贵州这地方本没有驴，有个喜欢多事的人用船运进驴来，其中的一头放养在山脚下。后来这头驴与一只老虎上演了一场“驴虎大战”，最终落败被老虎吃掉，这是大家所熟知的“黔驴技穷”的故事。

　　人们所不知道的是，其实当初运进贵州的驴共有五头，其余的四头分别被赵、钱、孙、李四户人家牵回家中，套在了石磨上，这四头驴其后的命运各不相同，为后人们演绎了职场经典：驴磨规则。

　规则一：作为驴不可个性太强，如果踢到了主人。那么，即使这头驴再善于拉磨、再勤快，依然难免被宰。

　　赵氏驴是一头倔驴，打从生下来起，就比兄弟姐妹聪明许多，所以，它认准的事情就一定要去做。它惟一的缺点就是恃才傲物、目空一切。被牵入赵家之后，它发现赵氏的石磨与自己最擅长的东山磨极为相似，研究之后，利用烂熟于心的知识推算出最佳的拉磨角度和频率，结果，磨拉得又快又好，好几次甚至让赵氏喊出了“宝贝”的称呼。但是，时间一长，它终于忘掉了自己是一头驴，有一天，赵氏的女儿无意闯入它的领地玩耍，给了它一鞭子的时候，它抬腿便是一脚。听到哭声，赵氏闯进了磨坊，发现自己的女儿已经晕倒在地，而那头驴还正在得意地叫着。勃然大怒的赵氏抄起了屠刀……当天晚上，缠着绷带的赵氏女儿吃上了香喷喷的驴肉。

　　规则二：道不同不相与谋

　　钱氏驴的祖先据说来自广袤无垠的草原，它个头不大，但是擅跑。被钱氏牵回家中拴到了石磨上，这哪里是跑步的好地方！没有竞争，永远只在原地打转，过的真是“非驴的生活”。真是凑巧，有一天，热衷于赛驴的钱氏的小舅子来到钱家，一眼就相中了钱氏驴，于是向钱氏买这头驴。钱氏半信半疑地瞅着这头驴，问：“它行吗？”钱氏驴一听急了，大吼一声：“不让跑，毋宁死！”

　　规则三：一头驴为了多磨一些面，或者在主人面前表现得更优秀一点，而去弄脏磨盘上的面，触犯主人的利益。那么，即使你再有用，同样会遭受卸磨杀驴的命运。

　　孙氏驴没有多大的抱负，只要每天能够吃好、喝好，再被孙氏表扬几句就满足了。所以，孙氏驴干起活来不惜力，每天都累得要死要活。只要它一拉上磨，整个磨坊顿时“风尘仆仆”，待工作完毕，原本一头乌黑的驴变成了一头洁白的驴，搞得孙氏每次进磨坊都要戴上3M公司的N95口罩。终于有一天，孙氏驴劳累过度，开始将呕吐变成习惯的时候，为了保证磨坊里出产的是能够通过ISO9000认证的健康面粉，孙氏毫不犹豫地举起了刀。

　规则四：当一头驴无论从体力、技术、能力等各方面都表现突出，也得到主人的赏识时。他要么被主人牵出去拉车，要么出去寻找真正赏识自己的人。

　　李氏驴平平静静地拉着套在自己身上的磨，无论是从工作数量和质量方面，它都比以前的几头驴强。主人也意识到了这一点，为了让它有一个更好的工作环境，甚至给他配备了空调。但是，有一天，李氏驴突然感到了郁闷：难道我就这样在这里待一辈子？毛驴一思索，上帝就发笑。这头驴的眼光每天都注视着窗外。窗外挂在马哥哥脖子上的铃声响得它心里直发颤，它多想主人也能骑着它到远方流浪啊。终于有一天，来了一个人，要买李氏驴，这个人的名字叫张果老。

　　民营企业的老板们说：哪里有真正的职业经理人？

　　充满欲望的白领们说：哪里有适合职业经理人的环境？

　　有人说，在当今中国，只有外企才有真正的职业经理人。

　　那么，让我们看看这些在外企的职业经理人，因为种种原因离开了的故事。

　　驴磨规则一：作为驴不可个性太强，如果踢到了主人，那么，即使这头驴再善于磨面，再勤快，依然难免被宰

　　-代表人物：李凤江，原欧倍德亚洲区总裁

　　-离职时间：2004年3月5日

　　-现动向：在家休息，再谋发展

　　2004年本是欧倍德在中国大展宏图，启动雄心勃勃的“百店计划”的开始，然而到目前为止，这个开局似乎并不顺利。然而接连不断的人事震荡，使得这家平日行事低调的德国跨国公司一下子走到了风口浪尖。

　　5月26日，欧倍德(中国)原分管战略的副总裁于剑波离职。这是在短短的半年中，继李凤江离职、采购中心“集体离职风波”之后，欧倍德第三次成为业界和媒体关注的焦点。然而事情似乎并不会就此结束，虽然欧倍德方面尽力否认三者间有任何关联，但是所有故事的发展似乎都可以追溯到李凤江的离职。

　　没有李凤江，难有欧倍德(中国)

　　李凤江对于欧倍德(中国)有着特殊的意义。有人说，没有李凤江，就没有今天的欧倍德(中国)，两者之间几乎可以划上一个等号。据称，当初如果没有李凤江，欧倍德很可能就不会来中国开店。

　　1998年，李凤江带领一批德国籍员工来到上海。在一间办公室中，李凤江构建起欧倍德在中国的雏形，开始了欧倍德在中国的扩张之路，他提出的目标是“成为中国建材装饰材料零售业的龙头”。

