国球兵法_新浪教育

国球兵法

http://www.sina.com.cn 2004/09/06 10:38 新浪教育

5个简单法宝，使乒乓球体系成为中国最高绩效且基业长青的组织。这些原则也可以作用于你的企业。　　谁是中国最高绩效组织？　　就是被称作“国球”的乒乓球体系。　　从1959年第二十五届世界杯乒乓球赛上，容国团获得第一个乒乓球世界冠军后，中国乒乓球开始了其称雄世界乒坛的道路，历经50年不变，至今中国乒乓球运动员在世界杯、世界锦标赛事、奥运会三大赛中获得的冠军总数已经超过130个。这样的成绩在世界乒乓史上绝无仅有，在中国体育史上也是前无古人。　　企业的管理者们都在探询企业基业长青的奥秘，以至美国人詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯推出的《基业长青》一书刚一问世，读者就趋之若鹜，其中包括企业CEO、经理人、企业家、公司董事、顾问、投资人，甚至是商学院的学生。他们都想知道一件事，也正是作者历经长期研究所探究的：“是什么使这些真正独特的企业有别于其他企业？” 　　像企业一样，体育组织也需要面对恶劣的环境，强劲的对手，更高的目标，激烈的竞争。那么，在效率低下，人浮于事的组织到处都是，做了几年就悄无声息的企业无处不在的今天，中国乒乓球队为什么能如此高绩效？又是什么使中国乒乓球队基业长青的呢？　　赢！每个人都清楚的目标　　刘国梁还没出任中国乒乓球男队主教练时曾经说过一句话：“乒乓球每次比赛必须拿冠军，拿了亚军都是失败，这可是国人对我们的要求啊！” 　　国人的要求是什么，其实翻译过来就是个“赢”字。　　而赢，正是中国乒乓球队这个组织惟一的、最明确、最清晰、最简单的目标。　　它简单到只有一个字，清晰得没有任何回旋余地，明确得连小学生都知道它是什么意思。　　这是一个浅显的道理，每个组织都必须有目标，因为只有有了目标，组织才有了前进的方向和动力。　　问题在于，组织应该树立怎样的目标？这将决定目标的实现程度，进而决定组织的命运。　　管理者们在为组织设定目标时费尽心思，但结果有时并不理想。比如，有的组织为员工设定了长期目标、近期目标、即期目标，使员工陷在目标的包围中，不知所从；有的组织将目标设定得过于复杂，员工总是看不透目标的实质，一头雾水；有的组织今天一个目标，明天一个目标，员工没有明确的方向，疲惫不堪。　　可见，组织目标的设定如果不够简单、明确、清晰，目标实现就会大打折扣。　　世界冠军、现八一乒乓球队总教练王涛说，在乒乓球队谁都知道，你必须把对手打败了，才能混得下去。打败是什么？就是你必须要赢。　　赢这个目标不用过多解释，不用每天放在嘴边，但每个教练员和运动员都烂熟于心，并付诸到行动中。　　“有两次我都绝望了，以为死定了。但是没想到，奇迹真的出现了。”在第46届世乒赛男团半决赛刘国正对韩国队金泽洙决胜盘的比赛后，身经百战的蔡振华也不由长出了一口气。　　在那次比赛中，刘国正两度落后，一次是3：8落后，一次是15∶19落后。特别是在15∶19时，金泽洙还有4个发球权在手，“我们对金泽洙是非常了解的，他不会在这种时候因为想赢怕输或者别的因素发挥失常，所以当时认为没希望了。”蔡振华说。　　可是，奇迹真的发生了，刘国正最终战胜了金泽洙，是一定要赢的决心支撑着刘国正完成了这关键一仗。　　在世界女子乒坛上邓亚萍所向披靡，战无不胜，万分荣耀。可谁又知道她每天训练的时间比别的队员起码要多出40分钟，而且这些都是自觉自愿的。“一年下来就是14600分钟！”说起爱徒为了夺冠不要命地训练，张燮林爱惜之情便不自觉地显露出来。“我当时只有一个信念——就是一定要拿世界冠军。”邓亚萍的话掷地有声！　　这也是一个浅显的道理，目标越是简单，越是明确，越是清晰，组织和组织中的人才能越好地理解、贯彻并执行，组织也才能顺利达到目标。