策划/孙虹钢邓展

　　撰文/陆军邓展

"第一步就是要开始啊！即使你心存恐惧也要开始。"

　　--卡莉·费奥瑞纳接受采访时说

　　当那个女人走进礼堂时，时间仿佛停顿了几秒钟，继而掌声雷鸣一般地响起。她的脸上绽放出明媚的笑容，在众人的簇拥中，一袭鲜红的套装使她格外光彩照人。2004年3月12日下午，她登上中国清华大学的演讲台，面对千余名学子，开始了题为"变革时代的领导力"的演讲。

　　她曾经是位大学历史系的女生，毕业找工作时才发现自己的专业不受欢迎。她遵从父命改学法律，却发现自己对那些课程丝毫提不起兴趣，于是退学了事。她在社会上游荡了一两年，做过公司接待员，还经历了一次失败的婚姻。按照常人设想，这位不走运的姑娘大概一生都会默默无闻了。

　　她就是惠普公司的董事会主席兼首席执行官--卡莉·费奥瑞纳(Carly Fiorina)。

　　有人天生就是一个竞技者，比如卡莉。这种人具有超乎常人的激情、自信、勇气与忍耐力，为了达成目标，可以忍受难以想像的巨大压力和挑战，即使身陷困境，仍然自强不息、永不言败。他们始终处于舞台的中心，以自己的意志改变世界，其成功抑或失败都撼人心魄。

　　如今，卡莉被誉为"美国最有权势的女性、世界第一女CEO"。她掌管着一家总资产和年营业额都超过750亿美元的企业帝国，统领全球14万名职工，业务遍及全球170多个国家，集智慧、权力、财富于一身，其影响力甚至超过了很多国家元首。

　　卡莉因在2002年斥资200亿美元并购了强劲的竞争对手康柏公司而声名鹊起。在度过信息产业最艰难的岁月，达成规模空前的并购，击败并放逐了反叛的公司创始人后裔，努力弥合因内部纷争而产生巨大裂痕的员工队伍后，卡莉将这家原本处于"二线"的公司，带入了一场与IBM、戴尔、三星、索尼等正面交锋、争夺霸权的逐鹿之中。

　　与此同时，卡莉正按照自己的意志试图重塑惠普公司的灵魂。惠普正变得更加追求速度、更加富有激情、更具攻击力，同时在个性上也更难以与其竞争对手加以区分。

　　为什么是卡莉

　　4月下旬，《人力资本》月刊针对部分应届女大学毕业生所做的调查显示：她们心目中的偶像人物不是娱乐明星，而是卡莉·费奥瑞纳！

　　迷茫的女孩

　　卡拉·卡尔顿·斯尼德1954年出生于牛仔的故乡--美国得克萨斯州的奥斯汀("卡莉"这个昵称是上大学时起的，费奥瑞纳则是她第二任丈夫的姓氏)。父亲是一位宪法专家，而母亲是一位肖像画家。幼年时起，卡莉便跟随父亲游历了三大洲，在五所不同国度的学校学习。"这会让你具有很强的适应性。我一直是受排斥的外来者，但我学会了不再害怕当外来者?quot;

　　在斯坦福大学，卡莉的专业是中世纪历史，她完全沉浸于其中，就像个"书呆子"。其间，潜心于宗教著作研究的卡莉锻炼了自己提炼文章菁华的能力，这为她在以后的职业生涯中能够迅速抓住问题的核心，用最短的时间想出令人印象深刻的口号打下了基础。但这尚不足以使她找到人生的方向。

　　"当我毕业的时候发现这好像不是个社会上太需要的专业。我念完大学以后之所以去上法学院，是因为这是父亲要求我做的。但是我发现我不喜欢法学院，所以念了一个学期就退学了。"

　　告别了法学院后，卡莉在社会上游荡了一两年。"我进入了一家商业中介公司，当时做的是秘书工作。后来到了意大利教英语，专门教意大利商人英语?quot;其间，她有过一次失败的婚姻。

　　1978年，卡莉进入马里兰大学商学院学习，这是卡莉生命中一个重要的转折点。在这里，卡莉开始对商业管理产生了兴趣。"我掌握了营销、运营还有一些统计数字的技能。更重要的一点是有教授经常质疑我，挑战我，让我以新的眼光看待我的生活。我想在很大程度上这就是所谓领导力的内容。"

