我是一只小小鸟

　　嘉宾：

　　西门子(中国)有限公司人力资源部高级人力资源顾问董映红

　　广东天拓资讯科技有限公司行政总监兼HR经理张锦喜

　　武汉安凯电缆人力资源主管李河清

　　新加坡开锐管理咨询公司(KRC)合伙人，中国执行董事劳莘

　　空降山城

　　从广州回到成都已经一年多了，周舟却还是有些不适应，经常会怀念起在羊城步履匆匆努力打拼的日子，似乎融不进蓉城天然的悠闲。她是一名职业培训师，回来后顺理成章地进了一家公司做培训专员。

　　周舟所在的B公司是一家制药股份有限公司，是由某著名制药集团A公司2000年收购了C制药企业重新成立的。B公司的一切管理及费用都独立核算，自负盈亏。在管理模式上B公司分为两大部门——生产及营销，且两个部门之间独立管理，分别有自已的管理队伍和员工队伍。两个最高管理者向集团董事长汇报。B公司组织结构是按营销部的规模设置的。

　　B公司主要以生产口服制剂的中成药为主。目前的产品为原C公司的老产品，市场寿命平均为5年左右。收购后B公司于2001年通过GMP认证。经过重新并购重组后，公司的销售队伍以新人为主，尤其是管理人员。各片区经理的平均管理经验不超过2年，部分经理自身业务能力很强，但管理经验不够；主管队伍中更是突显出管理经验的薄弱，而且存在两个极端：年龄较大者无管理经验，但有很好的市场资源；年轻主管缺乏管理经验和市场经验，但工作热情很高。

　　销售队伍的流动率也比较大，主要原因为：

　　1.重组后公司的业绩状况一般，员工收入较低；

　　2.业绩不好，管理人员压力大；

　　3.员工普遍认为产品结构老化，但公司目前没有更多的资金投入新产品的研发；

　　4.公司的培训工作人员刚招到位，培训体系完全空白，对员工的培养还不够；

　　5.公司的人力资源工作处于初级阶段，缺少系统的体系：如激励及考核体系都不完善；

　　6.目前工资水平，很难吸引到优秀的人员；而且对员工的投资也非常有限。

　　公司的人力资源管理体系有些特殊，没有设人事经理，人事专员和培训专员都是直接向老总汇报的。周舟进来后才知道分工特殊的主要原因为主管本人不具备此职务应具有的能力。销售队伍的频繁流动使老总对人事文秘组颇有微词。不过，老总对周舟的加盟却是寄予厚望，希望她把广州大公司的成熟经验带过来，为公司建立一套培训体系，留住骨干员工。老总对诸多培训公司的公开课并不感兴趣，“热闹两天却解决不了实际问题”。重任在肩，周舟感觉压力不小，她十分清楚，培训制度和培训体系都不难建，关键是需要与公司的招聘体系、考核体系及员工职业规划系统结合起来，才可能真正有效。

　　周舟决定把步子放慢，从营销课程入手，争取销售经理的支持，但是她感觉进程缓慢而艰辛，很多时候都觉得自己的力量太微不足道了。眼下，周舟的困惑很多：

　　1.公司的经营状况确实不是很好，在处处告急的情况下，人力资源如何能够争取到公司一定的投资？

　　2.人事文秘组的主管暂时不可能调换，在此情况之下如何将人力资源体系进行有效整合？

　　3.公司的竞争力在市场上比较弱，很难招到优秀人员。除了内部培养之外，有何马上能够解决问题的方案？

　　案例坊问题：

　　1. B公司在人力资源管理方面存在哪些问题？

　　2.周舟的困惑有哪些解决之道？

　　张锦喜：很明显，B公司存在的问题，从人力资源理论上来说，根本上是由于“角色缺位”造成的。一般来说，部门的人力资源控制如果不是来自于公司总部，那么，事业部与分支机构中，或者必须有负责人事的经理或主管，或者部门老总自己首先就必须是一个HR管理者。B公司的问题是人事文秘主管没有相应的职务能力，而又暂时不可能调换；营销老总自己又不管理HR工作。