当目标一次次达到时，一个长盛不衰的组织也就出现了。　　中国乒乓球队就是在“赢”这样一个简单、明确、清晰的目标指引下走上了长盛不衰的道路。　　“愿景”一词流行于当下企业当中。　　经商学院教授和管理大师们的“点化”，许多企业设计了完美的“愿景”，印到员工手册甚至是到员工的门卡上，从CEO到清洁工，人人天天挂在脖子上。但是，当这些企业的CEO们把精心绘制的饼抛给员工时，发现员工们未必真的买账。问题在于，CEO们从时髦商业书中抄来的理念，是否适合中国员工的胃口？这个企业的所谓“愿景”就一定会被所有人都完全地接受了吗？　　写在墙上，或者挂在脖子上的，未必是“共识”。只有形成共识的目标，才是可以完美执行、不会走偏的目标。　　那么，对于企业和组织的管理们来说，首先应该考虑的是：你真正想达到的目标和员工真正想要的目标，是否可以是同一个目标？我们经常看到以下情形：　　老板说：“我们要进入世界500强，成为行业老大！” 　　员工甲说：“500强是做什么的？” 　　员工乙说：“好啊，这很伟大啊。但是跟我有什么关系呢？” 　　他们应该可以从中国乒乓球队包括中国乒乓球体系的简单到只有一个字，涵盖了愿景、使命、长期、短期、即期目标的那个“赢”字当中，得到些启发。　　专家评析：　　只有清晰的目标才能被理解，只有准确的目标才能有绩效，只有简约的目标才能被执行！同时，还有一个必须牢记的执行准则：只有挑战的目标才能有超人的绩效！中国乒乓球队的经历明白无误地告诉了我们这个浅显但却容易被人忽视的执行原理。许多组织包括企业，并不是没有目标，目标也不是不清晰和准确，但是绩效并不理想，甚至不断萎缩或衰败!究其原因，不是目标管理本身的问题，也不是管理方式本身的问题，而是目标缺乏挑战性！因为只有挑战，才能激发人的潜能！才能激发人们超越自我的斗志！才能在“孤独求败”的环境下成就永远的王者！　　周永亮博士(国富创新管理咨询公司董事长) 　　资料：　　据统计，从1926年到2002年，世界乒乓球锦标赛共产生了314个世界冠军，其中中国获89.5个，居首位；从1980年至2002年，乒乓球世界杯赛共产生38个世界冠军，其中中国队获21个，居第一；从1988年乒乓球第一次进入奥运会成为正式比赛项目起，共产生16个冠军，其中中国队取得13枚金牌，居第一。至今中国乒乓球运动员在世界杯、世界锦标赛、奥运会三大赛中获得的冠军总数为130余个。中国男队有45位运动员夺取过世界三大赛冠军奖杯，其中刘国梁一人11次夺冠；中国女队有41位运动员夺取过世界三大赛冠军，其中邓亚萍一个人18次夺冠。　　五大法宝确保实现“赢”的目标　　目标仅仅是给组织指明了前进的方向，它更像是放在又远又高处的红苹果，要拿到它，必须通过一定的方法。　　对中国乒乓球队来说，虽然有了赢这个简单、明确、清晰的目标，但如果没有适合的方法实现它，赢只能是挂在高处的苹果。而中国乒乓球队恰恰找到了实现赢的5个法宝。　　法宝一：伟大的CEO和实干的中层　　CEO、高层管理者、中层管理者、员工，几乎每一个组织都是在这样的组织架构下去完成组织的使命，达成组织的目标的。中国乒乓球队也不例外、总教练、主教练、教练组长、教练、队员，层级分明。　　与众不同的是，中国乒乓球队有个不成文的规定，主教练必须是世界冠军。也就是说，这个组织的CEO必须是最棒的，有威信的，是偶像，能服众。因此，中国乒乓球队就构成了其独特的组织结构：伟大的CEO加实干的中层。这个组织架构最大的特点是，CEO成为组织中所有人的目标和理想，中层由于在成绩上已经不可能超过CEO，所以对组织更忠诚，工作更卖力、更扎实，并以培养出超过CEO的世界冠军来证明自己的能力。这样的组织架构非常有利于中国乒乓球队培养出世界冠军。　　中国乒乓球队总教练蔡振华和他的教练班子就是一个最好的例子。蔡振华是拿过5次世界冠军的教练，可以说是威名远播，是队员们心中的目标和偶像。