　　顽强的抗争者

　　1980年，卡莉在AT&T公司谋到了一份实习经理的差使，负责推销长途电话业务和电话设备。这是一项困难而又乏味的工作，但她投入了全部精力，下定决心要成功。如同其他勤奋且富有上进心的年轻人一样，她经常加班到凌晨两三点，在餐桌上也不忘制定每周工作计划。

　　她很快展现出非凡的推销及与人沟通的本领，信守承诺且行动迅速。90年代初，由于经常出现持续好几个小时的电话交换中断，负责芝加哥市区电话业务的美国科技公司总裁鲍勃·诺林对AT&T越来越恼火。当他得知费奥瑞纳是该项业务的负责人时，决定"给她点颜色看看"。卡莉承诺尽快解决这一问题，并对鲍勃说："这是我从您这么重要的客户那里接到的第一个电话，因此我们之间一定缺乏联系。"巧妙的恭维使鲍勃·诺林的敌意顿时冰释。第二天，卡莉坐飞机去了芝加哥，认真听取了诺林详细介绍情况，并迅速解决了他的问题。卡莉不仅挽救了一个重要的客户，同时也奠定了此后与鲍勃·诺林长达十几年的私人友谊，后者后来成为卡莉在惠普公司董事会中最忠诚的盟友。

　　在同事和朋友们眼中，卡莉·费奥瑞纳拥有非凡的戏剧细胞。如同其他许多杰出人士一样，她通常把自己看作一场永不落幕的善恶斗争中的中心角色，内心充满激情且永不妥协，这令她看起来富有英雄色彩。她把这种激情带到了日常工作中，感染她的顾客、同事和上司。随着事业的蒸蒸日上，她成为公司出镜频率最高的明星发言人，常常对公众发表以"通信革命"为主题的演讲。她认真修改由演讲撰稿人准备的讲稿，抹去其中哪怕最轻微的怯懦痕迹，使它具有布道式的权威。她热情地推销关于希望和梦想的全景式故事，即使最保守的听众也会怦然心动。

　　1995年9月，卡莉·费奥瑞纳参与领导了最终令她享有盛名的活动：让朗讯科技上市。这家拥有12万名员工的电话设备公司即将从AT&T中分离出来。在路演前，高层中的很多人打算把这家新公司定位为有着119年历史的AT&T传统的忠实继承者。但卡莉强烈抗议，认为这是错误的。她认为惟一正确的做法是赋予公司一个崭新的定义。她把公司命名为朗讯(意即"光亮的")，希望让人联想到日出、胜利和高瞻远瞩的领导者所带来的光辉。她力主采用一个大胆的公司徽标--这是她从废纸篓中翻拣回来的--一个匆匆用红油漆画出来的圆圈，由于油漆用光了而出现了白色断痕。这个具有号召力的标志传达的意思是企业的原动力是如此地新颖、迅猛而大胆，以至于人们没有时间把缺口补上。朗讯要按照明日企业的标准塑造自身。她坚持不懈地与同事和律师辩论，直至他们屈服。朗讯不再是保守的电话设备制造商，而是一个崭新的通信网络产业的先行者。

　　这样一个"新经济故事"满足了投资人的口味，随着巡回路演经过一个又一个城市，周围聚集了越来越多的人。在伦敦，高贵的17世纪建造的市政厅里挤满了赶来的证券经理；在苏黎士，整个金融区的几乎所有的游荡者和路人都被吸引过来。讲台上的费奥瑞纳迷倒了所有听众。多年之后，严肃的投资专家仍然记得朗讯上市那天她身穿鲜红套装的样子(在此后的很多重要场合，卡莉都以红色出场)。他们记得她的微笑、她的手势，尤其是在演讲即将结束时，她抛开了所有的一切，只用她的自信来感染人。投资银行家们投入了超出预期的30亿美元。

　　这位女士在场的时候不行

　　如果早生20年，作为一个女性，卡莉很可能在巨大的社会舆论压力下被迫隐藏自己杰出的个性。幸运的是，在她事业起步的时候正是全美女性进入大公司管理层的渠道开始畅通的时候。在她事业的几个关键阶段，她得到了几位思想开明、慧眼独具的男性上司的青睐和提携。这些人当中有当时的朗讯董事长亨利·沙赫特(Henry

