太保企业经营战略 在2010年前后，把公司建成具有多元化股权结构、跨国经营的大型金融控股集团，成为信誉最佳、财务最稳健、最具社会责任感、最具有长期投资价值的国际化金融公司。 太保引进海外人才 自2001年以来，太保先后从国(境)外引进各类专业技术人员近30名，目前有15名在集团公司，8名在产、寿险总公司，除1名为加拿大裔外，其余都是我国改革开放后赴海外求学和工作的留学人员，其中约80%的人员已加入外籍或持“绿卡”，主要来自美国、加拿大、法国，多数曾有在美国花旗集团、AIG集团、法国阿尔卡特公

司、加拿大北电网络、永明人寿等的任职经历，最长海外工作经历为23年，一般也有7至10年，大多具有北美精算师、金融分析师、高级会计师等高级专业资质，目前分布在公司信息技术、电子商务、精算、资金运用、发展战略等各专业领域，担任诸如专业公司副总经理、集团首席精算师、副总精算师、信息技术总监、高级专务等职，作用巨大。

　　问：2001年至今，引进海外人才数量共是多少、专业各是什么？其招聘来源是什么？海外人才待遇政策是怎样的，怎样与现行国内做法接轨和磨合？

　　答：与保险业和证券、银行业相比的发展有待成熟相对应，太保不求成建制地引进。因此对纯管理型人才引进较少，而引进较多的是技术型人才，如精算、财务、资金运用、电子商务及IT人才。

　　尽管中外财务制度不同，但海外人才中的财务人员对于太保未来成为保险业上市企业过程中的有关会计制度、财务流程及财务阶段非常熟悉；精算作为一门经验科学，在规避产品风险方面，国内目前的所谓“新产品”，在国外保险业其实早已经历过，海外精算师能够帮助我们规避许多风险，他们所弥补的损失大大超越了付给的薪酬，其价值得到了体现；从北电引进的信息技术项目经理，在太保做的“系统总显”项目中成效明显；等等。

　　必须强调，海外人才战略从一开始就是十分审慎的，也并非从一开始就成功，而是经历了变化。这与他们从一套成熟的体制过渡到相对不成熟的体制中有关，也与其对国内企业的文化不熟悉和一系列观念冲突有关。海外人才在太保经历了从被“另眼相看”到“一视同仁”的过程，应该承认，海外人才的本事并非立竿见影地马上见效的，而是随着海外人才的才能发挥并受到认可、本土员工心理上接受以及海归团队逐渐形成从而消除其个体特殊性，而逐步地得到认可的。

　　太保针对海外人才制订了考核的办法，与国内员工有一致的地方，也有不一致之处，甚至规定了一定数量的淘汰比例。薪酬待遇上太保采取了“契约工资制”的做法，总体而言采用了甲乙双方谈判的方式，在市场接受的程度上达成综合与一致。薪酬体系中包括了住房补贴、带薪假期等内容，具有一定的市场竞争力，但并不能简单地称之为“与国际接轨”。海外人才薪酬待遇与其专业资历、个人期望值有关联，但在薪酬上谈成的大部分是“想回来”，而非“想赚钱”的那部分人。他们是这样一批人，那就是40岁左右、在长期海外生涯中个人财富的“原始积累”已经完成而正在寻求个人价值体现的那批人，对他们来说赚钱与否或赚多少钱并不是主要的，他们是由于在海外遭遇职业生涯的“天花板”，转向国内寻求发展，希望更多成功、体现价值的那批人。说到具体薪酬，我能够透露的只能说是“一人一价”。

　　至于招聘来源，由于太保作为名企的声誉，更多地是来自于成本相对较低的直接招聘和业内推荐，以及政府组织的海外招聘的推介或者猎头。海外人才来源目前更多地来自北美地区的美国和加拿大。在决意招聘前，太保首先会通过在当地的OFFICE作人选基本了解，资信调查如导师、老板的推荐信以及相关证书的律师公证，也是必需手续，而在国外这些都是通行做法。

　　问：人才战略决策一定是在企业经营战略规划的背景下作出的，那么太保引进海外人才战略决策是怎样形成的，其决策背景是什么？

　　答：太保中远期规划将自己定位于在2010年左右建成“跨国经营的金融集团”的战略目标，人力资源管理势必成为这一战略的组成部分，而引进海外人才则可说是其中的具体战术之一。

　　保险业的发展不仅与企业自身努力相关，而且与宏观调控相关，微观上也由公司自律、队伍素质决定。既然打算成为“跨国性”的集团企业，就要瞄准国际金融“混业经营”的发展方向，需要认识到我国目前的银行、证券、保险各种金融生存形态及产寿险的“分业经营”，只是历史阶段性现象，必须未雨绸缪。为了形成跨国集团的雏形，人力资源管理必须做好铺垫工作，从这个意义上说，引进海外人才战略以及与此相关的教育培训规划、后备干部储备规划，旨在对员工素质、知识结构与人员构成的人力资源战略决策，可说都是与金融业发展变化对应的、超越时代的发展规划。