不久前就任中国乒乓球男队主教练的刘国梁就说：“我当教练绝不会只想着混饭吃，我要成为蔡指导那样的金牌教练！”而蔡振华手下男女队教练负责人，如陆元盛、尹霄、李晓东、肖战等，对大多数人来说是陌生的。但正是他们的兢兢业业使队员们觉得蔡振华并不是一个虚无的偶像，只要努力就有可能成为蔡式的人物。正是这样一个组合，培养出了如孔令辉、王涛、刘国梁、王励勤、马琳、王皓、王楠、李菊、张怡宁等众多世界冠军。　　2003年，出任中国乒乓球男队新一届主教练的不是在中国乒乓球队任教多年的老人，而是仅仅在中国乒乓球队任教不到一年的刘国梁，再次证明中国乒乓球队这个结构的有效性。据了解，刘国梁之所以能够顺利出任中国乒乓球男队主教练一职，他骄人的战绩是重要砝码之一，刘国梁是中国第一个大满贯得主，得过11次世界冠军。而丰富的大赛实战经验也成为刘国梁独有的财富。　　比别人高出太多的成绩让刘国梁足以服众，威信大增，并成为年轻队员的偶像。蔡振华在中国乒乓球队的威信是毋庸置疑的，这样才能使球队有凝聚力。而这一角色刘国梁也胜任有加，用球员的话说就是“服”。曾经战胜过萨姆索诺夫、塞弗等世界一流高手，并入选本届奥运名单的王皓就说：“刘国梁是我学习的榜样，我的目标就是成为和刘国梁一样的‘大满贯’！” 　　法宝二：内部竞争，也要到极至　　一般来说，组织实行内部竞争，是组织保持战斗力的一个手段。能者上劣者下，组织的战斗力才会强。但往往，很多组织内部竞争不够充分，能者上不去，劣者下不来，成为管理者头痛的事情。中国乒乓球队不允许这种情况发生，他们的做法是把竞争推向极至。　　1991年，中国乒乓球队建立起了一套选拔和淘汰机制。具体做法是：将国家队分成一队和二队，在队内定期进行循环比赛，打出名次，进行升降，展开竞争；一队前6名者有资格进入世锦赛主力阵容，后4名者则与二队实行交流；二队前4名者可上升到一队，后4名者则与省队实行交流，把过去的以训带练改为现在的以赛带练。后来，国家队又完善了这一机制为“积分制”，即把比赛成绩、训练态度、比赛作风、生活管理等项内容化为分值，统一评定。这一整套竞争管理机制的建立与完善，彻底打破了大锅饭、铁饭碗，大大激发起运动员们的上进心和拼搏精神，像世界冠军孔令辉、刘国梁、王励勤、马琳、刘国正、王楠，都是在这种机制下脱颖而出的佼佼者。　　近几年，由于规则的变化，中国队的成绩有一些波动，但作为领跑者的位置始终没变。按说中国乒乓球队仍然可以继续使用这套管理机制，但强烈的危机和忧患意识使蔡振华决定变。　　蔡振华道出了一、二队训练管理模式存在两大问题：首先，一线主管教练80%的精力都用在主力队员身上，以完成大赛任务，只有20%的精力兼顾年轻队员，耽误了一些可塑之材最好的培养时期，使他们在成长过程中出现一些偏差，这对后备力量培养是不利的；其次，一些教练员与运动员尤其是一些主力选手相处时间久了，难免“心慈手软”，而乒乓球是一个技巧对抗性项目，运动员要成材，必须经过各种考验，“心慈手软”可能会使运动员的意志品质产生滑坡。　　2003年6月，中国乒乓球队在训练管理模式上做了“大手术”。用蔡振华的话说，就是要形成一个运动员加班加点训练的竞争氛围。　　新的训练管理模式在运动员训练管理方面，将国家一队和二队合并，变成只有一个国家队。全队分成三个层次，采用积分制排定座次，再均分到不同的三个教研组中。这样，每个教研组内各个层次的运动员都有，竞争氛围自然更浓。　　在教练方面，整个教练组被纵向分成三个层次，有利于层层把关。　　毋庸置疑，新模式将使运动员处在一个更充分、更激烈的竞争环境中，过去是“能上不能下”，二队的可以上一队，一队的很难下二队，新模式实行“纵向管理，横向竞争”，队员按照积分分为三个层次，他们将在各个层次中进行竞争，不努力的话，就会从上一层次降到下一层次。