本文原载《People Management》2003年4月号。作者为Pepi Sappal。本刊已获授权，未经许可，不得转载。

　　已经向海外投资者打开了大门的中国从未像今天这样受人关注。中国工人的小时工资只有26便士，只有墨西哥的1/6，这无疑使中国成为富有吸引力的生产基地。但这并不是中国吸引大量外国投资者的唯一原因。其他的原因，比如中国加入WTO同样推波助澜。

　　"中国政府正在推出一系列措施，因此，到2006年，外国公司将会享有与本地公司相似的待遇。"Keybridge公司主席Harvey Chen说。这家公司为进入中国市场的公司提供商业和经济上的援助。

　　根据世界银行的数字，到2025年，中国的市场将占世界市场的25%。所以不难理解外国公司渴望进入中国市场的热情。

　　"这些因素，再加上北京将在2008年举办奥运会，都在刺激着西方国家的公司跻身中国市场。"英国人事协会国际部经理维尔森说。

　　而且我们不只是在谈论象通用电气、摩托罗拉或是AOL这样的大公司。"中小型的英国公司似乎也想分一杯羹。"首席执行官学院(Academy of Chief Executive)的集团主席皮考克说。尽管有很大吸引力，但是很多外国投资者在适应当地法律法规与文化方面，依然有很多障碍。

　　保护某些国营企业的政策使外国投资者很难进入相关市场。"虽然大多数公司希望以建立全资子公司的方式进入中国市场，但是很多公司只能走合资之路。"陈说。"不同的行业有不同的规定。这就是为什么制造业依然限制成立全资外资公司的原因。"

　　另一个问题是劳动力：虽然供应充足，但是离职率非常高。

　　"为了学习和成长，中国人会经常换工作，寻找更好的培训，寻找更能适合自己发展的机会。这样他们才能提高自己的技能，更有市场竞争力，"维尔森说。

　　高级管理层的技能非常缺乏。"尽管中国有7亿之多的劳动力，但是西方公司在寻找高级人才时，依然面临巨大挑战，"一家香港猎头公司的业务总监路伊萨说。"董事级别的经理和高级专业人才尤其稀缺。为了弥补这些技能上的空白，很多公司求助于香港和台湾的经理们。"

　　斯韦恩是英国一家职业发展管理顾问公司的业务总监。他从1990年代起就在中国工作。他也有同感。"寻找高级人才如同一场噩梦。寻找这些人才的时候，你会发现其中有些人一边在公司里工作，一边经营自己的生意。利益发生冲突是常有的事。"

　　乐于主动行动，能够自己决策的高素质的经理同样不多。"由于他们集体主义的根源，他们习惯于听从指令。所以只有很少的经理愿意主动做事。"斯韦恩说。

　　中国的文化有时候会干扰前进，这只是其中一个例子。外籍人士应该对中国的政治、历史与文化有着充分的了解。

　　"对于刚来的人，你需要建立稳固的关系之后才能展开工作。所以熟悉'关系'这个概念是很重要的。"肖说。她是曼彻斯特大都会大学研究生课程的负责人，同时也是在中国的人力资源管理专家。"有很多慈善性的政策都发源于过去的'铁饭碗'时期。你对这些政策都要有良好的掌握。在'铁饭碗'时期，由组织为员工提供一切--终身的工作，教育、食品和住房。"

　　肖认为，很多低效益、低效率的政策和经理们来自那个时期。"所以对HR很重要的一点，是要意识到本地员工可能继承了这些传统，会带有这样的态度，这种态度最终会对组织产生影响，"她说。

　　肖在2001年进行的调查发现，西方的人员管理措施，包括在招聘中使用推荐材料和测评，现在在中国都已比较普遍。大多数的合资企业已经采用了西方伙伴的雇佣结构和工资体系。她补充说："他们使用合同，按绩效付报酬。但是如果你去国营企业，你仍然会看到残留的终身雇佣制，比如论资排辈的奖励，个人绩效被忽视，人事部的角色是监督和发号施令。"

　　不过，国营企业对西方HR措施的渴望越来越强烈。17家中国国有大银行和金融机构最近请来英国人事协会(CIPD)的顾问，帮助他们进行变革管理技能培训。

　　"中国人意识到，为了将来的成功他们需要学习、改变和提高。他们正在非常迅速地学习。"CIPD的顾问和讲师加侬说。

　　CIPD的总监阿姆斯强表示同意："大约10年前，我在渣打银行的时候，中国并没有太高的期望。良好的经济增长和教育系统的改进已经令他们很满意了。"

　　"不过从那时起，他们换下了传统的装束，穿上了西方名师设计的套装。他们的雄心大大的提高了。"

　　"他们提高附加值，建立人力资本与智力资本，希望以此降低对廉价劳动力的依赖，"阿姆斯强说。"他们已经把注意力转向管理学教育与语言教育。30岁以下的年轻人中会说英语的超过70%。现在，中国公司已经开始探索HR领域，这样他们就可以和外国公司进行正面的竞争。"

　　那么外国公司将如何克服障碍，在中国取得成功？

　　首先，不要想到中国去淘金。"除非你想去那里，否则就不要去--因为在中国生存并不容易，"Suddenly Global的顾问理查德建议说。他以摩托罗拉为例。摩托罗拉来到中国，安然度过了让其他公司大撤退的危机时期。这家公司现在计划到2006年在把对华投资增加到100亿美元，并把北京作为其全球研发基地之一。

