资源经理刘大维有着深厚的心理学背景。说起测评，诺基亚不可不提。测评不仅是运用在诺基亚的招聘面试过程中，在员工发展中也得到了有效运用。

　　为什么运用测评

　　◆员工发展始于清晰的自我认识。测评的目的之一是员工发展。而员工发展的出发点，很大程度上依赖于员工个人的自我认识。然而很多时候这种认识是有偏差的。在企业环境下，发展不是一件简单的自我完善的事情，需要自我完善加上适应公司的发展，很大程度上取决于双方。如公司的行为规范、对领导力的要求、职业生涯的规划等等。

　　◆在工作模拟中有效预测员工绩效。究竟什么人能够继任领导人，什么人才能够胜任重要岗位？这可以通过测评发现谁更具潜力，通过一些个体在模似情景中的表现，往往是最有效的指标。

　　◆及时反馈有效信息和远景。从测评的角度来看，会有很多的观察者，大家要评论你这个人，给予多方面的反馈，提供很多有效信息。你可以在很大程度上非常清楚自己实际是一个什么样的人，而别人如何知觉你也是非常重要的。这样，就很清楚周围的人怎么看你，因为团体对你的工作影响是很大的。

　　◆构建公司与个人发展的桥梁。HR在把公司的一些理念、价值观、领导力的要求，带到个体身上的时候，很大程度上是具体行为的一些体现。把公司的价值观和个人的行为联系起来，使员工能够从个体角度触摸到个人是什么样的。通过测评可以传递公司理念，给员工非常重要的帮助。

　　如何开发你的测评系统

　　◆建立资质模型——价值观、领导力框架。要想做评估，首先要有一个标准，一方面是是关于关于领导力的问题，另一方面让员工有一个共同的平台。再者你要把期望传递给员工，如果没有一个很好的框架就很难，很大程度上会很抽象，难以落实到行为的改变。

　　◆选择测评工具——有效的、低成本、简便可行。每个工具都有其出发点，选择一个测评工具，需要考虑很多问题。如成本问题，是买工具自己做还是请人做，是在线做还是采取别的方式，哪种操作更简便易行。测评工具必须与员工关联，便于员工了解公司文化及将来职业生涯的发展。

　　◆培训评价者/反馈者的技能。另外还要考虑实际操作，是否打算把测评做为一个程序、产品，在公司建立一个完整的体系，人员无论是外请还是内包，总之要保证提供的专业水平能够维持在一定高度上。

　　◆统一的系统和流程。在欧洲对测评有很多法律要求，如测评目的、使用权限等都有明确规定。虽然目前在中国法律并不完善，但诺基亚也非常看重全球标准，并不因为中国法律没有就不要求。因为这首先是公司的一个体系，员工经常流动，到芬兰公司就不一样了。这些都要加以考虑。

　　◆使系统更有效。如果你做这个测评，确实为你的职业发展提供了一些好处，是你的整体水平提高了呢，还是说你通过测评提供得更好了呢？测评系统从长远角度来看，就必须证明其有效性，得拿出一些证据来，如通过这个测评系统帮助的人，最后的职业发展也超乎期望。这实际上就是很大促进。

　　诺基亚领导力发展系统

　　诺基亚的360度反馈系统效果运用在领导力发展方面，收效还是不错的，这都基于：

　　◆诺基亚的领导与管理。从领导的角度来讲是基于诺基亚价值观的领导，从管理角度来讲，是基于事实的管理。希望诺基亚的领导通过管理之间的一个平衡，来为诺基亚创造一个特别好的工作环境，所有的员工都可以在这个环境当中为公司做贡献。