积分由国际、国内、队内比赛以及平时运动员训练能否创新、是否积极或者违规等综合因素构成，由专人负责，坚持公平公开公正的原则，运动员能够一目了然。　　新模式对教练员的一个冲击是：过去一些教练往往一辈子只能带出一两个优秀运动员，其他时间就用来吃老本。在新模式下，如果教练固步自封，在下次聘任时，他的位置就会有所变动。　　“竞技体育就是这么残酷，不进则退。”蔡振华说。　　新机制的作用很快体现了出来。年轻队员陈杞、郝帅、张超、单明杰等脱颖而出。而在中国乒乓球男队分组后的第一次队内大循环中，孔令辉20场比赛仅胜5场，不幸降入第二梯队。“这正是孔令辉卧薪尝胆的大好时机，或许有了这样的挑战和磨练，孔令辉才能重新站起来。”中国男乒第三组教练组长肖战如是说。　　上世纪80年代，当杰克·韦尔奇执掌GE并且开始实施“末位淘汰”，在企业和社会上引起了轩然大波，他本人也因而得到了“中子弹杰克”的绰号。时至今日，末位淘汰仍然是一个毁誉参半的做法。支持者认为，这样的优胜劣汰可以保持组织的活力。反对者认为，现在企业更需要团队合作，过度的内部竞争必然滋长“办公室政治”，毒化团队氛围，对于建设团队合作的企业文化有害无益。　　但是，我们从中国乒乓球队身上看到，由于他们是用“硬指标”来进行评估，实际上对于团队的合作并没有影响。个人能够出来，要靠个人实力；双打能否出来，要靠两个人合作的实力。标准是公开的、公平的，所有人都是在阳光下竞争，所谓的“办公室政治”根本无法起作用，这样，赢的人获得真诚的尊敬，输的人输得口服心服，惟有让自己更加努力。这样的竞争，使整个团队更加积极向上，充满斗志和活力！　　所以，关键不在于企业是否应该有内部竞争，而在于企业的内部竞争能够真正做到“阳光”？　　专家评析：　　中国乒乓球队的这条法宝值得企业管理者思考，给我们一种返璞归真的感觉！因为他们运用的法则并不是一种多么神秘的东西，而是非常平实的基本法则，这些法则有点类似动物世界的生存法则，但是这些法则却被我们许多人忽视了，其一是只有其中最优秀的同类(在这里表现为人)才能生存！当然，这听起来有些残酷！但确是维护组织或团体优秀和长存的基本生存法则；其二是只有你不断地进化，才能在“优胜劣汰、适者生存”的残酷竞争环境中成为幸存者和胜利者！这听起来有些熟悉，但确实我们很多人在内心拒绝进化而最终成为牺牲者！更可悲的是，有些拒绝进化的人自己还不知道！　　周永亮　　法宝三：比对手还了解对手　　知己知彼，百战不殆。就是说，除了了解自己还要了解对手，才能打胜仗。这是多少年来人们在战场上遵循的克敌制胜的道理。中国乒乓球队把这个道理进行了发扬光大，他们不仅研究对手，甚至做到了比对手还了解对手。　　有一段时间，瑞典运动员瓦尔德内尔成为中国乒乓选手夺冠路上的拦路虎。有时，他一个人就能牵制中国几名运动员，他出现在赛场上，往往对中国的队员有震慑作用。败在他手下的中国名将不在少数。　　每次比赛，瓦尔德内尔稳定的发挥都给人们留下深刻的印象。瓦尔德内尔的软肋在哪里呢？那段时间中国乒乓球队的教练员和运动员把和瓦尔德内尔比赛的录像看了一遍又一遍，想找出瓦尔德内尔的破绽。可是，“老奸巨猾”的瓦尔德内尔好像是个完人，是个没缝的鸡蛋。　　是人在紧张的时候都会有异常的表现，是狐狸总要露出尾巴的，中国队相信这一点。　　经过反反复复看录像，教练员和队员们终于发现并分析出，每当瓦尔德内尔在比赛最紧张的时候，他都会下意识地提一下袜子。这会不会就是瓦尔德内尔的软肋呢？教练员立刻针对这一发现制定了打瓦尔德内尔的方案。　　“后来，我们和瓦尔德内尔打比赛的时候，只要看到他提袜子，立刻就有招了，而且很灵。”世界冠军王涛显然对这一发现很是自豪。　　很多年后，当王涛和瓦尔德内尔都退出国家队后，王涛很想证明他们的判断。在一次和瓦尔德内尔录节目的间隙，王涛装做很不经意地问瓦尔德内尔：“老瓦，你是不是紧张了，就会提袜子。刚开始录节目时我看你提了下袜子。”