　　Schacht)。沙赫特常常对同事说："如果你不愿意把女性和少数族裔提升到最高管理层，那么你就没有充分利用美国最有才干的人力资源。"

　　然而，顽固保守的思想不是一朝一夕便能清除的。卡莉·费奥瑞纳对根深蒂固的"大男子主义"给予了极大的蔑视和果断反击。她称那些守旧的男人长着"钟形脑袋瓜"，暗喻他们"脖子有20英寸粗，大脑却只有豌豆般大小"。早在她AT&T工作的初期，一位资深职员便邀请她去一家脱衣舞俱乐部参加"商业聚会"，这无疑将是一个羞辱仪式，但卡莉如约前往。"我紧紧抓住我的公文包，把它看作贞操的象征。我对自己说，我是一名女商业家。我是。我是。"她一本正经地与同事和客户谈生意，努力避免被周围发生的事所激怒。当男人们起哄着让一位女招待站到桌子上脱衣服时，脱衣舞娘看着身着蓝色职业套装镇静地坐在一边的卡莉说："这位女士在场的时候不行。"这个故事令AT&T的女职员大受鼓舞，也让男职员们变得规矩起来。

　　最后，当卡莉拥有了真正的权力之后，她彻底击溃了大男子主义群体。90年代末，朗讯并购了升达通信公司--一家以大男子主义闻名的企业。在对2000名朗讯和升达的销售代表发表演讲之前，她将三只卷起的运动袜塞在裤子里面。她走上讲台，开始语气和缓的讲话。她说自己认识到两家公司具有不同的企业文化，然后她开始说得更加坦率和粗俗，"朗讯的人认为你们这帮家伙是一群牲口，而你们则可能认为我们是一群软蛋。我觉得让我们真正认识一下彼此是非常有必要的。"说着，她把上衣外套甩到一旁，让所有人都能看到她裤子里那个大得惊人的凸起部位。就在人们直吸凉气的时候，她怒吼着："我们的家伙不比别人的小！"

　　会场一片混乱，人们尖叫着，呼喊着。直到卡莉离去后，他们仍在议论纷纷。第二年，大男子主义的升达文化被瓦解了，升达的职员学会了按照朗讯的方式工作，那些不肯改弦更张的人则毫不迟疑地被解雇了。

　　卡莉这样解释自己的行为，"我总是故意找不好做的工作，人们都跟我讲你不应该做这样的工作，你胜任不了，这样选择是不明智的。但我会坚持，我做艰苦的工作是因为我可以证明我自己。我已经不把商场上的自己看作一名女性了。"

　　一夜成名

　　当卡莉成为电信行业冉冉上升的一颗新星的时候，其他行业并没有及时注意到这个不同寻常的新人。改变这种情况的是《财富》杂志的一篇文章，这成为卡莉走向世界的转折点。

　　杂志撰稿人帕特里夏·塞勒斯决定排出商界最具影响力的50名女性，朗讯公司自然在她的搜寻视野之内，它是新经济的代表，而且执行副总裁陆思博(Patricia

　　Russo，现任朗讯公司董事长兼CEO)就是女性。朗讯的媒体负责人对塞勒斯说："我会安排你采访帕特，但你还应该见一个人，卡莉。"

　　不久，塞勒斯便见到了卡莉，她被卡莉的故事深深吸引了。采访结束后，塞勒斯知道卡莉已经入围了，但她拿不定主意应该着重突出哪一位：陆思博的头衔更高，但卡莉的故事更精彩。《财富》的编辑打电话给大西洋贝尔公司一位言语直率的经理劳伦斯·巴巴比奥，因为他对朗讯非常了解。巴巴比奥说："我不准备将帕特和卡莉进行比较。但我跟你这么说，我不关心其他49位上榜者都是谁，但如果卡莉不上杂志封面，我就会取消本公司订阅的所有《财富》杂志，因为你们根本就不知所云！"