　　刚进入中国的几年里，欧倍德一直低调行事，直至2000年6月才在无锡开设第一家店。1998～2002年的4年中，欧倍德在无锡、上海和南京三地一共开了4家连锁店。

　　对于这样的发展速度，欧倍德集团是满意的，因为在中国开的这4家店，其实已是欧倍德在全亚洲的所有店数，而且也是欧倍德在欧洲以外的全部店数了。也就是说，欧倍德中国区在李凤江的带领下已经成为欧倍德全球拓展最快的区域集团之一。这从欧倍德总部将中国区总经理李凤江提升为亚洲区总裁这一点可以得到印证。2002年，李凤江作为惟一的中国人，成为欧倍德全球执委会7位委员之一。

　　然而，这样的成绩，显然与李凤江的理想目标存在一定的差距。2002年李凤江与国内著名企业海尔携手，成立“欧海家居有限公司”，李任合资公司的总经理。之后，欧倍德中国快速布局，并提出“十年百店”计划，在短短两年不到的时间里，欧倍德中国就拥有了十多家公司和门店。与此同时，李凤江不失时机地提出在2005年将欧倍德(中国)业务在香港打包上市的计划。

　　将在外的困惑

　　2004年3月5日，欧倍德总部突然公布了李凤江离职的消息。由于事前没有任何征兆，甚至连欧倍德(中国)的一些高层管理者对此也是一无所知。李凤江的神秘离去一时成为外界猜测的谜团。

　　欧倍德官方网站对外宣称：出于个人原因，李凤江博士主动向公司的执委会请辞。同时宣布，欧倍德全球发展战略将做结构性调整。至于是什么“个人原因”，欧倍德(中国)某高层管理人员接受本刊记者采访时的说法是李凤江刚刚喜获千金。

　　这样牵强的解释显然无法消除外界的猜测，仅仅因为一个孩子的出世就突然放弃奋斗多年的事业，显然缺乏说服力。

　　对此，外界流传几种猜测。其中一个最主要的猜测就是，李凤江对欧倍德(中国)的影响力，已经到了德国总部不得不采取措施加以控制的地步。欧倍德(中国)的大肆扩张冒险行为与德国总部的保守稳健风格不符。同时，李凤江在中国试图打破欧倍德在欧洲经营的家族式管理和连锁加盟形式，计划将中国业务明年在香港上市，更是引起德国总部的猜忌。

　　去年，李凤江为实施百店计划开始实行组织流程再造。他明确提出了“小总部、强区域”的战略方针，其中一个重要内容就是将采购和开店等事宜交给区域中心来完成。这种组织模式在很大程度上放权给区域中心，从而限制了总部插手采购等关键工作的空间。

　　然而，欧倍德新任COO毛斯在接受媒体采访时说：“在采购方面，我和原来的领导班子是两套不同的思路，我认为在中国集权比分权更为重要。”从这一点可以看出，李凤江对欧倍德(中国)所进行的变革，很可能没有得到德国总部的首肯，甚至是在德国总部并不知情的情况下所实行的战略转变。这对任何公司来说，都是无法容忍的，从而可能加深了他们对李凤江这种独断专行的行事风格的恐惧感。

　　业内人士认为，在李凤江领导下，欧倍德在中国其实是一个“去德国化”的发展历程，一定程度上导致了欧倍德(中国)的管理模式、组织架构以及企业文化等越来越像一个独立王国，或者说是李凤江的欧倍德。

　　在欧倍德进入中国之初，李凤江就曾将大批德国员工遣返，理由是他们不熟悉中国的业务。目前，在李凤江离职之后，中国区总部的德籍员工人数相比李凤江任职时期大增。

　　欧倍德在中国

　　创建于1970年的德国OBI欧倍德公司，是国际上最先创建建材家居装饰市场的著名跨国连锁集团，全球连锁店超过486家，遍布奥地利、瑞士、意大利、俄罗斯、捷克、斯洛伐克、波兰、匈牙利、波黑和中国等国家。企业规模名列德国第一、全球第四。

　　OBI欧倍德的控股公司是德国零售业巨子——廷格尔曼集团(Tenglemann)。该集团在全球的分支机构超过7000家，为世界最大私人企业之一，其在美分支机构A&P进入世界500强。

　　1998年，欧倍德进入中国，在上海成立了欧倍德企业管理咨询(上海)有限公司。

　　2000年6月，欧倍德在中国的第一家店铺在无锡开业。

　　2002年8月，“欧海家居有限公司”在上海注册成立，注册资本金6000万欧元，投资总额1.8亿欧元，双方各持股50%。董事长由海尔集团的集团总裁杨绵绵担任，OBI欧倍德集团公司的执委会成员、亚洲区总裁李凤江兼任合资公司的总经理。

　　2003年中旬，欧倍德正式开始了其在中国的区域架构划分，将中国总部一分为二，成立欧倍德中国的战略总部和华东区总部。9月，成立华南区和华北区的区域总部。

　　2004年伊始，欧倍德中国启动百店计划，准备到2010年在中国开设100家店，并计划明年将中国业务在香港上市。

　　李凤江简历

　　1990年，李凤江毕业于北京大学经济学院国际经济系，获硕士学位。1995年，李凤江获得德国科隆大学经济学博士学位。1995年至1998年，任德国OBI欧倍德集团中国项目总经理。1998年，李凤江被任命为中国区总裁，开拓中国市场。因业绩出色，2002年又被提升为欧倍德亚洲区总裁。2004年3月5日，李凤江从欧倍德离职。

　　专家分析：　权力欲望向资本现实低头

　　王惟尊

　　王惟尊，曾任深圳太太药业有限公司副总经理，深圳海滨制药有限公司总经理。在广西喷施宝的经历，使他成为轰动业界的“中国职业经理人第一案”主角。现任中欧国际管理学院市场及公共关系部主任。

