检测表(III)：上司的评价_新浪教育

检测表(III)：上司的评价

http://www.sina.com.cn 2004/08/09 17:54 新浪教育

　　您手下的一名干部，为了开发自己的能力，希望得到您的评价或建议。所以请协助填写这份表格。

　　请根据他在日常生活中的实际情况，在后面的方框中画相应的符号：

　　可以肯定说是的地方打○

　　说不的地方打

　　居于中间或说不清是哪一种情况的打

　　目标指向力

　　①并不是总为工作所迫，极其被动。

　　②当有人问到“您所在部门的问题是什么”时，他能立即明确而快速地回答出来。

　　*③从没说过因为公司方针不明确，而不能决定自己的想法之类的话。

　　④总是自己先提出问题，被上司占得先手的情况很少。

　　⑤他的问题意识能够涵盖现在问题和将来问题，人的问题和业绩问题等所有领域。

　　⑥他已下定决心让他的部门“在什么时候之前”“达到什么样的状态”。

　　⑦他定的这个目标，总是有些勉强，让他不得不下新的功夫，做新的努力。

　　⑧他充分考虑了实现这一目标的步骤，且没有忽视自己的力量或者部下的力量。

　　⑨他定下的目标，不仅停留在口头上，无论如何，他都有决心要实现它。

　　⑩一旦实现目标后，就又为自己设定新目标。

　　发现良策的能力

　　①他从没说过“因为忙，没时间考虑”这样的话。

　　②他不会说“不行”“勉强”之类的话。总是首先考虑有什么样的方法。

　　③即使要花上数年或数月时间的事情，也先从能够做的地方入手。属于花时间解决问题的类型。

　　④不会因为自己一个人的力量难以做到而放弃。

　　⑤他很擅长于想出不同于以前的方法。

　　⑥脑子中总是牵挂着应该解决的问题。

　　⑦和不同领域的人接触，听到启示性话题的机会很多。

　　⑧能从看起来和工作无关的生活现象中找出教训。

　　⑨不会考虑面子问题，属于谁的智慧都去利用的类型。

　　⑩许许多多的人都会向他提出意见和提供启示，所以能够自然地集中智慧。

　　组织能力

　　①能够确确实实地抓住每一个部下的长处和短处。

　　②他会仔细考虑这个工作让某部下干时会发生什么样的事情。

　　③他不会因为图方便，而把熟练工长期留在一个位置上。

　　④可以说，没有因为他做得太多而让部下难以工作的情形。

　　⑤能够抓住部下为难的事情，为了让部下更好地做好工作，他会确确实实地拿出相应的对策。

　　⑥在部下受到挫折之前，就去支援他，没有发生过疏于支援部下的情形。

　　⑦善于使部下与部下之间、部下与其他部门的相关负责人之间形成良好的协作关系。

　　⑧没有感到过来自部下的联系或报告不足。

　　⑨虽把工作交给了部下，但能准确地抓住部下在工作中的实际情况。

　　⑩难的问题，讨厌的问题，部下做不到的问题，全由自己去承担。

　　传达能力

　　①能够充分地让部下了解自己的想法，必要的时候也能去说服他。

　　②他是一个善于表达的人。

　　③能够说服并打动上司。

　　④在会议上，只要是自己负责的事宜，基本上都能掌握主导权。

　　⑤他对上、下、平行机构的联系都做得细致而周密，因疏忽而缺乏联系并造成失败的情况很少。

　　⑥对于应传达的信息，他已养成了细致地、立即和所有人联系的习惯。

　　⑦传递信息的方法很好，很少有失败。

　　⑧对必要的信息，他能够简略、准确地传达到。

　　⑨和外面的重要关系相处得很好，能够很快地引入自己的步调中。

　　⑩总会考虑信息传达到部下后，会发生什么样的反应。

　　赋予积极性的能力

　　①他没有使部下变得不想干了的恶习。

　　②经常采取措施，创造出让部下中的每一个人都能感受到成就感的环境。

　　③能够理解每一个部下的欲望和情况。

　　④能够找出部下紧张不起来的真正原因，并拿出必要的对策。

　　⑤在让大家参与的情况下，清楚地制定应该实现的目标。

　　⑥总是在努力创造一个不怕失败的氛围。

　　⑦对部下的工作，清楚地表明表扬、提醒或批评的态度。

　　⑧他不是那种只坐着进行裁决的干部，而是不断地跑到部下中间去和他们一起做工作。

　　⑨大家都能向他自由地表达意见，对他没有顾虑。

　　⑩他的部下都能感到他们的干部干得非常出色。

　　培育部属的能力

　　①他会向每一个部下清楚地指出他的长处和短处。

　　②他对了解部下中的每一个人现在在干什么事，处于什么样的状态，必须克服什么问题等都有一整套程序。