　　劳莘：B公司的问题非常典型：研发投入不足导致产品线老化，导致业绩不佳，于是又进一步削减研发费用……另一方面，公司高层管理水平低下，业绩下滑时，不愿正视根本原因，简单的把问题归结为“人的问题”，于是一方面不合理的设定业绩目标，压低现有人员薪资，另一方面又寄希望突然找到一两个“能人”，一下子就把问题解决。

　　更要命的是，在B公司目前的管理模式下，就算有这么一两个“能人”，也绝对没法得到高层的充分授权和足够的资源支持。进入组织之后，蓦然发现，原来老板是“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，多半的结局是“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”。老板再次感叹“找错了人、人才难求”，又开始下一轮恶性循环，于是我们看到公司士气越来越低、员工流动越来越频繁。在高流动率下，一切制度建设、培训体系更是无从谈起，公司每况愈下……

　　周舟就是老板找来的能人，老板希望她“把广州大公司的成熟经验带过来，为公司建立一套培训体系，留住骨干员工”；但另一方面老板却认为市场上的培训课程“热闹两天却解决不了实际问题”，这就意味着老板并不会在常规的培训体系建设上花很多钱。

　　周舟认为“培训制度和培训体系都不难建，关键是需要与公司的招聘体系、考核体系及员工职业规划系统结合起来，才可能真正有效。”这一点没有错，但如果真打算这么办的话，必死无疑。切莫忘记，老板要的是立竿见影的东西，“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。

　　周舟选择从营销课程入手貌似正确，仔细分析大有问题：首先B公司的业绩不佳根本原因在于研发投入不足导致产品线老化，而非营销手段落后；其次培训带来的业绩提高需要时间，研究证明这个时间大约是半年到一年，远水解不了近渴；最后，请一个好的讲师价格不菲，这笔钱从哪来？莫说老板不愿意，员工也不一定愿意，能花那钱还不如发给大家呢。

　　李河清：理顺B公司的人力资源管理现状，我认为依次思考以下8个问题是较为重要的：

　　1.人力资源管理中究竟存在哪些问题？

　　2.出现这些问题的原因和渊源何在？

　　3.其中哪些是影响全局或亟待解决的问题？

　　4.解决这些问题的收益与支出各有多少？

　　5.进行变革或整合的困境所在？

　　6.解决问题需要哪些条件和具备了哪些条件？

　　7.解决问题的程序与步骤？

　　8.具体问题由谁来解决？

　　B公司亟待解决的问题应该是组织结构的问题。无论是对比传统的直线制、矩阵制，还是现在的网络型组织形式，B公司目前的组织结构是几乎很难定格。粗略看来结构简单、层级明确，但是在实际中，这种组织结构是很难顺畅运转。单就营销部经理这一职位在整个组织中的定位而言，很明显是“上面一根针，下有千条线”，下属在三十人以上，从理论和实践而言，如此的管理幅度很难做到有效管理的。况且，其上司营销总经理却只需管理和领导一人，可设想，在营销部经理心目中，总经理不是指手划脚的“婆婆”，就是不劳而获的“庸人”，权责分配不均导致的心理上的不平衡不言而喻。

　　身处在这么一个独特的组织里，周舟也十分清楚公司存在组织结构不合理等诸多问题。虽然还未成立独立的营销公司，但已按营销公司的模式在操作，所以在职权分工上不明确，而人事文秘组的结构及职责需要调整。她觉得公司人员流动率大，和制度不完善存在一定关系，如激励、考核、薪酬、培训体系都需要尽快解决。再者公司缺乏梯队人员的培养，公司在市场上的竞争力较弱，所以内部供血能力变得尤为重要。人员培养必须有所投入，尤其是对管理人员。既来之，则安之，眼下周舟还不想另觅高枝，可自己这么一个培训专员小角色，又该从何做起呢？

　　路径一：组织“焦点问题小组”

　　劳莘：我给周舟提供一种在公司内部组织“焦点问题小组”的培训模式，也许可以解决周舟的问题：

　　所需资源：

　　1.要求公司授权，周舟能在全公司范围内随意组建志愿的“焦点小组”

　　2.要求公司在将来的新增业绩部分中拿出一个百分比，例如30%，用作将来的培训储备基金

　　运作模式：

　　1.向所有员工(包括营销及生产部门)询问：“你认为公司目前最需要解决的问题是什么？”