　　职业经理人离职，是一个极其正常的企业行为或个人行为。

　　个人与企业发展之间的不协调；自身的管理能力与企业发展进程的不匹配；企业缺乏一套完善的流程体系；管理者的好大喜功……这些都是可能导致职业经理人离开企业的原因。

　　但是，我们往往会忽略了一个很重要的原因：企业对公司战略意图、方向和使命的重视。

　　在传统的文化和观念下，国内职业经理人往往认为，为企业创造更多的利润，就是管理者最大的成功。所以，有些职业经理人的行为越来越像企业的所有者而不是雇员。他们在开拓疆域过程中，常常“将在外，君命有所不受”。

　　然而当企业的管理者在把企业做得越来越大的同时，脱离企业原有的价值观和战略方向的风险也就随之增大。一旦偏离企业的战略方向或目标，影响到了企业在全球的整体布局，虽然管理者的行为或许能够为企业获取更多的利润，然而等待他的命运依然是出局。

　　以李凤江为例，欧倍德当初也许并不急着开拓中国市场。抱着试试的态度，他们选择了李凤江。李凤江起初可能还是比较遵循西方的管理模式和理念。但是当欧倍德(中国)发展缓慢的时候，他索性抛开身上的枷锁，放手一搏，而此时总部可能也乐观其成。他们一开始看到了业绩的不断上升，市场份额的不断扩大。但是，随着欧倍德在中国市场的快速扩张，股东们突然有一天发现，由于区域总部的过于强势，自己的权力和利益受到损害，这无疑促使企业进行战略调整。

　　在这其中，职业经理人个人作用和影响力的过于突出，不但容易导致企业偏离战略方向，同时也很可能导致股东的担忧和猜忌。没有任何一家企业的老板愿意让企业的权力被职业经理人所控制。资本决定一切，在老板面前，职业经理人永远处于弱势。几乎没有成功的案例可以证明，职业经理人能够以个人的影响力将老板的战略决策推翻。职业经理人所能做的只是遵循游戏的规则。

　　那么，作为职业经理人如何避免带领企业发展的同时，出现可能的战略的偏向？我认为，他们急需要解决沟通的问题。经常与老板保持有效的沟通，真正了解企业的战略意图、方向和使命，才能避免失去老板的信任，受到老板的猜疑。

　　记得有个朋友去一家企业任职，我当时给他提了几个建议，其中有两点：与老板经常保持沟通，了解老板的真实意图；摆正位置和角色，做好自己的本份工作，绝不越权。

　　驴磨规则二：道不同不相与谋

　　-代表人物：张书恒，原甲骨文(Oracle)中国公司副董事长兼总经理

　　-离职时间：2004年6月10日

　　-去向：可能会选择国有企业

　　与前华北区董事总经理胡伯林的低调相比，张书恒的离职就显得有点格外热闹。从突然离职到自曝离职真相，最后逐渐演变成与甲骨文大中国区总经理陆纯初大打口水仗，短短的20多天里，张书恒始终在媒体保持着相当高的出镜率，当真称得上是“明星职业经理人”。

　　张书恒与甲骨文

　　“我是甲骨文在中国的第16号员工。”离开其时在中国如日中天的王安电脑公司，当起了开荒牛进入了在当时还前途未卜的软件领域，张书恒成为中国第一批做软件和进入外企的中国人。

　　1990年，当张书恒进入甲骨文(中国)的时候，甲骨文才刚刚进入中国市场。那时的甲骨文本身也还只是一家总资产不足10亿美元的默默无闻的软件公司。它在中国只有十几个员工。从那时起，张书恒的事业道路就与甲骨文在中国的发展历程紧紧地联系在一起了。

　　无论是外企还是国企，无论是数据库还是ERP，几乎所有甲骨文在中国的第一批项目的每一场艰苦谈判里都倾注了张书恒的汗水和智慧。张书恒在甲骨文公司工作14年，历任地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、中国公司副总经理、中国公司董事副总经理等职务。其在任期间，曾经为甲骨文赢得了合同金额近2000万美元的中国民航ERP项目，这也是中国ERP史上最大的项目。

　　张书恒在Oracle中国公司全面负责市场和业务运营，领导建立了Oracle在中国的销售、渠道队伍，开拓了大量大客户和行业用户。在这期间，Oracle在中国的业务达到了超过25倍的巨幅增长。在这一点上，张书恒曾得到过Oracle总部的认可，被授予最佳销售总监奖和最佳团队奖。

　　2004年6月10日，继前华北区董事总经理胡伯林之后，Oracle中国公司的第二号人物、同时也是Oracle中国公司业务的实际操控者张书恒也挂靴而去。

　　话不投机半句多

　　张书恒的离职比较突然，以至于甲骨文当时还没有准备好正式的说法，所以对此事最初的反应是“不予置评”。

　　从在职期间的表现来看，张书恒可谓Oracle公司在中国拓展市场和业务的最大功臣。在离职之后，张书恒动情地说道：“我从30岁到45岁这个可谓是职业生涯的黄金阶段供职于甲骨文，虽然今天对曾经在甲骨文创造的成绩引以为豪，也对甲骨文充满了感激。”

　　那么，又是什么原因让这位与甲骨文公司在中国一起奋斗了14年的元老选择离开呢？从张书恒离职后的言论中，我们不难看出其中的玄妙。

　　“离职很重要的原因是跟同甲骨文公司大中国区总经理陆纯初在中国市场上经营的方针和策略出现严重分歧。我在甲骨文公司工作的时间很久了，眼看甲骨文在中国的市场份额下滑，合作伙伴们处境很难受，但是我无能为力，所以，在这样的环境下，我选择了离开。”

