本期上司：老李，一家生物制药公司的销售总监。年近40，公司的创业元老，典型工作狂人。为人爽直，对下属爱护有加，个性强势，习惯下属听话顺从。老李平日坐镇北京，京、沪、穗三地销售大权在握(广州市场由于刚刚起步，还没有设销售经理，员工直接向他汇报)。他是个IT高手,非常喜欢鼠标一点、信息无限的感觉，一有新想法，他就给下属发一堆E-mail，还要求下属尽快回复。老李还喜欢开会，例会之外一旦有什么事，他都要召集大伙儿“集思广益”，上海、广州同事也要参加电话会议。会上，老李高谈阔论，旁征博引，一个小时的会可能要“无限”延长……

　　由于公司产品结构调整，销售部也在配合转型。近来，老李发现新定的销售计划推进得十分缓慢，跨区域合作总是很难落实，下属回的E-mail也见少了。开例会时，上海、广州同事总是以见客户为名请假缺席。北京同事也稀稀拉拉的，一个星期见不上几次面，汇报工作时也是寥寥几句。老李隐约觉得内部沟通出了问题，可又不知道问题出在哪儿。

　　针对老李的沟通困境，“管理背靠背”编辑为此做了一次内部沟通调查。

　　销售部共有15名同事参与了调查，80%的同事对销售部目前的沟通状况“不满意”或“说不清楚”；90%同事对回复同事包括老李的E-mail不积极。

　　员工的心里话

　　本期下属代表：

　　小何：(男，26岁，广州销售，工作勤奋、勇于开拓市场，搞掂了几个难缠的大客户，干销售没几年，是老李经常鞭策的对象)

　　我对销售部内部沟通说不清楚。但我觉得内部沟通是有问题的，每次群发邮件并不一定能产生有效的沟通效果。如果有关我个人的邮件，我会选择单独回复，而不是全部回复。说心里话，我希望能和领导进行一对一的沟通。但在工作时间之外，我主动找领导沟通的次数是很少的。究竟什么问题？我也说不清楚。

　　小赵：(男，27岁，上海销售，聪明、点子多，产品转型以来，销售业绩见涨，是老李看好的销售之星)

　　我对部门内部沟通不满意。平时对于个人的工作mail，肯定回复；对于群发的工作mail，酌情回复；对于群发的搞笑mail，直接删除。每天的mail大约超过50封，如果每封都看，每封都回复的话，用时至少要2个小时，所以根据轻重缓急，选择5～10封左右的mail回复，有些就直接打电话一对一沟通，有事说事。

　　我觉得对沟通次数和频率没有必要强求，但是沟通效率必须要提高，如果一封mail来来回回10多次还没有解决问题，那就应该换种方式来沟通，比如面谈或打电话。

　　小孙：(女，30岁，北京销售，沉稳内敛，业绩一直处于平稳状态。对产品转型尚在适应阶段，老李最近与她沟通总是碍于情面)

　　对部门沟通不太满意。我收到领导的邮件一般都会及时回复，老李邮件的确较多，而且在我的邮箱是用红色字体醒目标出，有时看到邮件就看到了“红色警报”。我建议沟通方式采取小组会议及一对一当面沟通效率更高一些。邮件和MSN都比不上互相有反馈的当面或电话沟通，其实就隔一条走廊或就在旁边的同事，也要发邮件，实在说不上是沟通方式的进步还是大家对于沟通的恐惧和内心抵触。现在我觉得自己在办公室都不爱说话了，不过本来个性就内敛。

　　小何：(女，35岁，北京销售经理，老李器重的销售明星。近来工作似乎不在状态，开会总是迟到或请假)

　　对部门沟通基本满意。内部沟通应该采取多种方式，可能有时是邮件，有时还需要电话跟进或面谈。现在的沟通多是从上往下的，听领导说得多，大家说得少。这其中的原因可能是：

　　一、个人能力有限，对事情还没有形成自己的观点，所以没有可说的。

　　二、是表达能力有限，茶壶煮饺子，说不出来。

　　三、是不敢说，怕被骂，一句话不慎，被领导逮着了驳上十句，言多必失。

　　我建议每次开会时间不要拖得过长，要有重点。大会应该只说关键问题，比如销售策略等，接下来每个区域负责人与销售员具体沟通具体措施，开会是要解决问题的，而不能浪费大家的时间。

　　新的一周开始了，大家打开信箱，又是满满的未读邮件……

　　困境的背后

　　看到员工的心里话，老李陷入了沉思。大家都喜欢一对一或小组范围内的直接沟通，希望提高每次会议、E-mail沟通的目的性，这无可厚非，但老李认为沟通的目的不仅是“解决问题”，而是达成共识。在跨区域和分工不同的情形下，除必须当时讨论出结果外，群发电子邮件可能是最好的团队沟通方式。

　　为了避免大家“事不关己，高高挂起”，接下来，老李让销售们把每周销售周报直接发给他之外，必须抄送给销售部所有同事。以前需要开会讨论的一些问题也集中在周一发邮件给大家讨论。

　　新的一周开始了，小何、小张、小孙打开信箱，又是满满的未读邮件……

　　“管理背靠背”对销售部员工进行了回访，有的员工表示认真地读了其他同事的周报，有的就直接删除了，有的还是觉得周报就是给管看的，没必要每个员工都看。针对员工的想法，编辑和老李做了一次长谈：

　　老李的沟通困境其实还是源于领导风格，老李目前属于偏指导型，给员工规定工作任务、角色职责，指示员工做什么以及如何做，与下属共同决策的机会较少，而且在不同情境针对不同成熟度的员工没有相应变通，员工普遍“惧怕”与老李产生分歧。另外，老李在对中层的授权方面还有所欠缺，小何等中层经理只有惟命是从。其实，跨区域沟通，很多信息完全不必自己亲力亲为，交给北京、上海销售经理与员工面对面直接沟通自然比间接沟通效果要好得多。

　　再者，选择正确的沟通渠道也很重要。不同的沟通渠道表达信息的能力有所差异，有的渠道丰富性较强，表现在：能同时处理多种信息；及时反馈；非常个人化。比如面谈丰富性就较强，一次谈话可以传递很多信息。而电子邮件在丰富性方面得分只是中等，老李习惯以邮件作为跨区域团队的主要沟通方式，显然是不够的。目前的会议虽然是面对面沟通，如果只是老李缺乏效率“一言堂”式的单向沟通，沟通也很难真正到位。

　　很明显，销售部目前以上、下级垂直沟通为主，员工之间缺乏水平沟通。虽然所有员工周报抄送给其他同事，貌似加强了水平沟通，其实每个员工沟通的主体还是交给领导的工作汇报。相对邮件、会议等工作性正式沟通渠道，员工之间的非正式沟通和社交性沟通也是加强跨区域团队合作的润滑剂，比如兴趣、爱好相投，年龄、经历相近，也许一个关于奥斯卡大片的轻松话题就缩短了员工之间的距离。

　　老李若有所思，胖胖的脸上露出一丝微笑。(晓篱)