　　◆能力与行为。激励、协作、辅导、执行、评估等等，这几方面是类似于能力体系的概念，基于诺基亚价值观的领导就是能够激励大家，能够在工作环境当中很好的协作，同时能够给员工很多的辅导。行为则就是具体到设立目标是以销售额还是以客户满意度为基础等等。在诺基亚需要保证能力与行为两方面的平衡。从测评角度来讲，仅有这些还不够。从管理者的角度来看，由于管理范围、业务数量都不太一样，具体要求是不太一样的。但对不同层级的领导者要求是一样的，价值观与事实之间的平衡，对不同水平的领导者，越往上越严格。

　　◆评价者互动。什么是一个好的团队领导，各家公司标准不一。在诺基亚，如果公司说积极主动、创造力、双赢心态等五项指标是重要的，这就成为测评或反馈的一个标准，反馈给员工一个感觉：这是一个行为指标。假如你在这方面评估不好，你就会被问到，什么事情造成别人这么评价？或是在一些工作情景模拟当中，你想做得有多细？也许大家面临的问题不太一样，你可能沟通比较多，但是非常严厉，所以结果不好。这样，评价者及时反馈给测评者信息，形成良性互动。

　　◆网上测评工具的使用。诺基亚的测评系统大部分是在网上，也有纸笔的，网上测评工具相对使用率高一些。

　　面对的挑战

　　◆业务环境在不断发生变化。其频率和方向也在挑战测评的有效性。有的变化你可能一辈子没见过几次，你了解人需要一些时间，你对所处的环境没有一个很好的判断，可能往上去，也可能往下去。

　　◆对人的假设：选择还是发展？从测评角度来看，对人的基本假设也很难，有的人相信选择非常重要，人的发展余地很小，所以你要投入更多的精力。

　　◆目标群：基层还是高层管理人员？诺基亚偏重高级管理人员，从SEINOR MANAGER做起。他们向来都是比较成功的一些人，越是高层的人对反馈很惊诧，经常收到很好的效果。确实是给他们一些方向和挑战。

　　◆评价系统：内部还是外部？根据需求，如何保持一个内部资源和外部资源的平衡。内部资源了解公司文化和历史，然而上手需要较长的过程。外部资源往往客户较多，对方可能过了一年不干了，再找新的，对公司也是一个很大的挑战。

　　◆测评结果的使用，绩效还是发展？通过测评来评价员工绩效还是应比较慎重，运用在员工发展方面还是不错的选择。

　　现场问答

　　问：针对您刚才讲的管理测评，主要目的既然是针对个人的发展，那么测评做完之后，反馈是给员工本人还是部门经理？随后制定的改进计划由谁来做？谁来跟踪实施？HR是否介入？对于中级和高级管理人员，通常是什么时候进行测评？

　　答：一般来说，诺基亚在两种情况下做这个测评：

　　一种是有需求——比如在每年的年初、年中、年尾对员工表现进行一些讨论的时候，或者员工自己想有所发展却不知别人怎么看，需要征集一些反馈，而部门经理又大力支持；

　　另一种情况——当公司针对管理人员设置培训，而这种培训是要求参训人员在参训之前必训做这个测评。这两种情况占据很大一部分。

　　涉及到谁来做、反馈给谁的问题，我们的做法是：测评结果只反馈给员工本人。我们在做测评的时候都说得很清楚，报告给了你，以后就是你的事情，我们期望你能够与经理沟通，若你不去沟通我们也没有人跟进，因为这都是员工个人的信息。

　　员工的改进多多少少都需要经理的支持，一些大的举动不予经理分享是很难做好的，我们强调所有权在员工，如果员工不去做，公司也没有人去跟进。

　　问：既然反馈是提供给员工本人，那么做这个测评是否需要得到员工领导的支持？

　　另外，这个测评与员工的晋升和业绩考评有没有直接关联？

　　答：做这个测评肯定需要得到员工领导的支持，尤其是在测评过程中由谁来打分的时候，必须由双方协商，得到双方认可。一般情况下，打分者由员工来提出，经理有权力改动三个。

　　至于测评与员工的晋升和业绩考评的关联，我的回答是：没有关系。(演讲者/刘大维 整理/黎婧敏)