瓦尔德内尔看了看王涛，摇摇头说：“你误会了，那只是我的一个习惯动作而已。” 　　对手自己都不知道的事，楞是让中国乒乓球队发现了，并成了中国队克敌制胜的秘密武器。　　“顾客导向”是企业当中很流行的观念，也即了解市场。很多企业花了许多时间去了解顾客，也在关注竞争对手的动作，但下的工夫远远不够。其实，在市场竞争当中，你可以发挥你的优势来胜过对手，也可以找到对手的致命短处来直接打击对手。　　上世纪90年代中期，市场上曾经爆发过一场“脑黄金”大战，争夺的主要是面临高考的中学生市场，“巨人脑黄金”是其中颇具实力的一家。“巨人”的对手们发现，巨人脑黄金产品当中含有人参之类的成分，按照民间的说法，这味中药属于大补，对于正在长身体的学生可能会有副作用。于是，对手们拿这个事情大做文章，一方面宣称人参对未成年人可能造成的危害，另一方面强调脑黄金的主要成分应该是深海鱼油而不是其他成分，结果，巨人的销售受到了严重影响。巨人集团的垮台，与此不无关系。　　当然，时任巨人集团老总的史玉柱几年后东山再起，以“脑白金”卷土重来，则是后话了。　　在市场上正面冲突的情形下，发现并且攻击对手软肋，可能是更为有效的策略。　　专家评析：　　研究对手是了解自己的最好方式。对手是衡量自己的标准和参照系。在市场上，对于消费者的系统研究是在市场上长期成功的基本前提。人们比较容易去研究比自己强的对手，但是人们还需要研究比自己弱的对手。从长期的目光来说，黑马总是来自比较弱而没有受到重视的对手。　　在一个成熟的社会和市场上，基本的资源和空间都已经被完成分割，我们对于竞争对手的研究和服务对象的研究，就要由框架式研究进展到精细研究，因为此时，机会和胜率已经维系于细节的竞争。但是我们也更需要系统研究自己，其中系统的梳理方法非常重要。　　强大的组织不以一事一地的精彩存世，而以整体的优势发展。因此，需要时时关照自己，发现自己的强点弱点。中国人最需要的是了解自己的国情，中国的企业最需要了解自己的市场，中国的任何组织最需要首先建立自己的体系。这是我们在放到与对手的对比中间时具有可比性的一个基本前提。　　站在顶端如中国乒乓球队者，其领导者更需要明了自己所面临对手的情况，因为它处在成为骄兵的最常规的位置上。同时，它也具有最大的成长障碍，因为它自己已经代表了标准。它必须具有完善标准的自我表现激励能力与机制，这比竞争导向困难多了。在很大程度上，这需要领导者在心目中确立一个更为远大而坚定的目标，并且转化成为激励团队的具体规则。　　袁岳(零点调查董事长) 　　法宝四：永不间断地创新　　创新是组织致胜的关键因素之一。通过创新创造出的差异化去出奇制胜，中国乒乓球队比谁都明白这个道理，但他们更明白，只有永不间断地创新，才能保持不败。　　可以说，创新始终伴随着中国乒乓球队的成长。　　20世纪60年代，中国队曾以直拍近台快攻和逐步形成的“快、准、狠、变”的技术风格，征服了日本的直拍进攻型打法和欧洲的横拍防守型打法，在一段时间睥睨国际乒坛。　　可是很快，日本人发明了弧圈球，接着欧洲人将中国的快攻和日本的弧圈熔于一炉，创造了横拍全攻型新打法，欧洲乒坛重新崛起。　　中国队没有示弱，一方面改进球拍的性能，另一方面，在“快、准、狠、变”的技术风格基础上加上“转”字，使速度、力量、旋转、弧线和落点五个要素更紧密地结合，大大提高了对付横拍全攻型打法的能力，很快又夺回乒乓技术的优势。　　在个人技术创新方面，中国乒乓球队也从未止步。中国大多数世界冠军得主都掌握着自己的“独门武器”。如，容国团的正手转和不转发球；李富荣的直拍近台左推右攻；许绍发的高抛发球和快带弧圈技术；蔡振华的横板反胶与防弧胶皮相结合的全攻型打法；邓亚萍的横拍反胶与长胶全攻型打法；刘国梁的直拍横打、左推右攻和直板反面发球技术；孔令辉的横板反手快“撕”技术；王楠的具有中国传统快速特征的反手连续快拉技术等等。　　