　　1998年10月12日的《财富》送到80万订户手中时，卡莉那张充满阳光的脸在杂志封面上微笑着，每个人都知道了，卡莉是美国商业中最有影响力的女性。

　　突如其来的名望让卡莉感到震惊、兴奋，也感到惶恐。突然出名会使朗讯的同事以及其他女性与她疏远。然而，时光无法倒流。

　　卡莉的恩师和最大老板、朗讯董事长亨利·沙赫特立刻向她表示了祝贺。然后他以一位长者和朋友的身份向卡莉提出了忠告。他指出，卡莉肯定会吸引众多猎头公司的目光，那些人一定会以种种诱人的条件拉她去别的公司工作。沙赫特语重心长地说："你必须自己拿定主意。考虑其他的机会并不意味着背叛。如果我们不能让你感到工作充满挑战性，这是我们的遗憾。但为了你自己，也为了公司，你有责任不要因为那些不合适的职位而分心。要想清楚哪些职务邀请是你值得考虑的，不要浪费时间在不符合你的目标的人身上。"

　　入主惠普

　　卡莉是在这样的预言中来到惠普的：她太过缺乏经验，太过华而不实，太过另类；她无法胜任这家传奇性硅谷企业的首席执行官。

　　1999年3月，卡莉的名字上了正在为惠普寻找CEO的猎头的名单。一位猎头说："令我印象最深的是，在她的事业生涯中，她常常被置于困难之中，除了一次外，她每次都能解决问题。她有自己的一套办法。她进入一个领域之后，会首先花很长时间倾听。她深信企业内部其实有很多正确的想法。人们只是认为自己没有权力把它们实现。她会倾听客户的意见，然后她会把事情分类，分成人们应该不再做的事、应该努力去做的事，以及应该尝试一下的新方向。"

　　在惠普CEO的角逐中，让卡莉在竞争对手中脱颖而出的是，当时其他候选人都忙于推销自己的才干，只有卡莉一针见血地直指董事会的忧虑：惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？

　　在卡莉入职HP之前，由HP多名高层领导组成的寻访委员会每个人都列出了他们希望新任CEO所具备的20项品质明细表，然后再将它们浓缩成4个关键标准：

　　●概念化的形成以及进行大规模战略部署的能力；

　　●对基于季度财务目标的企业运作的把握能力；

　　●将紧迫感带入企业的能力；

　　●将新生的"网络观"贯彻于整个企业的管理技能。

　　委员会一共审查了300名候选人，其中有4人符合上述标准。"卡莉是其中最优秀的。其实我们认定她就是HP的CEO已经有很长一段时间了。"

　　卡莉经过的测试还包括1次3～4小时的面试，还有900个问题的性格测试。根据海格博格的性格测试得出的结论，卡莉是一位有洞察力的战略家，她能令顾客和所带领的管理人员感到兴奋和亲切，而且还能贯彻不同战术，确保目标顺利实现。

　　1999年7月15日，卡莉签署了合同，正式成为惠普新一任首席执行官。她说："在惠普的工作将是一生中只有一次的机会。"

　　搞掂他们！

　　突然之间，惠普有了一位明星式的首席执行官。

　　反对改革的人不是团队里的好成员

　　最初的喝彩声很快平息了。卡莉遇到了重重困难。由于在重振惠普品牌形象的工作上投入了大量精力，很快便有批评的声音，认为她只不过是一个出色的销售或营销人员。

　　卡莉想做的事很多。她希望集中对公司的控制权，集中梳理互联网战略；还希望重振销售队伍的活力，降低成本；向员工灌输紧迫感。她坚信，如果她能把惠普在过去几年里犯下的错误都纠正过来，公司伟大而持久的力量就会再次显现。卡莉立即着手采取行动，推行她的新战略。1999年8月，在高级经理会议上，她直截了当地告诉经理们她要加强集权。负责营运的经理们非常震惊。卡莉的前任普拉特给了他们很大的自主权，如今卡莉要将它们全部收回去！气氛一下子紧张起来。卡莉强硬地宣称?quot;反对改革的人不是团队里的好成员！"

　　2000年初，卡莉想要推行的彻底重组计划正式出炉，公司不再需要无数个互相毫无联系的部门。这种观点令客户们，特别是一些大客户，如福特汽车公司和波音公司非常高兴。很长一段时间以来，他们一直在抱怨，因为受到来自惠普的几十个独立销售小组的骚扰，每个小组只顾推销自己的产品，却忽视了客户对统一系统的需求。

