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执行,赚钱能量的问题

http://www.sina.com.cn 2004/05/11 12:12  《人力资本》

  其实杰克·韦尔奇的工作就像管理一家杂货店,在他的店里有15种分门别类的商品,他必须考虑着如何把这15种商品卖出一个好价钱,而且还能持续获得客户

  本刊专访《执行》作者之一拉姆·查兰

  撰文/姜继玲

  “杰克·韦尔奇的工作和杂货店老板的工作有什么相同之处、不同之处?”

  听到这个问题,表情一直很严肃、有着明显印度裔血统的拉姆·查兰的第一反应就是微笑,“这是一个很有意思的问题。”

  “他们的目标都是赚钱。他们用着同样的商业语言,实践着同样的商业运作规律。其实杰克·韦尔奇的工作就像管理一家杂货店,在他的店里有15种分门别类的商品,他必须考虑着如何把这15种商品卖出一个好价钱,而且还能持续获得客户。当然,杰克·韦尔奇只要20分钟,就可以按照执行的5项原则做出计划并进行实施。这是杂货店老板做不到的。”

  4月20日,本刊记者在上海对来华进行巡回演讲的拉姆·查兰进行了专访。他的《执行——完成任务的学问》一书一直高居国内畅销商业书排行榜前列,中国企业界老大级人物之一柳传志为这本书做专文推荐。

  在回答刚刚那个有趣的问题时,拉姆·查兰提到了“赚钱”这个词,这也恰恰符合了他在刚刚结束的演讲中提到的“执行”第一要素——掌握在商业运作中如何赚钱的技能,而他在《CEO说》一书中也早就提到“每个生意的本质都是一样的”。

  在拉姆·查兰看来,如果一个商业组织或者说一个进行商业经营的公司不能实现赚钱的目标,是不可想象的。而这个目标如果分解成一个个可执行的任务,将合适的人员放到合适的位置上,按照系统流程来操作,最后传导到组织的“神经末梢”而没有变形,战略和执行的结合就算孕育出了好的果实。

  赚不到钱是谁的事情

  如果出现执行不力的情况,我们的企业领导人会率先向谁发难?多数时候不是他自己。

  因为,不是所有的执行不力都能归结到“执行”的问题上,而往往有些问题是出在战略上。领导人在制定战略时首先要想到的就是可执行性,这个问题似乎不需过多讨论;但假设提出战略的人没有执行经验,他提出的战略又“看上去很美”,只有到了执行层面才发现根本不能执行,从执行的源头来说,战略的决策者应该意识到自己有可能犯错误。所以,拉姆·查兰反复说,组织的领导人必须是积极的执行者,他不应该把所有的执行工作都交给下属。许多企业领导人花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧,但由于对执行缺乏真正的理解和实践,他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导人做的工作是没有任何实际基础的,犹如在没有打地基的时候就开始造房子。

  “执行型的领导人会建立一个执行文化的结构,在实施每一个项目的过程中,他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。领导人们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解,而且这种了解是不能为任何人所代劳的,因为,只有领导人才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。”

  至于如何知道自己的企业具有执行能力,拉姆·查兰给了三条建议:

  ●制定首要任务、获得信息;

  ●有无跟进机制;

  ●决策中如何获得外部信息(竞争对手、客户)。

  但从另一个方面讲,人们总是认为执行是属于战术层次的问题,领导人总是会把很多事情分派给别人去做,因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。对此观点,拉姆·查兰提到,组织中不同层面的管理者都需要不同的技巧,处理问题也有不同的侧重点。

  比如,对于一线管理者来说,应该不再老是自己具体做某一件事,而是得适当授权。拉姆·查兰还告诫企业的领导人,要有工作的侧重点,要让每个员工在知道他们工作的重点的同时,将执行的跟进与微观管理进行区别。同时要懂得如何进行充分授权,明白哪些工作是自己做,哪些事情应该让其他人来做。如果领导人喜欢过多地做日常事务性工作,就不会是一个战略性全局领导者。

