“周险峰投奔海信”、“方正高层人事地震”、“PC骨干集体叛逃”……近期，北大方正助理总裁周险峰带领团队“集体跳槽”加盟海信，不但引起业界的充分关注，更是在媒体上掀起轩然大波。一波未平，一波又起，接踵而至的是清华同方4员销售猛将转投长城电脑。重量级人物的出走，频繁的集体流动，人们惊呼：PC业惊现集体跳槽危机。本期“HR台历”为读者解读“方正事件”，且听人力资源管理者如何面对“集体跳槽”。

　　嘉宾：某餐饮集团资深人力资源经理陈世阳

　　三一集团人力资源总监杜攀

　　 联宇技术发展(上海)有限公司的人力资源经理杨王君

　　谁会“集体跳槽”？

　　随周险峰一起离开的，有担任方正科技产品中心总经理的吴京伟、销售平台副总经理吴松林以及产品总监、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等。与销售经理郝毅一起转到长城电脑的是同方的3名销售业绩名列Top的大区经理。不难发现“集体跳槽”人员身上具有一些特点。

　　陈世阳：

　　一般来说，“集体跳槽”容易发生在新兴的行业，IT业表现得最为典型。作为朝阳产业，IT尚处在扩展阶段，急需大量人才，而这些人才又必须依靠团队才能发挥作用，例如IT的技术开发。因此“集体跳槽”多发生在这样的新兴并迅速发展的行业，而在餐饮业等较为传统的行业就较少发生。

　　杜攀：“集体跳槽”的易发地带为“一个行业三种人群”。我也认为新兴的行业容易出现“集体跳槽”，尤以IT业为代表。我担任联想上海分公司人力资源经理期间，就有不少台湾IT公司的小团队集体投奔联想。

　　至于人群，我认为三种人是高危人群。一是市场销售人员。销售业绩的创造依赖出色的领队人和一个优秀的团队，当领队人跳槽要再创辉煌时，需要过去那个早已默契合作无间的团队给予支持。而新公司也明白，短期内的效益提高，一个人是不够的，得依靠一个团队———收服岳飞还得带上岳家军。二是知名公司的高层管理者。一些中小型的成长企业，业务发展迅速，但管理滞后，特别渴望优秀的管理人才。那些知名公司的高层就成为他们的目标。但个人作用不大，且在新环境中未必适应，那么让他带上几名得力干将，先创造小环境过渡，对双方都有利。三是技术研发人员。他们掌握了具有竞争力的核心技术，很多时候成为企业决胜的关键，也成为争夺对象。

　　谁让“集体跳槽”发生？

　　周险峰在出走前，刚从方正集团的子公司方正科技副总裁“升”至方正集团助理总裁。

　　到海信后，他将出任海信数码的CEO。对于周险峰出走的原因众说纷纭，个人兴趣、明升实降、人事斗争……

　　杜攀：我个人认为，周险峰带着他的团队全部归入海信，其实是行业间激烈竞争的表现。企业之间的比拼最终表现为对人才的争夺，导致人才恶性竞争出现。挖人使得“跳槽”防不胜防。“集体跳槽”的发生则和“带头大哥”分不开。这也是行业特点决定的。IT业有一句行话“加入公司，离开经理”，说的是员工进入企业是因为公司的吸引力和品牌效应；而离开则是因为经理的个人原因，可能由于和经理的矛盾而离职，也可能由于经理个人魅力而随着他跳槽，助他一起打天下。尽管方正和周险峰都否认“集体跳槽”这个字眼，称离职人员都是分先后离开方正，不是周险峰带头“哗变”。但事实上这部分先后离开的人员都归入了海信，重新由周险峰领导。

　　杨王君：我个人以为他们“集体跳槽”的真正原因应该是方正内部有问题。海信挖人，不过是导致“集体跳槽”的外因，人力资源经理需要从根源上审视“集体跳槽”的发生。尽管我所在公司人员一直很稳定，从没发生过“集体跳槽”事件，但我觉得作为技术类企业的人力资源经理，“方正事件”给了自己不少启示。