　　2.在收集来的所有问题中，选择一部分作为“焦点问题”，数量不拘，选择的标准应该是大家共同认为的、不涉及制度调整的(例如授权、薪酬等)。在这个阶段，周舟一定要做好向上沟通和说服工作，收集来的问题必然有一些会让高层管理者很不高兴。

　　3.公布“焦点问题”，邀请员工(尤其是一线员工)自发组成“焦点小组”。在这个阶段，周舟必须做大量的鼓动、说服、动员工作。

　　4.各个“焦点小组”提出针对“焦点问题”拿出解决方案的计划，并依计划开始执行。在这个阶段，周舟必须提供小组成员讨论的场地、督促各小组按计划进行、给予一些团队讨论、分析解决问题的技术性帮助。

　　5.对成功的解决方案要大张旗鼓的在公司内宣传推广，并尽可能地将解决方案标准化、文件化、制度化。如果可行的话，应给予该小组物质奖励，但要注意这不是必须的。

　　这个方案的优点显而易见：不需要公司投入太多资源，尤其不需要公司花钱；可以大大激励员工，提升士气；绕开了公司当前的管理结构和授权范围，事实上通过这种方式，可以对公司的任何领域施加影响；所有“焦点问题”都是公司的实际情况，效果立竿见影。

　　这个方案实施3~6个月后即可有明显成效。此时，B公司业绩开始上升，周舟赢得了上下一致的信任，同时已累积了一笔“培训储备基金”。当然这种方法只能是零敲碎打的“头疼医头、脚疼医脚”，短期会有一些成效，长期来看B公司的竞争优势还是需要系统性的规划和改善，到了那时，周舟就可以开始建设“培训制度、培训体系，还有公司的招聘体系、考核体系及员工职业规划系统，并把他们结合起来”，这一切还应该在“提升、完善产品线”的背景下加以考虑，也许还得调整一下组织结构。噢，对了，此时的周舟应该不只是培训专员，而是人事经理了，应该请我喝一杯！

　　路径二：从研讨会突破

　　董映红：由于周舟是培训主管，因此首先要建立自己在培训方面的业绩。但是如果只做头痛医头、脚痛医脚的销售培训，效果不一定理想，因为问题很可能是在深层组织构架，激励机制方面，而对此应该是人事主管的责任，周舟在一开始不方便直接介入，因此周舟可以考虑一种能比较自然地触及深层问题的培训方式，例如：

　　建议公司举办一个研讨会，邀请营销总经理、营销部经理及市场组主管各个片区经理参加。研讨会的主要内容是：

　　1)公司的中短期目标；

　　2)为了达到此目标，现存的问题/困难有哪些；

　　3)为了解决这些问题/困难，我们首先需要做的几件事情是什么。

　　周舟在此研讨会中首先应起到提供专业的讨论工具，并推动讨论的作用，甚至可以考虑和营销总经理一起来引导讨论(当然是在与营销总经理事先设计好的情况下)，例如：引导到组织机构的变更(如片区主管与销售人员比例失调)问题；销售人员的激励机制及考核标准的制定，拟定对销售代表的培训方案等题目。

　　如果能够成功地举行这样一个研讨会，周舟就可以自然而然地去建议并参与下一步改革，因为这可以看成是这次培训工作的跟进。而且由于这些题目都是参加研讨会的经理人员共同讨论及认可的结果，周舟在今后的推动当中也会相应遇到较少的阻力。这种培训形式可能成为周舟打开局面的一个突破口。当然，这需要周舟在培训经验，特别是引导研讨会方面有很高的技巧，并在这之前充分得到销售总管的认同与支持。

　　路径三：赢得老总支持，理顺公司架构

　　李河清：针对营销部经理的职位困境，解决之道一是整合组织的层级，二是缩小该职位管理幅度。因此，建议目前最好是着眼于销售业绩下滑、销售队伍离散的现状，让销售部经理集中精力，全权负责销售与市场，并按照适应其自身管理方式与有效领导的原则对下属队伍进行调整；营销总经理在全面负责的同时兼任一些具体的事务管理，如财务、人力资源等，这样改变了原来不均衡的管理职责，也可利用总经理这一最高职权迅速理顺人力资源现状。总之，按“经济、精干”的原则，一方面尽可能不增加甚至是减少管理人员，另一方面让每一管理职位的管理幅度尽可能小且均衡。