　　“话不投机半句多。”这是张书恒解释离开甲骨文的主要诱因。“惹不起，难道我还躲不起吗？”这是张书恒的心态。

　　可是，到底是什么原因导致张书恒需要离职？难道总部对这位能力颇强的销售明星。业务功臣没有一点挽留之意吗？

　　“甲骨文在中国的客户抱怨服务跟不上，态度蛮横，甚至有客户投诉到总部。但是没有人关心客户的感受。作为十几年的老员工，从良心上讲，我有责任把真实情况上报给总部。”张书恒是不是对甲骨文公司真心，我们不得而知，不过从他这句话中，透露了他与陆纯初已经处于水火不容的地步，直至敢于越级汇报，丝毫不给陆纯初面子。在这种情况下，从公司管理角度出发，两者间必定会走掉一个。至于最终谁会走，就看总部的选择，对两人价值的选择。

　　业内曾流传这样一种说法，“张书恒可以在半年内让甲骨文没有单，也可以在半年内让甲骨文超额完成任务。”可见张书恒在销售方面的能力和对销售、渠道队伍的影响力。也许正是如此，早在1990年就加入Oracle的张书恒对于任何一位新来的老板来说都是需要认真对待的“一方诸侯”。

　　老板是一个公司企业文化的最大最主要的诠释者，Oracle的强势作风不会不影响到各个层面的经理主管们。从这个角度去分析，也许让张书恒这个“异数”离开根本就是Oracle高层的决定，任凭如何上访、告状都是无济于事的，而陆纯初也只是“操刀手”而已。这可能也是张书恒与陆纯初话不投机的主要原因。

　　另外，张书恒对陆纯初资历的轻视，以及两者在管理理念上的差异，让他更觉得不相与谋。“从全球企业500强来看，管理层次都相对复杂，总部的管理思想贯穿到各地区，层层下来，有时就会有错位。目前很多情况是，一些高层来自小地区，凭借精通英文和在国际交流上的优势，而在管理层中占据高位，但其实很欠缺对中国本地市场的了解。”

　　甲骨文在中国

　　甲骨文(Oracle)是世界上最大的企业软件公司，向遍及145多个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。甲骨文公司总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40,000名，2003财年收入达到95亿美元，是《财富全球500强》企业。

　　甲骨文1989年正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头。

　　1991年7月，甲骨文在北京建立独资公司——北京甲骨文软件系统有限公司。

　　目前，甲骨文在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，甲骨文在中国的员工达483人。

　　张书恒简历

　　1987年离开化工部，进入王安电脑(中国)公司任技术和销售人员，成为了中国的第一批外企人。

　　1990年10月，张书恒离开王安电脑，转投当时在中国还默默无闻的甲骨文。张书恒在甲骨文(中国)一待就是14年，从地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、甲骨文(中国)副总经理，一直做到甲骨文(中国)董事副总经理。

　　2003年，他先后获得了“中国经济贡献十大封面人物奖”、“最具竞争力的软件企业领袖奖”。

　　专家分析：　战略性人力资本流失的背后

　　徐建华(北京新华信管理顾问有限公司咨询顾问)

　　Oracle大中国区的组织结构经过战略性调整之后，减少了原来的管理层级，形成华北区、华东华西区、华南香港区三足鼎立的局面，强化了大中国区对三个区域分公司的集权管理，这是一种理想的组织架构，但是组织架构的调整意味着公司权力利益的再分配，公司必须慎重考虑这种组织架构对公司核心人员权力利益的影响。同时，作为职业经理人也必须及早评估自身在此次变革中的价值。

　　如果下级属于“明星员工”，是公司战略目标实现的关键人才，在这种情况下，上级的管理风格应该因时而变，在战略性决策时必须充分与下级进行沟通，取得共识之后才可以实施，尤其在对中国市场特点和特殊的文化背景尚不熟悉的情况下更应如此。

　　那么，像张书恒这个能力、业绩都不错的本地经理人为什么没有被直接扶正发挥更大的作用呢？这是一个简单的问题，但又非常复杂。决定一个人的升迁和职业生涯的发展并不完全取决于他的能力和业绩。看似管理水平较高的外企在这个问题上的处理也非常地实际和势利，只要大致了解一下，从大中国区到中国区总经理的人员构成来看，绝大多数来自香港和台湾地区，甚至是从大老远的美国总部派来的，或是来自新加坡。你可以说，英语和国际化经验是本地经理人不能突破天花板的主要原因，但更重要的还是这些跨国公司总部对本地经理人的不了解和不信任。不信任的原因部分来自于本地职业经理人的不成熟，而这种不成熟性，在一定层面上的确显露了出来。例如，张书恒离职前后的表现，过多地带有作秀的成分。

　　在另一个方面，所谓令跨国企业困扰的大中华区和中国区的矛盾根本就不是一个矛盾。人的矛盾都是表面的，原因是组织架构的问题，而组织架构实际上是没有合理不合理的，有的只是适合不适合。在进入中国市场初期，跨国公司各个业务部门各自为政进入了一个区域市场，发展到某种程度为了整合资源，形成一个平台设立大中华区。开始还好，中国区业绩比例不大，与大中华区不是一个量级，大家相安无事。随着大陆市场的发展，大陆成为大中华区的主要市场。于是乎调整组织架构是必然的选择。甲骨文如此，微软也是如此。

　　“各自为政”，是很多跨国公司面临的问题，国际化和本地化的完美结合的确不是件容易的事情。本地经理人一味地以中国国情和本地业绩做资本，而不去主动适应跨国公司的战略调整，缺乏“国际斗争经验”，也是纷纷落马的原因之一。