  不要寻求完美的执行

  “不要寻求完美的执行,否则会把执行搞糟。”拉姆·查兰在回答“如何实现完美的执行”这个问题时,给了一个他个人的经验谈。拉姆·查兰说自己以前在经营小鞋店和一家小规模的企业时,就犯了追求完美的错误。因为他发现对于商业的管理来说,重要的是改善,就是和竞争对手比,和前任管理者比,都能有所改善。无论是在中国还是在美国,作为领导人都有责任去说服他人,让员工做喜欢做的事情,把岗位职责划分得更清楚,从而发挥员工的价值。这对于解决执行中的利益冲突,有非常关键的作用。

  执行的很多问题都聚焦在信息的沟通上,而同时的信息流会避免“道听途说”时决策被扭曲或耽搁。说到完美的执行,GE公司的执行似乎是拉姆·查兰颇为欣赏的经典案例,在他的讲课中和他对于记者提问的回答中可见一斑。GE公司医疗系统的案例中,被一再提及的是他们的信息沟通。从这个案例中,拉姆·查兰给了我们在执行中改善沟通的几个要点:

  ●头脑风暴

  ●整合建设一个更加全面的愿景,让每个人都看到同样的愿景

  ●冲突的解决

  ●资源调整

  ●建立同样的价值体系

  ●不要有任何的信息过滤

  ●获得竞争对手的信息

  由于拉姆·查兰所举的例子都是人数很少的团队进行同时对话的解决方案,记者问他如果一个公司人数很多、层级很多时,如何减少沟通阻隔,实现同时的信息流,拉姆·查兰的回答感觉有点“狡猾”,他用四两拨千斤的手法非常轻巧地说,“让领导人给每位员工同时发电子邮件,营造一种开放的沟通氛围。我看到很多美国公司都在这样做。”

  被放大的困惑

  “大多数情况下,一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好,它就会在各个方面领先于你,道理非常简单:资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导人们带来了很大压力,并使得他们逐渐意识到,执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。”这是拉姆·查兰告诉管理者们的一个判断。

  中国的管理者在知道这个判断之前,已经知道这样一个信息,在惠普正式兼并康柏的6个月后,其首席执行官卡莉在访华时这样对记者说:“对我们来说,关键是怎么样执行的问题,因为我们已经做出了战略决策,就要看怎么执行了。”卡莉对付问题的办法却很简单:以持续的执行来解决所有问题。

  卡莉的举动给了很多企业领导人以启示,于是很多管理冲突都被归结到执行不力的问题上。于是有人断言:执行能力应该是中国企业急需要练就的第一本领。拉姆·查兰对于这个问题没有做正面回答,他说,他所了解的都是美国企业存在的问题,可能中国的企业也会存在这样的问题,而且也会适用他所提出的解决理念,但因为对中国企业的现状不了解,不能随便下结论或给出方案。

  其实,在拉姆·查兰告诉我们该如何完成管理任务之前,联想的柳传志就为联想立下了“迟到者自动罚站一分钟”的规章,当然这个小规矩是企业建立可执行文化的开始,而且都是建立在可执行基础的原则上进行的;诸如联想等中国企业的成功肯定都有自己独到的执行文化,更毋庸怀疑其执行能力,只是拉姆·查兰在还“不了解中国企业”的前提下,更擅长用他的经验来进行布道。

  拉姆·查兰

  现年64岁的查兰,已经是成百上千的执行官依赖的左膀右臂。比如,当杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇的位子后,查兰就是他第一个向之征询建议的企业外顾问。可以说,他是一个没有头衔的长官,很多公司愿意请他,因为,请查兰更像请一个“智慧的外脑”,而不是仅仅请了一个在某个专业领域有专长的人。他已经被当成了一种资产,所以很多他的客户愿意为他做一些超越常规的事,比如公开地将一些业绩归功于他,并且给他一些企业内部的实际权力。“拉姆可以吸收一个好主意,然后把这个主意变得更好。”约翰·豪森,这位已经在不同的领域和查兰合作了15年的杜邦公司的副总裁这样说:“我把他当成顾问。他的思维、他的创造力以及他对世界公正客观的看法,都让我觉得非常有价值。”




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