　　保险业的行业成熟度与证券业、银行业不能相提并论，除中保外，太保与平安都不过十几年历史，而国际保险业却已相当成熟。怎样走出一条快速发展的“捷径”？固然可以通过考察、培训来试图弄懂国际通行规则，但说实话那只是学到些“皮毛”而已。因此从2000—2001年起，太保就试图从海外人才中挖掘所需的专业人才。

　　时值亚洲金融危机来临，国际金融业陷入不景气之中，而华人留学生大量留学国外，在金融风波冲击下就业形势不佳，想回来的为数不少，而这部分人的“性价比”还能为我们所接受，在“为我所用”想法的支配下，于是在2002至2003年间，太保引进海外人才的速度与引进人数开始增加。

　　问：文化融合是引进人才难以克服和回避的课题，那么太保的做法对同行在哪些方面有所启迪？

　　答：在海外人才与企业文化的磨合方面，首先是加强进公司之初的培训，海外人才有其在职业生涯模式上的共同之处，那就是国内名牌大学毕业、在国企的工作经历、在国外攻读硕博学位经历以及在国外名企的工作经历，与海外人才的沟通某种程度上比香港人才还要便捷，在法国呆了23年的海外人才，居然能与你对话“三个代表”，对于国内企业文化培训，他们听得懂，能接受；其次是与其部门负责人的沟通，了解人才使用中存在的问题，是继续使用或是调整定位、发挥长处，有位擅长宏观分析的海外人才，起初被用来撰写工作报告，而文字能力并非其所长，那就及时调整使用，而类似的不断调整是经常进行的；再次是董事长、总经理经常与海外人才定期或不定期地举行座谈沟通，听取意见，同时在年度考核中建立反馈制度，应该说，人力资源管理部门出面沟通效果要比业务部门好。

　　在集团总部目前约340人中，引进的海外人才占了5%左右，这还不包括产险和寿险公司部分。近年来，太保还先后招用了3名“小海归”，他们分别毕业于海外院校资金运用、金融投资、保险系科，以英国为例，大多数“小海归”的生存状况是在国外找不到工作，而少部分则是找不到好工作，在与国内本科生、硕士生同等条件下，太保依然选择了走捷径，宁愿吸纳一部分“小海归”，只要他们语言能力过关、经历过MBA等教育且其智力水平达到要求。

　　“海外人才引进必须坚持走下去”，这是太保高层的一贯态度。对于海外人才，太保的要求是熟悉企业情况，哪怕“养两年”，因为“有朝一日，太保将要让你们杀回加拿大、法国去开设分公司或者从事收购！”。正是冲着2010年前后跨国金融集团的远大目标，太保目前对于海外人才中部分非保险类的专业人才如银行、信用卡及IT人才的引进和使用是人才储备性质的。太保董事长等曾多次强调：“引进海外人才要有战略眼光。”在实现2010年远景规划过程中，集中化管理、逐步走向混业经营等等是必经步骤，而有些海外人才的价值将在若干年后最终体现，太保高层始终坚信于此。

　　相关链接

　　太保海外人才“契约工资制”

　　太保在海外人才引进过程中，充分考虑海外引进人员的实际情况，建立起灵活多样的激励手段，设计了恰当的薪酬方案，“契约工资制”就是太保目前针对海外人才所采取的主要方法。

　　根据引进人员的基本情况、专业技术特长、紧缺情况、原有薪酬待遇、岗位拟聘情况以及市场薪酬标准等确定薪酬方案，包含基本工资、绩效工资和奖励工资等部分，实现了报酬与业绩挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩。

　　与“契约工资制”配套，太保也十分注重绩效考核的科学化、多元化与经常化，对海外引进人才进行考核时，重点放在这些员工有是在原有工作基础上引进了先进科学的管理理念、管理手段或技术、工作流程等；并视其能否促进新的理念和工作方法在其领导部门中有效开展、其理念和工作方法是否产生实效、在工作中是否具有创新性、与上下级沟通能力如何、能否使自己及其领导部门与其它相关部门形成和谐人际关系等等进行考核。考核后，对部分海外人才的职位、岗位或薪酬待遇进行调整，优秀者予以提拔使用。同时，合理退出机制的建立，也使公司和海外引进人员在法律允许的架构内进行双向选择。

　　太保海外人才“举荐人制度”

　　为降低信誉风险，太保实行了“举荐人制度”，即需要海外人员提供业内或公司经营管理层等权威人士的举荐信，由举荐人出具推荐材料；每位海外人员还被要求提供经过公证的学历、学位和主要专业资质证书。太保还考虑委托专业公司提供应聘人员的个人诚信报告等。(张记争)