　　周舟凭直觉感到困惑的人力资源缺少投入、人才匮乏可能将不是真正要害问题。何况，如果一个公司，在总经理的自身职位都没有充实和形成有效领导的前提下，要想让其重视人力资源方面存在的问题、给予人力资源足够的投入是不太现实的。因此，赢得老总的支持，理顺公司的架构，理应成为第一要诀。

　　从某种意义上说，周舟按照现在有层级关系，来思考和筹划改变公司的人力资源管理状况还是具备了一些优势条件的，起码总经理对其寄予厚望，并且可以和总经理进行直接的工作沟通，试想只要变革方案有理有据，就很有可能得到支持或执行。需要提醒的是，周舟单纯着眼准备一些培训课程，将会舍本逐末，因为在一个较为混乱的组织环境中，培训是难以激发兴趣的，也势必不会收到理想的效果。

　　路径四：标本兼治

　　张锦喜：在不调换人事文秘组主管的情况下，要有效整合公司人力资源问题，可行的办法是：

　　1.和营销老总充分沟通，让他明白目前营销部人力资源的现状。让他支持以下计划。

　　2.首先，既然人事文秘组的主管目前不能撤换，主要的工作职责是“负责营销总经理的秘书工作及行政助理的日常工作”，那么，就让他干脆完全做个“行政文秘主管”角色。

　　3.然后，建议将人事专员和培训专员在工作内容上做更紧密的配合：由培训专员周舟参与招聘工作，并和人事专员一起建立一个纳入培训体系的招聘、淘汰、选拔和训练体制。任何招聘的新员工，必须参与培训，培训后考核，不达标的结束试用期；将培训考核结果的等级，结合试用期能力考核，作为新员工分级定薪的依据；其次，对老员工也要根据培训考核进行定级、提升或淘汰。培训专员主导，人事专员辅助执行。同时建立相关机制，在营销部老总的支持下，取得其它各个组主管的支持。这样，其实就将人力资源管理的工作整合在培训专员的控制范围。

　　这时，同样重要的一个问题是获得公司的投资支持，而以上做法，正是一个很好的筹码：

　　1.拿出历史数据，说明以往将钱投资在诸多培训公司的公开课，“热闹两天却解决不了实际问题”(这个问题本来老总就这样认为)；建立内部系统培训体系具有必要性；给出“需要的投资和收益相比外部培训”性价比的分析预测数据。

　　2.以其他公司的案例(最好是同行)，说明以往培训没有效果是因为没有将培训考核纳入人员选拔和定位及激励考评之中，强调培训考核在提高综合能力、促进绩效的作用。比如，新员工培训中可以设计情景模拟实操测试，从而更好测试出员工的工作潜力和接受能力，决定去留；将“年龄较大者无管理经验，但有很好的市场资源；年轻主管缺乏管理经验和市场经验，但工作热情很高”两种员工进行配比组合。设计让一个组合产生互补效益的培训方式和业绩考评体系等。

　　公司在市场上的竞争能力较弱，薪酬的支付可能也是一个重要因素。建议公司创立更有竞争力而又不对现状构成支付压力的薪酬制度。在目前支付高薪酬对公司造成压力时，公司可以建立一套制度，许诺未来收益的分配。例如，对业务人员，采取目前较低底薪+一定比例的月/季度业务提成，然后许诺业绩达到部门平均水平的员工，年终可分享有激励性的利润。其实就是一种模拟年薪的方式，让有成绩的员工部分收入在年终拿。这样，可能大家每月都会参照盯着部门“平均点”努力，平均点就会不断往上移，实际上就形成业绩竞争；业绩好的员工积累了若干月的成绩，在平均点以上，他就不会轻易流动；业绩不好的，因为对年终收益没有盼头，可能会走人，这正是公司所期盼的结果。这样的方案要在招聘中出示给应聘者了解，以吸引有能力的同行精英。

　　当然，根本办法是解决组织架构问题(如撤换人事文秘组主管)，建立有竞争性的招聘、培训、激励和考评制度。如果架空人事文秘组主管去开展工作，始终是治标不治本的，解决问题的同时也会产生新的矛盾。(黎婧敏)