　　IT公司特别讲究团队合作，注重团队建设。此举之利毋庸赘言，却也带来负面效应。当团队利益和整个企业利益不一致，甚至发生冲突时，很可能导致“集体跳槽”。

　　小团体和大集体的利益在大方向上必然是一致的，虽然偶尔有矛盾，但无论如何不会上升到不可调和的地步。如果小团体的利益与企业大目标背离，我认为有必要检讨一下沟通问题。不仅仅是沟通渠道是否畅通，信息传递是否准确，还有沟通规则的建立。企业要让所有团队成员明白，企业注重团队建设，才给团队成长以足够的空间和土壤。团队感情好，是企业创造的条件。小团队不能光考虑自己的利益，为了帮衬兄弟，一下子就全部走人。小团队也应该做个换位思考，他们有成绩，大组织功不可没，怎可为了“江湖义气”弃企业于不顾？当沟通规则建立，整个团队对企业抱有一颗感恩的心，那么跳槽之前恐怕就得好好思量了。

　　谁来阻止“集体跳槽”？

　　杨王君：找到了产生“集体跳槽”的根源，就能从头上预防。签订协议、强化制度等都是表面措施，治标不治本，内部的病菌还没有杀灭，会继续繁殖扩散。所以，我认为高层管理者需要正确处理每个案例，而人力资源管理者应该提供建议。例如，搞IT技术的研发人员是一个非常特殊的人群。某些技术天才在其他方面并不是很强，甚至还非常幼稚。企业就应该为他们考虑得远些，帮助他们认识到社会环境的复杂。

　　另外，管理者要明白什么是真正吸引这些优秀技术人才的因素。很多技术人员痴迷于电脑技术，他们对高薪或者升职毫无兴趣，做自己喜欢做的工作才是最重要的事。那依靠什么真正激励他们就是高层不得不思索的问题。

　　杜攀：当集体跳槽发生时，人力资源管理者很难采取断然措施强行阻止。因为，通常跳槽者必然得到新公司更高的薪水、职位等条件的允诺；而公司不可能据此立刻就增加他的薪水、提升职位等来挽留他。这样的硬措施会打破整个企业平衡。每个企业都有自己的一套薪酬体系。如果因为某些人要走而随便给予高薪，高职务，那么其他员工会觉得不公平。

　　首先应该从企业文化上做文章。建立健康的企业文化，保持企业内部沟通的顺畅，管理者领导作风优良，整个企业的氛围就能积极向上。不断满足员工的要求。

　　例如，定期的薪酬调查，确保公司的薪水在市场上具备一定的竞争力；定期做员工满意度调查，及时了解员工对管理方面的意见和建议，并给予反馈，进行改进。具有竞争力的薪酬，合理的管理方法、制度，良好的工作环境等等，这些都增加了员工的跳槽成本。除此之外，他认为企业要特别关注团队建设。企业应该利用团队的存在创造效益，也要小心防止拉帮结派的出现。

　　另外，增加骨干人员跳槽的法律障碍也可以减少“集体跳槽”的发生。如，与骨干人员签订竞业协定及规定服务年限等等。“集体跳槽”的发生，很大程度上都是有一个带头人，无论是个人魅力也好，鼓动劝说也好，如果可以限制带头人的跳槽，“集体跳槽”就能避免。

　　当然，纯粹的限制并不从根本上解决问题。所以，企业对于关键人才，可以采取一些特殊的激励机制，如期权。这种将个人利益与企业利益捆绑的方法，容易协调个人与集体的关系，使个人、团队、整个组织利益、目标一致。

　　谁来拯救“集体跳槽”？

　　无论人力资源管理者如何努力，也不能保证“集体跳槽”就人间蒸发。万一，“集体跳槽”发生，他们又该如何应对？

　　陈世阳：

　　虽然我们不能完全阻止“集体跳槽”，却也不是束手无策。首先，“集体跳槽”的发生并不会完全没有征兆，所有要走的人同一天突然离职。事前，人力资源经理必然能从风吹草动中得到“线报”，那么及时的沟通和挽留是我们必须做的。

　　对于带头的那个人，或许他的去意已决，挽留也无济于事，但至少应该通过沟通，尽量找到他走的原因，以便改进未来的工作。对于追随者，或许只是为了跟随，那么“晓之以理，动之以情”，可能部分人就留下了。坚决要走的，我们至少可以与之协商，等找到填补空缺的人选，将他们手头的工作移交完毕后再走。为重新招人赢得时间。

　　如果出现大面积的人员空缺，对企业的运作非常不利。人力资源部一方面可以通过各种途径在跳槽人员离开前找到接替的人，另一方面平时要做好培训工作(如轮岗培训)和人员配置，让在职的员工能临时顶替工作。

　　“集体跳槽”发生，对企业来说，无论应对工作如何好，都免不了受到伤害。“亡羊补牢”虽然不晚，却总是已经损失“羊”了。所以，关键还是在防止。