　　为了解决问题，卡莉参照她在朗讯公司工作时的做法，决定不再让每个部门负责从研究、生产到营销和销售工作，而是把惠普重组为四个团队：两个大规模的销售和营销团队被称为"前端团队"，负责与客户打交道(一个团队负责大众市场的客户，另一个团队负责大客户)；与此同时，所有产品的制造和研究部门被一分为二，构?quot;后端团队"，一个组成打印和成像业务团队，而整个计算机业务，包括从个人计算机到服务器再到技术支持服务被编为另一个团队。

　　卡莉的做法在一些高级经理中造成了恐慌。不久，情况出现了，会计部门无法准确地为前端团队和后端团队分配成本。结果，一些销售人员拼命地超出他们的定额，而公司却接到了许多笔无利可图的新订单。卡莉的这种做法被证明是操之过急了。的确，惠普需要向客户展示一张新面孔，但想在几个月的时间内就从上至下改变这么大的一家公司，显然不现实。前端/后端模式坚持了两年后，卡莉做出了妥协，转向一种混合模式，以让经理们获得更多的产品责任。

　　在重塑惠普公司的过程中，卡莉遇到了最艰苦的挑战。中层经理和普通员工并没有公开攻击她的新观点，他们只是漫不经心或无动于衷。在大型会议上，卡莉干脆利落地宣布了她的计划，似乎赢得了经理们的一致支持。但其后，他们便开始弱化她设定的目标，调整她定下的时间表，举出一些例外情况--等到最后，基本上抽掉了卡莉想实现的主要内容。抵触的情绪很微妙，也很深入人心，没有公开的反对者，这就是体制。卡莉的一位顾问评价说，惠普公司具备一个发展完善的官僚机构的全部特征，它会让一位能力不强的总裁感觉好像是一只走进迷宫的老鼠。

　　卡莉的对策是进行必要的换血。在普拉特时代，惠普公司的人员流动十分缓慢，卡莉就任后，速度加快了一倍，在公司300名高层经理中，出现了来自摩托罗拉、施乐和网景等公司的新面孔。卡莉做得如此巧妙，以至几乎没有引起媒体的重视。但是随着时间的推移，这些新人成为卡莉的同盟军，他们努力完成她的要求。

　　搞掂董事会

　　卡莉鲜明的个性使她很难做到圆融平和地去处理事情，因此她使不少人觉得受到伤害。对于前任普拉特，卡莉有意无意地忽视了他的存在。她根本就不想征求他的意见，将他冷落在一边。普拉特是典型的老惠普公司培养出来的人物，他为人谦逊、平易近人、关爱员工，因此受到人们的普遍尊敬。他的事业建立?quot;少许诺言，多做贡献"的优良品德的基础上。因此当他看见卡莉高谈阔论地描绘惠普宏伟的发展计划时，心中产生强烈的恐惧，他认为卡莉是在开空头支票，担心因此使公司的信誉受到伤害。

　　普拉特终于发难了。在公司董事会上，普拉特行使了老董事的职权，要求卡莉离开房间，他要向董事会发表讲话。卡莉拿起文件走了出去。自她上任以后第一次危机爆发了。

　　普拉特显然正在发火，他怒气冲冲地向董事会成员们公开表达对卡莉行为的不满和忧虑。董事们都害怕了。

　　独立董事萨姆·吉恩发言了，他说："喂，朋友们，能不能提醒大家一下，我们为什么要雇佣她？"

　　这话一出口，董事们活跃起来。董事们提到当时的惠普公司已经失去了活力，发展停滞不前，经营情况惨淡。他们希望卡莉·费奥瑞纳成为治愈顽疾的药方。卡莉的支持者们很快便占了上风。会议室里的每一个人都希望发言，以划清界限。

　　一条无形的沟被跨过了。惠普公司的董事会不再是一股阻碍改革的力量，他们不再支持谨小慎微的风格。董事会主张尽快改革，以至于人们不再那么惧怕冲突了。

　　其实，从卡莉就任以来，惠普公司董事会会议日程已经变得越来越明确。卡莉成功地使董事们的目光聚焦在公司战略问题上。真正的竞争者是谁？谁才是我们需要面对的对手？

　　董事会成员都已经准备好彻底与过去决裂，他们明确指出为股东创造价值是公司的战略目标，为此必须为惠普公司重新定位，他们要把惠普塑造成一个世界级的领导企业。所以他们很自然地选择了进行战略改造。

