早在本人初进本局工作以前，我局人事结构性的停滞问题早已浮现，已形成多数基层人员产生“再如何努力也无法出头”的消极心态。许多姓氏前带“副”字的科长，处长恐怕均心有戚戚焉。因为同时或前后相继进局的人数太多，大家都具备类似的背景、教育、资质、历练及企图心，单凭一已努力工作劳绩已是很难以脱颖而出，而观察局里多年来人事调整的经验，又颇生“没有熬级别、凭关系、靠运气，要能获得升迁提拔几乎是不可能的事！”之感，再加上颇具争议或是因循旧的干部评定现况，其结果便是士气低落，拖拉扯皮，人浮于
事，工作效率及工作质量的低下等问题。在局内无法避免的形成怨怒之气，既然对制度无可奈何无处发泄，只有消极对抗，减少产出，个人目标与组织目标背离程度越来越大，工作期间，心思越来越不放在职务目标上，而着眼于一己私益，小则影响工作质量，大则可能会违法犯纪牟取私利。并且此种心理彼此感染，局里老同志饱受人事停滞晋升受阻之苦有此现象不足为奇，人事制度改革后新来的同事竟也感染到这种低迷的想法，抱着多干是傻蛋，少干就是赚，得过且过直至退休之念。新招来得大学生本来应是充满了学习与工作热忱、自我期望值高的一群，然而也难挽颓风，不要说牺牲奉献了，人员老化的问题尚能解释，但心态老化的现象有逐渐蔓延之势，如果统计一下，其结果恐怕会让人心惊，不敢相信。局里对这种现象不是没有察觉，所以才会有科室重组及增加副职，组长职缺以缓解人事停滞的作法，它虽然当时减缓了部分压力，然而仍然流于虚衔职务的安抚作用，在实务运作上发生了许多问题，即使是担任副科长或主任、组长这些虚衔职位，骨子里还是业务承办人，工作性质并没有什么差异。根本无法解决实质问题。
结构停滞的问题发生在组织的各阶层，但每个人都无可避免要面临事业上的停滞期，做到秘书？副主任？科长？处长？局长又如何？上台之后还是得下台，所以我认为与其因形势所逼而被动的降低期望，实不如心理早作调整主动适应。
“停滞期”是我国社会中广泛存在的悲剧的根源，这些悲剧是符合逻辑的。在完备的组织中曾经获得成功的人，希望继续提升的愿望高于一切。但事实上，每个在组织中工作的人，都会不可避免地陷入停滞，唯一不同的是这种情况出现的早晚。因为只有极少数人能事先有所准备，所以大部分人都会感到非常痛苦。如果他们对“停滞期”一无所知，那么除了痛苦之外，他们还会感到万分焦虑。
大部分人不太了解为什么不能迈入更高阶层。从许多例子中看，这又常与组织未能真诚地对待员工的期望密切相关。很少有管理者、企业主和政府决策者了解，为什么晋升成为组织对他们业绩的唯一报偿。只有微乎其微的人真正感觉到从现在到2015年，人们在事业和职业生涯中将比过去二十年更早地遭遇停滞问题。大多数人需要重新思量成功的涵义，但是他们缺乏有事实根据的材料和判断能力，于是，晋升依旧是衡量成功的唯一标准。
停滞本身并不一定是一件坏事。事实上，人的一生中有很多时候是需要静下来思考何去何从的。表面上看，停滞状态的出现表明事业进行得不是很顺利，但是停滞期恰恰提供了一个最好的反思自己的机会。人的一生就像大山一样有高峰和深谷，“高原”正是二者的衔接处，它让你有时间去反思自己对事业的选择是不是正确，自己追求事业的方式是不是最恰当。从这个角度来讲，出现“停滞”状态不但是正常的，而且对你今后的事业也是有帮助的。
吴晓东是北京一家跨国投资公司的CFO。他说；“我很庆幸自己遇到了‘高原’状态，不然我也不会有今天的生活”。他的“停滞期”出现在7年前，那时他是青岛一家国有企业的财务科长。一成不变的生活方式和刻板的工作都令他难以忍受。他开始思考怎样改变自己的处境，他说：“有将近半年的时间，我都在问自己；我究竟想要什么？我的生活是不是就不能再改变了？”吴晓东最后决定读研究生。他没有选择原来的统计专业，而选择了财务会计。艰苦的努力之后，获得了新的成功。
2003年8月我再次应邀拜访了我的朋友张先生，为他领导的广电网络通信有限公司中层干部做培训。他一年前接受了晋升停止的现实，放弃了副局长的职位，主动要求到广播电视局属下网络通讯公司担任总经理。现在他对自己的新工作新角色很有成就感，仿佛整个人又回到了年轻时代，充满了活力。
“当初，我们谈到高原期时，虽然觉得不无道理，但确实一下子难以让人接受。我不否认当时我很期望自己能够上升到局长的位子上，通过半年多的深思熟虑，我总算从升官的旋涡里解脱出来。既然升官已不太现实，也只能知难而退，另谋所求。我喜欢像企业家一样思考和解决难题，我主动接受这项新工作，结果简直为工作入了迷，投入了全部的身心。”
“现在整个企业经营非常顺利，效益也直线上升，员工工资翻了一倍，我感觉到从来没有过的成就感。事实上我今年挣的比我过去当5年副局长的工资加起来还要多，这是我辛苦挣来的，也是我个人价值的体现。我的精神状况和生活质量大大改善，在局里我也得到了同事们更多的尊敬，我想事情总在不停地变化之中，人也需要跟着去改变方能体现出人活着的意义。穷则思变，‘变则通，通则久’嘛。”
当我们考虑停滞现象时，我们通常着眼于结构型停滞，也就是晋升的停止。晋升总会停止，因此我们必须重新思量成功的涵义。成功的涵义必须扩大，除了那些能排除万难进入高阶层的少数成功人士，它还应该包括那些持续求知的人，保持产出的人和不断改进生活的人。我们的成功观念必须转变，应该让人们能在生活中无时无刻不感到“成功”。
认清问题只是解决问题的第一步，个人和组织如何面对停滞期，如何适应，需要有哪些实质性的改变。朱迪丝·巴德威克这方面提出许多建议，中心思想是：
组织必须改变它的文化，以使不再晋升的人能够通新的挑战来获得新的尊重和成功。
管理者必须真诚和表示支持，以使停滞的员工了解他们的处境，并且能感到自身的价值，继续受到激励。“廉颇老矣，尚能饭否”式的优胜劣汰的机制，看似科学实不足取。
个人必须直面问题，放弃不切实际的雄心，并以积极的态度树立切实的目标。
陷于停滞的人必须寻找或创造合适的新的机会，以从中建立自尊。因为当人们无法从奉献中获得满足和刺激时，就会感觉到停滞。他们必须重新审视从奉献中得到的东西，只有内心拥有新的动机，未来才会充满新的希望。如果我们在停滞的征兆初现时，就能试着“动起来”，给自己一颗年轻的心，我们都将跨过这个高原的困扰，在下半场赢得更精彩，让人生各个阶段都过得更有活力，更有意义。
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