　　驴磨规则三：一头驴为了多磨一些面，或者在主人面前表现得更优秀一点，而去弄脏磨盘上的面，触犯主人的利益。那么，即使你再有用，同样会遭受卸磨杀驴的命运。

　　-代表人物：任克英，原花旗环球金融亚洲有限公司副主席、投资银行(中国)总裁

　　-离职时间：2004年6月24日

　　-现动向：未明

　　6月24日，花旗集团的一则内部通告称其亚洲公司出现问题，公司已经将两位资深投行人士停职。之后公众得知，这两个被免职的高管中有一个就是集团亚太区副主席任克英。至于停职原因，该通告只简单提及他们向公司及监管机构提供了虚假信息。

　　这个消息无疑让业界大为吃惊。吃惊的主要不是任克英向公司及监管机构提供了虚假信息，而是花旗集团“壮士断腕”的行为，因为任克英对花旗在中国市场的发展有着举足轻重的作用。

　　任克英与花旗银行

　　即使在华尔街浸淫多年的投行人士，也多将任克英视为“传奇人物”。

　　关于任克英，业界流传着诸多关于她在多项业务中最后时刻入场却抢得订单的传奇故事。2001年中国联通上市项目中，在承销团早已确定，相关安排已然就绪之时，华尔街另外一家大投行——贝尔斯登硬是挤进了承销团，获得财务顾问身份。而当时任克英在贝尔斯登任中国区总监。

　　然而真正让任克英锋芒毕露的还是2001年8月加盟花旗集团以后的事。尽管在职位上，任克英只是花旗美邦亚太区副主席，需向亚太区主席梁伯韬汇报工作，但实际上两者的分工却是：任克英主管中国区的国企业务，梁伯韬主管民企业务。任克英可以越过梁伯韬直接向上汇报。这也可说明花旗对任克英的重视。

　　加入花旗之后，任克英曾以远居美国之遥而谈判落实了广深高速5亿美金的IPO项目一事得以业内扬名，是役，任克英被誉为“投行奇女子”。任克英在花旗的强势出场，在很大程度上改变了投资银行在中国业务上版图。此前在中国屡屡碰壁的花旗美邦，迅速获得包括中国人寿、中国网通和中国建设银行这样的超级大单。

　　如此规模的项目对于就职于顶级投资银行的中国主管来说，只要得到其中的任何一个，即是可资夸耀一两年的业绩。然而任克英连连得手，毫无避让之色。

　　华尔街有句名言：投资银行是一个做人(关系)的行当。任克英从不否认自己的家庭背景，以及在内地有着深厚人脉关系。花旗美邦在“入选”中国人寿上市承销商之前，已经4年没有在中国获得业务，任克英的加入，让花旗美邦在中国市场迅速站住脚跟。有了任克英的加盟，花旗在发展中国市场时如虎添翼。

　　花旗“壮士断腕”

　　早在任克英离职之前，就有业内人士指出，“任克英这种超强的个人能力对公司是双刃剑”。

　　在花旗内部，任克英往往是千里走单骑式地将项目办妥，交由有关部门签字即可。这使得机构过分地依赖个人能力，难以产生持续的竞争力。事实上在任克英离开贝尔斯登之后，该公司的中国业务即一蹶不振。

　　虽然花旗集团中国区发言人表示：“上述员工事故不会对花旗在中国内地开展的业务造成任何负面影响。”但是，外界普遍认为，任克英停职之后，肯定会对花旗的业务产生影响。事实上，在之前的6月18日，华润上华5.68亿港元的上市计划被搁置，花旗集团正是该项目主承销商。

　　与朗讯相比较，花旗集团是“犹抱琵琶半遮面”。对于任克英的停职，花旗集团没有更深一步解释原因。然而业界很自然联想，是否会与中国人寿的上市有关。2003年3月，中国人寿保险股份有限公司选定花旗美邦、瑞士信贷第一波士顿、德意志银行和中国国际金融公司等4家投资银行，担任其总额20亿美元IPO项目的全球协调人。

　　有传言认为，此事极有可能与中国人寿虚假保单有关，而任克英正是此项目负责人。但随后中国人寿发表声明，称任克英被停职与其无关。而花旗的通告也强调，事件并不涉及客户事务。有关媒体引用花旗内部消息指出，任克英的问题，主要因争取项目而向中国人员行贿被举报，目前正在调查中；但这些消息至今未获确认。

　　然而，不管是否与中国人寿有关，作为一贯长袖善舞、纵横金融界的任克英停职有一点是肯定的，为了提高公司业绩，任克英在采用方式上走过了头。然而，商场有商场的“潜规则”，许多跨国公司为了争取更多生存空间，行贿早不是新鲜事。花旗是否与朗讯一样，为了保持自身的公司形象和声誉，不惜“断臂”，宁愿损伤丰厚的经济利益，也要自清门户，向“潜规则”发起挑战？如果这样，任克英也许只是第一个牺牲品。

　　不管结局如何，对于任克英来说，她的职业经理人生涯算是走到了尽头。为了成为企业的一个明星经理人，付出如此大的代价，未免过于沉重。

　　任克英简历

　　毕业于普林斯顿大学工商管理学院，获得硕士学位，是1978年改革开放后最早赴美留学的中国人中的一员。其后，任在美资投行贝尔斯登(Bear Stearn)工作逾七年，升至高级董事总经理；2001年8月转任花旗美邦(现称花旗环球金融)中国业务部主管。

　　专家分析：以公司荣誉的名义

　　贾斌(上海盟睿企业管理咨询公司)

　　商场如战场，其中有很多游戏规则，无论是潜规则，还是显规则，只有在“潜”与“显”之间均衡博弈，在清与浊之间从容游弋，经理人才能走向成功！

　　朗讯总部针对《反海外腐败法》的执行情况，对其23个国家的业务部门进行了审查，发现只有中国区存在问题。不过他们也认为，在业绩的压力下，采取一种符合中国国情的行为，也是从公司利益出发。