　　要求改革董事会的呼声越来越高，随着安捷伦公司从惠普分离出去，这种压力一下子迸发出来。惠普和安捷伦的董事会都进行了重组，规模缩小了，同时创始人家族在董事会中的席位也大大削减了。普拉特消失了，哈克博恩取代了董事长的位子，惠普的董事会重组后形成了一个更精简、更大胆的团体，对卡莉给予了全力支持。

　　决战

　　情况变得日益清楚了，尽管惠普公司在所处身的几个领域中面临不同的竞争对手，但真正与其全面交锋的只有一家公司--IBM。单是依靠自身的力量，惠普几乎没有希望超过IBM，在2000年年中，后者的市值达到2000亿美元，年收入达880亿美元，这两项都几乎是惠普的两倍。

　　然而如果能够进行适当的并购，惠普就能缩小差距，还能通过大型并购一扫长时间以来形成的失败情绪。在寻找猎物的过程中，柯达、EDS、普华会计师事务所的咨询部门等都曾落入惠普的瞄准镜，但又都被否决了。

　　正在这时，灾难发生了。互联网泡沫破灭，使整个高科技产业陷入泥潭。几乎所有企业的股价都一泻千里，惠普的股价由68美元滑落到30美元。

　　并购目标：康柏

　　竞争对手康柏公司的处境更加不妙，由于个人电脑市场的衰退，以及此前进行的几项大规模收购行动留下了严重的后遗症，康柏的股价暴跌了60%以上。康柏的董事们无法忍受了，他们急切地想要和另一家计算机公司建立某种同盟，哪怕是被并购也在所不惜。

　　经过初步的试探性接触后，2001年7月19日，卡莉正式向董事会提出并购康柏的计划。9名董事中的其他8位有3人对该计划十分感兴趣，4个人持中立甚至是怀疑的态度，还有一位缺席。怀疑的理由主要有两点：其一是计算机行业的利润率越来越低，无论是康柏还是惠普都如此，两家公司合并的前景并不美妙；其二是类似并购的成功先例并不多，康柏公司就是因为不恰当的并购而身陷困境。

　　此前两个月，麦肯锡公司的三位顾问受卡莉委托一直在对康柏的业务进行详细调查，此时卡莉将他们请进了会议室。麦肯锡的顾问们发现两家公司的优势互补，合并后的产品线将比各自单打独斗要强得多；同时，由于在重要商业领域减少重复投资，至少可以削减25亿美元的成本。

　　卡莉并不急于让董事们做出结论，而是安排了丰盛的晚餐。她的导师亨利·沙赫特曾给过她一条重要的建议："注意保持董事会里的融洽关系。任何细节都很重要。如果你要举行一次董事会晚宴，就要考虑该如何安排大家的座位，这样每个人都能找到合适的人交谈。"

　　怀疑的气氛开始淡化。饭后大家回到会议室后，卡莉递给每个人一张纸条，上面列举了三个问题：其一，你是否认为IT产业需要兼并，如果是，你更愿意做兼并者，还是被兼并者？其二，你认为我们在每一项主营业务上都争当行业的前两名，对于实现我们的战略目标有多重要？其三，如果不彻底改变局面，能否实现我们的战略目标？

　　卡莉留给董事们一个晚上的时间进行思考。第二天一早，其余几位董事也倒向了卡莉一边，与IBM一决雌雄的豪情占了上风。

　　只有一位董事，公司创始人比尔·休利特的长子沃尔特·休利特提出反对意见，但没有一个人认真对待他的异议，这使他深感耻辱。

　　创始人家族的反叛

　　2001年9月4日，惠普和康柏大张旗鼓地宣布了合并计划，此举导致投资者疯狂抛售惠普股票。与此同时，卡莉遭受到历来并购案中前所未有的激烈质疑和反对。

　　反对者集结在两大创始人家族的周围，核心人物便是沃尔特·休利特--一位腼腆、低调、生活俭朴、将"惠普之道"奉为圭臬的人。这一阵营还包括许多持有公司股票的惠普在职和退休员工，以及两位创始人生前的好友，还有卡莉的前任卢·普拉特。他们是如此深爱惠普公司，内心里对卡莉这位"外来者"试图摧毁公司传统的行为深恶痛绝。