　　③他对持之以恒地去培育人这一点很有自信。

　　④在部下变得因循守旧前，就会改变他的工作，让大部分部下保持着一种永远坚持学习的态度。

　　⑤没有出现过因害怕增加自己的负担而阻碍能干的人调到其他部门去的事情。

　　⑥要求部下的标准很高，不会让部下安于小成。

　　⑦对应该实现的“目标”，他会告诉部下，但方法则由部下自己去考虑，并尽量让部下以自己的力量去实现。

　　⑧当部下向某种错误的方向推进时，他不会胡乱地横加干涉。

　　⑨他会把日常生活中与部下接触的每一个机会，充分运用在教育上，不会只重视解决工作上的问题。

　　⑩总是默默地向部下示范。

　　自我革新能力

　　①他处于经常遇到未曾经历过的问题，并通过去克服它来增强自信的循环成长路线中。

　　②不能按自己理想的方向推进时，不会怪罪他人，而是冷静地进行自我检讨。

　　③他已清楚地意识到现在这个岗位能让自己掌握什么样的新能力。

　　④他拥有毫不犹豫地向他述说自己痛苦的部下。

　　⑤他依靠自己的力量促使自己成长了。

　　⑥经常在心中体会“自己作为干部的弱点”。

　　⑦为了不让自己的弱点表现在工作上，他已采取必要的措施。

　　⑧有意识地确保读书、聆听忠告的机会。

　　⑨对自己的要求十分严格。

　　⑩不会过多地在意周围情况，属于坦率的人。

　　附录利用本书在公司内研修的方法

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　　附录利用本书在公司内研修的方法

　　就像本书开头叙述的那样，本书能够用于干部的集体研修，用于集体研修时，有以下各种方法，请根据本公司的实际情况，选择一种适合您的方法。

　　A统一分发自习式

　　即将本书一次性购买后分发给所有的干部，不附加任何条件，根据各人的情况自由使用。

　　B自习式

　　和A的方式相近，但有一个条件：要使用检测表(III)，拿去和上司一起交谈。这种情况又可以分为两种方法：第一种的前提是不把自己所做的自我检测结果给别人看，另一种是作为一种义务，要求将结果拿去与别人交流的方法。

　　C在研究班讨论的方式

　　将分发式、自习式中相同职位的干部区别开来，分成四人或六人一组，在所在的企业单位等地方，利用工作以外的时间，分组讨论。

　　采用这种方式，理想的方法是：首先将各组员的自我评价结果按照能力大项进行统计，并计算出在各能力大项的合计分数，对班上分数最低的项目以“怎么样提高这方面的能力呢？”为主题进行讨论。

　　而为了不至于出现千篇一律的情况，将从这个问题得出的有关经验进行交流，将失败的案例或者成功的案例毫不保留地互相转告，一般来说是有效的。每一次的规模以20人左右为宜，并将这20人分为4～5个小组，分班讨论结束后，再让所有的人在一起讨论，至此，再将各班的情况进行汇总，并让大家再围绕总体情况进行讨论。这样做将会更为有效。

　　负责研修的部门也可以从这个结果中获得有关干部培训的宝贵资料。

　　D一般的公司内研修方法

　　把它作为普通的干部研修教材，可参照C方式进行。

　　不管您采用上述方法中的哪一种方法都可以。关于本书的使用对象，可广泛应用于从决策层到主任、班长等至少有一个部下的人，所以只要您是干部，就可以利用。我希望负责研修的部门参与进来，各单位的负责人与各自部下中的干部进行讨论，让所有的干部自主地进行研修。

　　在公司中一起使用时，需要注意的是，人们一般不愿意让别人知道自我评价结果所以可能不会如实地填写，这其实没有真正从自己的利益出发。本来，干部使用本书就应该认识到，对自己进行评价的态度也是能力评价的对象，但有些情况下，自我评价需要无心地直面自己，从这个意义上说，方式A即自习方式更为适合。

　　如果出现以上偏差的可能性较少，则与方式A相比，方式B更为理想，而与方式B相比，方式C当然是最好的方式。但到底选择哪一种方法，需根据公司的情况而定。

　　统一分发可以让所有的干部自己进行研修，不会导致例外情况，从这一点上来说是好的，但分发时有的干部自己已经买了这本书，并在进行自我检测，这种情况下，仍然可进行全员分发，对重复得到本书的人，请他将公司发的那本书送给一个部下，这样实际上在公司中扩大了自我研修的范围，是理想的办法。

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