　　确实，在中国的商业圈中，几乎所有的企业都会为争取项目而使尽浑身解数。一些让客户获得额外利益以赢得其好感的运作方式，将中国充满人情味的商业文化夸张放大成通例，变异成行业内部不可或缺的交易怪圈。这在某种程度上也反映出了中国社会的人情关系网。

　　任克英在国内的人脉，从她几次让公司在最后关头“反败为胜”已经显露无遗。花旗当初之所以选择任克英，除了她个人的能力之外，极可能也是看重她的这种关系网。

　　“把公司赚钱视为第一位。”这是职业经理人一个原则。但是，但在公司利益和职业操守之间平衡，作为职业经理人，任克英应该比外界更知道操守的重要性。此次，花旗迅速做出反应，也表明了近年来随着安然、世通、帕玛拉特、朗讯事件后，企业更为看重自身的声誉，更为自律。这势必会对身处外企的经理人今后在中国开展业务产生影响。

　　“入乡随俗”的道理很简单，违反游戏规则的后果就是被无情淘汰。无论是最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺，如何把握，最终还要靠自己。

　　以公司荣誉的名义，从任克英的身上，我们也可以看出，在公司名誉和项目得失之间，被放弃的往往是昔日斩将夺旗的明星们。

　　驴磨规则四：当一头驴无论从体力、技术、能力等各方面都表现突出，也得到主人的赏识时。他要么被主人牵出去拉车，要么出去寻找真正赏识自己的人

　　-代表人物：韦俊贤，原宝洁公司(P＆G)大中华区副总裁兼大中华区美容、美发、个人健康和口腔护理用品事业总经理

　　-离职时间：2003年4月1日

　　-现动向：自我创业

　　“铁打的营盘流水的兵”，这句话一点儿没错。听到宝洁公司(P＆G)大中华区副总裁韦俊贤要离开待了19年的P＆G时，所有行销、广告或是商业界的人都惊讶不已。不仅因为P＆G是全球消费性产品第一名的公司。而且因为19年来，他从未换过工作，一路升迁，到达华人在P＆G从未有的最高阶梯。

　　韦俊贤与宝洁

　　他第一个创造出了全球品牌洗发精。今天宝洁全球销售额逾10亿美元的品牌之一——潘婷的成功的背后，韦俊贤当年的贡献很大。1988年，宝洁收购了潘婷后，韦俊贤作为最早的品牌经理之一，为这个洗发水品牌确立定位，明确发展方向并开拓渠道，建立了一套适合于其定位的生意模式。这套模式使潘婷在中国台湾空前成功。

　　除了在台湾上市成功，1991年更由他复制台湾成功经验主导美国上市计划，将潘婷成为全球销售量成长率最快的洗发精品牌，也成为P＆G历史上最成功的三个案例之一。到目前为止，潘婷已经成为宝洁在全球市场上占有率最高的洗发品牌。

　　而在作为SK-II品牌经理期间，韦俊贤成功地把这个高端品牌带进台湾市场，同样，准确地对东方女性行之有效地定位，建立的行之有效的营销模式，使之获得极大成功。之后，SK-II以其台湾的成功模式，逐渐发展中国内地市场，并已成为高档美容产品市场的一匹黑马。

　　2001年，在全球经济不景气的大背景下，宝洁全球业务下滑，但是在韦俊贤引领下，宝洁大中华区在逆境中实现了平稳过渡，旗下的宝洁洗发水、护肤、口腔产品中，几乎每个品牌都有20%以上的增长。

　　不管是业内人士或者是宝洁内部人士，对韦俊贤在宝洁的工作都有很高的评价。有报道说，有“台湾第一美女”之称的萧蔷，曾经将韦俊贤评价为“她心目中最有魅力的男士之一”。

　　离职传闻和争论

　　韦俊贤是第一个成为P＆G大中华副总裁的华人。1999年他就任，到今年4月1日离职为止，46岁的韦俊贤其实已经离他最大的梦想“成为P＆G亚洲区的领导人”只有一步的距离，那么，为什么他要选择这时候离开？

　　对于韦俊贤的离开，宝洁对外的说法没有任何新意：因个人原因离开。可是，在宝洁，在韦俊贤，没有发生变革，没有出现人事动荡，也没有劳资双方和内部冲突，也没有不可告人的黑幕。那么，背后究竟是什么原因？

　　韦俊贤的回答很简单：“开创自己的事业。”

　　从韦俊贤的言论中，我们隐隐能体会到韦俊贤的心情。“也许我可以等下去，我最大梦想只是要做到大中华的leader。可是，在P＆G的全球规划中，我46岁，他们认为我还年轻，我还可以等；两年前我就觉得为什么不是我。现在的头也很年轻，也很优秀，我觉得他也不差。” “我最终觉得，过去一两年都在等，不如出去找。在财务上，虽然不能说衣食无缺，但是可以冒一点风险。”

　　从韦俊贤隐晦的言语中，我们看到了华人在外资企业中所普遍遇到的“玻璃天花板。”

　　然而，这只是韦俊贤离职的一个原因。“现在的经济变化，是5000年来的一次机会，我也不愿错过这个潮流。我有两个选择，一个是留下来。可是现在组织的变化，当地的负责人不需要负事业盈亏(P＆L)的责任。事业盈亏的责任是由区域性来管。例如台湾、香港是由大中华区域指挥。实际上，每一个事业群已经是全球在管，一个行政总经理做什么？握手、照相、接受访问，负责当地的政府关系、媒体关系。”