　　对于外国公司来说，他们应该意识到，在中国获得成功所需的时间可能要比在西方长。

　　"对于首次到中国冒险的公司来说，最聪明的做法就是找一个合适的当地人做办公室经理。他会迅速地为你建立起基础设施，"惠悦公司伦敦办公室的顾问斯蒂德说。

　　如果你的公司采取了合资之路，则需要小心处理。过渡期会比较混乱，这是AOL与联想刚成立的合资公司的HR总监王女士的看法。

　　"但是在帮助高级管理层确定使命、远景与价值观时，HR可以扮演非常有价值的角色。"她说。

　　敏感地处理合资公司现有员工是非常重要的。"他们可能会因为新的组织的新需要而感到不安。他们可能没有所需的新技能。他们会因此失掉新的机会，被更年轻的员工取而代之，"王女士说。"HR可以帮助实施与变革管理有关的培训课程，以此提高员工处理此类变革的能力。"

　　无论公司以哪种方式进入中国，成功的关键都是良好的人员战略。"中国人非常聪明，很想自己来做事，"斯蒂德说。"如果外人想来，没问题。只要他们带来了工具，教会中国人，然后让中国人自己来处理。"

　　所以，如果派出外派人员，你应该确保他们的任务是短期的，因为中国人最终会想要这些高层的职位，理查德说。

　　"外派人员的任务只是以教练和导师的方式传授知识。良好的外派人员应该从一开始就寻找继任者，然后把他们送到公司总部去培训数月。本地的继任者回国后不久，外派人员就应该回国了。"

　　家庭装修用品公司B&Q成功的用这种方式安排了外派人员的工作。详情请见附文。

　　当然，外派人员接受过跨文化培训也非常关键。但是即便如此，有些态度依然可能让他们感到吃惊。

　　"和日本人很相似，遇到种族或是性别的问题时，中国人会有很多偏见，"咨询公司的斯韦恩说。"在我的经验里，如果业务总监是女性，中国客户常常会喜欢和男性打交道，即便他的职位要低一级。"

　　虽然吸引潜在的求职者并不困难，但是留住员工却是一个很大的问题。斯蒂德说，这个问题可以通过培训与发展来克服。

　　"中国员工在找工作时，培训是一个渴求的愿望。培训经常要比报酬和名分更有吸引力，"他说。

　　很明显，中国有着巨大的商机。但是，外国公司只有对本地员工投资，他们才能取得优势。

　　附文：

　　中国的价值观

　　有3个原则影响着中国人看待工作的方式：

　　l终身制的工作--铁饭碗

　　l奖励与个人绩效无关，也就是说大家从一个大碗里吃饭--大锅饭

　　l从摇篮到坟墓的福利--单位

　　员工依然普遍期望雇主能提供教育、医疗、住房，以及其他很多生活必需品。这是"铁饭碗"时期遗留下来的传统之一。这个时期的原则就是由国家提供终身的工作和所有福利。

　　HR经理还要留心其他一些中式价值观，这些观念影响着从招聘到挑选，到培训等各个方面。它们包括：

　　l"关系"的概念--关系极为重要。

　　l通过"人情"为别人留面子，建立互惠的关系。"人情"意味着给别人帮忙。

　　l一旦你建立了关系，无论是通过家庭还是工作，你都要努力通过互相报答保住"面子"。

　　l不断的练习"保"(互惠)，你就不会丢面子。

　　l"长辈"的观念强调了尊敬长者与资深者的重要性。

　　附文：

　　案例：B&Q的成功之道

　　1999年，B&Q在中国大陆开办了第一家商店。现在它在中国的商店已开到5家，并计划到2005年开办58家。

　　外派人员的角色

　　国际HR总监豪格森和国际HR经理奥康纳说，向海外公司派出过多的外派人员，这不是B&Q的做法。外派人员的角色是传授技能和知识，是指导和培训当地的继任者，然后离开。

　　这些外派人员通过B&Q的中央国际HR团队和英国总部保持联系。每个外派人员都配有一名职业发展经理。双方一起讨论他们的任务、个人发展和职业发展上的期望。在外派工作结束之前，讨论的重点会转向归国程序，以确保外派人员归国后能被安置到可以一展所长的位置上。

　　中国的HR

　　豪格森和奥康纳强调，B&Q并不是简单的把英国的HR政策照搬到其他国家的分公司中。该公司开发出一套全球HR的框架，让这些海外分公司可以满足其当地的需要。

　　中国的HR更多是在做行政和监督的工作。有经验的合适人选并不容易找到。不过有着12年国际经验的Mary Hu现在加入了B&Q，领导中国的HR团队。

　　招聘

　　虽然公司设计了应聘申请表，询问候选者的能力、经验和职业期望，但是很多人都忽略了这张表格，而是附上求职信和简历。简历上的信息虽然有趣，但是有很多却毫不相干。所以当B&Q的空缺吸引来大量求职者时，可以想象，要想从中找出符合公司要求的人会有多困难。

　　绩效管理

　　B&Q说，它向中国成功的引入了绩效评估--虽然曾有人警告说，这个程序不会行得通。员工起初并不愿意参与。不过他们现在要主动得多。豪格森和奥康纳说，他们向员工解释绩效考核背后的原因，解释绩效考核对个人和公司的好处，这些都有助于员工逐渐接受了绩效考核的引入。

　　员工开发与保留

　　公司发现，要想留住那些对业务增长计划非常关键的高绩效员工，提供高质量的发展机会是最好的方式。除了赞助员工参加国际认可的培训项目，B&Q每年还派12-15名员工到英国受训2周，安排他们学习更多的业务知识。

　　B&Q还有与经济奖励有关的保留计划。由高级管理层确认的关键员工，工作满3年后，可以得到1年的工资作为奖励；工作满5年后，可以得到2年的工资作为奖励。