　　由于惠普公司创始人享有的崇高威望，反对派一下子占据了绝对的优势。Gartner公司的权威分析师称，卡莉获胜的机率不到5%。事情已经很明显，一旦合并案被否决，卡莉只能卷铺盖走人，她的职业生涯很有可能就此不光彩地画上句号。

　　卡莉开始为生存而战，成为一位坚强的斗士。

　　在一次演说中，她说道："无所作为并不能使公司生存下去，在一个变化的速度和强度如此剧烈的行业里，维持现状就没有前途可言。对于那些怀疑者，我要说，你对新惠普公司一点也不了解。"

　　被越来越高的反对声浪搞得相当迷惘、苦恼不堪的惠普董事们意识到，卡莉并不是个受所有人欢迎的英雄，但是作为盟友他们仍旧像以往一样全力维护这位他们一手提拔起来的首席执行官。在她身上体现了他们对惠普寄托的全部希望和目标，她就是他们的工具，出于信念、荣誉甚至骑士精神的考虑，他们都不准备打退堂鼓。

　　正当卡莉阵营士气低落之际，一位公司聘请的律师艾伦·米勒却指出卡莉的胜算很大。他通过认真分析，指出公司超过半数的股票是由共同基金、信托机构和其他机构投资者所持有。这些投资者理性而又精明，其中大部分机构的总部在华尔街而非硅谷。他们只是希望自己的股票能够走高而已，仅就这一点他们就可能孤注一掷地支持合并案。而反对者多数是些散户，而且自合并案宣布以后，那些厌恶这项交易的股东大量抛售了股票，这也使得反对阵营的力量大大削弱了。

　　正反双方倾尽全力，聘用了许多律师、会计师、金融分析师、咨询专家等等，打响了一场代理人战争。卡莉·费奥瑞纳和沃尔特·休利特都马不停蹄地四出旅行，拜会重要的大投资者。所不同的是，卡莉乘坐的是她刚到惠普便斥巨资购买?quot;湾流"公务机，可以自由而灵活地掌握时间，在停留的每一站，都准备了豪华的酒店套房和轿车，所有事务都由高盛公司的专人操持，这些人深谙如何伺候一位首席执行官，只要对方付得起昂贵的价钱。

　　而对于尽管家族早已拥有近百亿美元的资产，但只习惯乘坐廉价大巴出外旅行、在连锁快捷酒店下榻的沃尔特·休利特来说，在律师的要求下，他有生以来第一次要摆出阔绰的样子，预订五星级宾馆、租豪华轿车，甚至包租了一架小型比奇飞机。在一次飞行中，飞机的燃料发生了泄漏，沃尔特·休利特祈祷着千万不要因此送命。飞机返回机场后，尽管浑身颤抖，他们仍然换乘另一架飞机，并不轻言放弃。

　　围绕惠普-康柏兼并案展开的较量显然创造了一项历史纪录，惠普花掉了7500万美元，而沃尔特·休利特一方也花费了3600万美元，两者合计超过一亿美元，在历史上，只有美国总统竞选的花费才有可能与之媲美。

　　最终的投票结果是，卡莉仅以2.8%的微弱优势战胜了沃尔特·休利特。

　　卡莉的惠普

　　兼并案不仅耗费了大量的金钱，同时也将惠普公司撕裂为两大阵营，其带来的创伤在很长时期内将难以愈合。

　　看到一位外来的"入侵者"对独具特色的公司传统文化进行修改，那些珍爱这种文化的人们必须挺身而出；一位出身于集权型大公司的战略家的领导风格与由思想独立的工程师所组成的分权式的公司的风格是格格不入的。试图和稀泥的做法被证明是无用的，两大利益集团的决战终将发生。

　　在这场角逐中，没有是非之分，只有成败之别，归根结底没有中间道路可走，因为这是两种文化间的战争，如同反对派所宣称的"雅典败给了斯巴达"。

　　在实现了兼并计划后，卡莉·费奥瑞纳成为惠普命运的最主要照管者。经历了三年多的抗争之后，她终于将反对自己的势力全部清除出了公司权力核心，可以按照自己的设想对惠普公司进行彻底地改造。

　　卡莉非凡的意志和顽强不屈的个性成为支撑她获胜的支柱，在这一点上，她使众多男性望尘莫及。在如此巨大的压力下，如果换成其他大多数首席执行官，他们早就被"击毙"了。

　　美国有句谚语："当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路。"