　　“过去我当台湾区总经理时，还是传统总经理的功能，产品上市、业务、物流、财务、人事都归我管。矩阵之后，如果你升我做日本总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。”事实上，作为副总裁的韦俊贤只是负责管理大中华区的五个产品事业群旗下的行销产品经理、行销研究人员，而公司的战略、市场等决策与他已经没有丝毫的关系。“一个将军就是要找下一个战场。当麦克阿瑟没有战争的时候，他的人生在干什么？”

　　韦俊贤明白，当企业的决策出来之后，自己能做的，不是执行决策，就是选择离开，这无疑是很痛苦的抉择。但是他也清楚自己的性格，喜欢开疆辟土，喜欢做全方位的工作。当舞台在变的时候，即使他再对宝洁充满着感情，他也要随之改变。作为一名职业经理人，公司永远不会是他的家。

　　对于韦俊贤离职，业内人士分析认为，在宝洁高度系统化的有序运作环境下，韦俊贤的离开并不会影响宝洁中国公司正常的运转。

　　相比较国内的经理人挂冠而去给企业造成的动荡。他的默默离去，也许应该给今天的国内经理人带来思考。

　　宝洁在中国

　　始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

　　1988年8月18日，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔(中国)有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司；

　　1991年7月和8月，宝洁分别在北京和上海设立分公司，这是宝洁开始向全国扩展的标志；

　　1992年3月份，宝洁推出了潘婷洗发水，并奠定了洗发水业务在广州、北京和上海三个城市的领先地位；

　　1993年10月，宝洁(中国)有限公司正式成立。

　　韦俊贤简历

　　1957年生于台湾高雄，在台湾获机电工程学士学位，在美国芝加哥大学获企业管理硕士学位，先后在日内瓦、波士顿、辛辛那提、中国台湾为宝洁公司工作。

　　美国芝加哥大学，九位“诺贝尔经济学奖”的得主位列于此，被誉为“经济学的圣地”，他是这所院校1984届的MBA。

　　1984年，韦俊贤进入宝洁工作。

　　1999年，成为P＆G第一个大中华副总裁的华人，也是宝洁全球公司中职位最高的华人。

　　2001年，宝洁公司在全球经济低迷的环境下业绩下滑，他和他的同事引领下的大中华区宝洁公司，在逆境中实现了平稳过渡。

　　在宝洁，他曾经担任过台湾潘婷品牌经理，宝洁台湾公司总经理，SK-II大中华区总裁，宝洁(中国)公司护肤品类总经理等职务。

　　专家分析：自我管理的革命

　　俞茵(上海新创意公司资深咨询顾问)

　　企业功臣与企业的关系或纠葛，一直以来都是媒体关注的焦点。有站在企业角度指责职业经理人的，也有为企业功臣打抱不平的，其实这是企业管理界最平常不过的事了。

　　在2001年，我——在一家名不见经传的外资企业工作近七年的副总不得不面临企业管理框架及策略调整所带来的不适，在留与走之间动摇、煎熬近一年，最终还是选择了离开。比起宝洁公司大中华区副总裁韦俊贤，我的资历要普通许多，但我们遭遇到的问题是相同的。这说明企业与职业经理人之间没有“不散的筵席”，职业经理人需要学习“如何经营、管理自己”。

　　90高龄的管理学大师彼得·杜拉克在《21世纪的管理挑战》一书中说道：学习经营、管理自己，就要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己的所长。其中最重要的是了解自己的价值观。

　　在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。

　　企业经营是追求短期成效还是长期发展，是鼓励经理人潜能发挥还是要求经理人遵照执行，同样也是企业价值观的问题。企业与人一样，都必须有价值观。为了在组织中效力，并有所表现，个人价值观必须与组织价值观相容，不必完全一致，但必须近似至足以共存。

　　企业的价值观并非一成不变，因为它是企业最高长官的价值体现。除非你是企业“老大”，否则你只能迫使自己去适应改变后的规划。我及同伴曾经历数那家企业的“不仁道”，但今日看来是自己“多情”，当企业为生存、为发展改变价值时，你是可以选择的，或取悦企业或坚持个人价值，但无论你以哪一种原则定位工作和自己，都是有得有失的。因此，韦贤俊的选择是个人价值观的体现。也就是说，价值观永远是，并且应该是最终的检验标准。

　　企业高管在中年时期遭遇个人价值与企业价值观冲突时，重视自我管理的人会因此而走上开创第二事业的道路，也就是为自己的下半辈子做好准备。发展第二事业的方法有三种，第一是跳槽、开创新事业，很多人选择完全转换跑道，换一个行业去做；第二种是发展平行的工作，以全职、兼职或顾问等方式留在企业，但同时兼任一份平行的工作；第三种是社会创业，多半是为个人兴趣而“战”的非营利性机构。

　　自我管理的先决条件是，必须及早准备，及早发展第二种人生兴趣，找到一方可以有所贡献、发挥影响力的人生领域，使自己的人生意义不因为离开原企业而黯然失色！

　　职业经理人的权力

　　所谓职业经理人是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。

　　就职业特性来说，职业经理人对职业的忠诚要高于对企业的忠诚。当他们进入企业时，对职业的忠诚就要转化为对企业的忠诚。很大程度上，职业经理人更像是职业足球教练，必须随时准备好去接手管理某支球队，而且必须为球队成绩负责。

　　职业经理人属于企业经营管理层，他们也面临手中的权力如何分配的问题。所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派；(2)权力之授予；(3)责任之创造。

　　重职务但不看轻技能：有些人简历上名片上写的是CEO、总监之类，但由于其原来所在公司规模很小、业务小、市场化程度低等，不可以称之为职业经理人，关键是看其技能如何。如沟通能力、管理幅度、思维模型、价值标准、职业理念等。

　　看背景也看业绩：有些人持有MBA证书、海外留学背景、大公司经理等经历，却未必是职业经理人。有些人年纪较轻直接从学校出来、有些人做经理时间很短。公司对职业经理人以往的工作业绩比较看重，因为那是个人管理绩效的最好说明，这其中还包括对个人以往工作过程中职业素养职业道德方面的考量。

　　因此可以看出，职业经理人的职业能力才是企业看重的，而不是学历背景的“花头”。

　　一、精湛的业务能力

　　职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的"机器"。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力、应变能力更为重要。

　　1.决策能力：企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策并不为过。

　　2.创造能力：它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的设想，并进行周密论证，拿出可行的方案以付诸实施。

　　3.应变能力：“水无常形，兵无常势”。职业经理必须擅长“随势而变”。“势”即指企业的经营环境，包括消费对象、竞争对象、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造就有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。

　　二、自我监督、提升能力，养成优秀的个性品质

　　任何职业经理首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理必须同时也是一个大写的“人”。在品质上他应具备以下条件：

　　1.理智感 是职业经理在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，它与人的求知欲望、兴趣以及对真理的追求相联系。一个有理智感的人，他在追求真理的过程中会表现出坚定的信心和乐观的精神。

　　2.道德感 是职业经理根据企业的行为规范，在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。这种情感能够体现职业经理对企业和职工的强烈责任心，并形成一种巨大的凝聚力，密切企业领导与员工之间的关系。

　　三、心理调节力，保持健康的职业

　　个性与成就的关系大于智力与成就的关系，作为一个出色的职业经理拥有健康的职业心态是必不可少的：

　　1.自知和自信：自知即自知之明，一个聪明的职业经理往往能清晰地知道自己的长处和短处，在企业运作过程中善于扬长避短，善于决定什么能干什么不能干，这样就能领导企业走上成功之路。自信就是始终对自己抱有足够的信心，保持旺盛的勇气。缺乏自信，不敢行动的人，往往都有许多理由来为自己辩护，以此安慰自己，求得心理平衡。

　　2.意志和胆识：意志坚强、富有胆识的职业经理，能超越世俗，战胜自我，善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素，敢于面对权威的挑战，敢于承受舆论的压力，达到一种非常有益的“心理自由”境界。

　　3.宽容和忍耐：宽容主要表现在对人上，它有两层意思：一是对有过错误的人或反对过自己的人要宽容，一是对比自己能力强的人不嫉妒。忍耐则更多地表现在对事上，对条件、局势、时间的承受能力上。宽容和忍耐最能体现职业经理素质的高低，它不仅仅是一种美德和技巧，更重要的是体现了职业经理的理智、自信的心理品质。

　　4.开放和追求：一个成功的职业经理必须要心态开放和追求卓越，只有开放的心态才能在日益膨胀的信息时代持续进取，保持创新的活力。在与同行业、不同行业的信息交流中，完善自我。只有追求卓越，才能使自己领导的团队不断前进。

　　充满POWER的基本素质

　　(1)威性——职业经理人通过科学的权力管理，公平的处事方式，奖惩分明的工作原则，这些是建立威性的唯一途径。用不平等利益来趋势下属，将会在得到部分下属“忠诚”的同时失去其他下属的信任。

　　(2)法定力——职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。

　　(3)报偿力——职业经理人可借提高薪资，推荐晋升，指派优越的工作或给予培训机会，以及根据员工良好的工作表现进行奖励等报偿手段以影响下属的行为。

　　(4)专家力——职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经验，高深的技术与杰出判断力而赢得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议的方法办事时，并不一定是因为该方法最有效而接受它，而是因为对职业经理人的能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。

　　(5)吸引力——职业经理人可借下属对他的尊重甚至是祟拜，设法让下属认同自己的观点和做法，并且让下属按自己的旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。

　　权力、能力和竞争力是职业经理人的核心力。它们相互联系相辅相成，如何认识和处理三者关系是每位职业经理人在发展过程中必须面临的问题。

　　能力是竞争力的核心

　　我们可以发现在职业经理人的市场竞争力中，能力是主要组成部分。竞争力是个人能力的市场体现，能力是竞争力的支撑。如果一个职业经理人丧失了竞争力和市场认可度，肯定是能力出了问题，不拉响职业警报就会走入职业发展死胡同。自己的职业能力有哪些？潜力在哪个方面？对这些问题必须有个清晰的认识，而且不能脱离市场谈能力。能力的稳定性很强，但是它们的模块能根据市场要求进行灵活组合，形成具有市场竞争力的结构。

　　能力决定权力

　　能力的属性决定权力的性质，能力的深浅决定权力的大小。这是职场的基本规律之一。理性的企业权责划分应该以个人能力为标准，权力超越能力承担范围肯定会出现判断失误，权力无法满足能力要求必定会导致人心涣散。因此对于职业经理人来说，不是权力越大越好，一定要避免权力欲望冲破原来的能力-权力平衡状态。否则不仅对自己的职业竞争力起不到促进效果，万一出现了“权力是能力无法承受之重”的状况，自己的职业生涯必定出现倒退甚至危机。

　　竞争力是权力的保证

　　随着职业经理人生涯的不断发展和深入，权力越大，风险就越大。做企业管理必须承担风险，特别是在权力的允许范围内进行决策时风险更大。拥有强大的职业竞争将会在行使权力过程中理性、果断。因为竞争力建立在个人能力和市场意识之上，所以决策人可以从自己竞争力中竖立信念获取信心。当决策因为非人为因素导致失败，职业经理人承担重大责任的形式之一就是离职。职业生涯之路总要继续下去，这个时候，职业竞争力将是重新获得权力的保证。(施宇 陈斌)