刚当上男队主教练不久，刘国梁就推出了“台内反面拉侧旋”技术，并收到了一定效果。“创新是我不变的思路。”坚持技术创新的刘国梁号准了中国乒乓球50年辉煌的命脉。　　除技术创新外，中国乒乓球队的创新表现在各个方面。比如中国乒乓球队最具特色的抗噪音训练就是在训练上的一个创新。2002年釜山亚运会，大球、11分、无遮挡发球三项新规则将同时使用，中国队为了争取最好成绩，在考虑如何适应新规则的同时，教练组对赛场气氛问题也进行了充分考虑，抗干扰训练就是在这种情况下出台的。当时，教练组找来了世界杯期间韩国球迷“红魔队”在现场为韩国队助威的录音，对赛场进行完全仿真。开始，队员们很不适应，噪音实在太大，经过一段时间训练后，才逐渐适应了这种环境。此举在当年收到了明显效果，尽管韩国、朝鲜的“职业啦啦队”在赛场上以狂热的呼喊以及各种乐器噪音制造“魔鬼声浪”，但中国队基本未受影响。　　如今，抗噪音训练已经成为中国乒乓球队每次大赛前的“必备菜”。今年，为了对付“武艺”更为高强的观众，中国乒乓球队的噪音训练也更具专业水平，他们请来了专业调音师，搬来了专业的音响设备，用来全真模仿雅典赛场的噪音环境。　　据不完全统计，近一个世纪以来，世界乒乓球技术、器材创新最突出的共46项，由中国原创的27项，占创新总数的58.7%。　　对于企业来说，创新从来都是“知易行难”的一件事。如果企业的状况不错，创新可能带来风险；如果企业的经营状况不理想，他们在忙于救火，也未必有工夫去考虑创新的事。关键在于，创新，既需要对外部环境的随需应变，更需要对自己的批判和超越。　　在惠普创立不久，有一天，早上来公司上班的员工们发现，车间内装工具的储藏间的锁被人撬了！那把锁明显是被钢丝钳粗暴地剪断的，锁下面压着一张纸条，上写：“永远不要锁住这扇门！我们的工程师需要在业余时间干点他们喜欢鼓捣的任何东西。——休利特(惠普的创始人之一)”惠普之所以能够不断创新，就源于这种对于“鼓捣”的鼓励。　　在制订规则、执行规则和打破规则(创新)之间，企业经常要进行选择，敢不敢做，能不能承受可能出现的副作用，是关键。　　专家评析：　　创新是以商业成功为目标　　乒乓球队的创新，是为了赢取比赛的胜利，不是一味地追求“难度”和“怪异”，企业的创新，也是以获得商业的成功为目的，当年海尔与华为在服务模式上的创新，都是为“赢”而采取的基于中国市场环境的策略，由创新而获得超越竞争对手的商业价值，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”任正非当年就曾经引用数学家华罗庚的著名诗句来批评盲目的创新，对企业而言，不管是发明创造还是持续的改进，只有服务于企业的商业利益，才能算得上真正的创新。“华为没有院士，只有院土，也就是工程商人。”是任正非对企业研发人员的基本定位。　　创新是一项系统的工程　　一谈到创新，首先想到的就是技术的创新，而戴尔、沃尔玛等企业的成功，关键依靠的是供应链管理的创新。日本汽车工业的成功，主要靠的是制造流程的创新和对各个成本环节的精益控制，在人才选育和考核激励模式方面的创新，更是所有优秀企业长青的法宝。正像中国乒乓球队一样，不仅仅考虑在技术打法上超越竞争对手，还要考虑在运动器材、运动员心理素质、环境适应能力等方面的持续改进。　　关键还是要形成一种创新的机制　　在被欧洲球员打败之后，中国男队可以通过找出差距，运用更先进的打法来重新夺回失去的冠军；而要想永续第一，像英特尔和微软这样的行业“老大”，靠反败为胜就有可能为时已晚，更需要自我否定式的创新。这就需要建立一种激励创新的机制，既要遵循优胜劣汰，还要鼓励从优秀不断走向卓越。　　吴建国(深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问wjg@builast.com) 　　法宝五：不对关键员工手软　　如何对待关键员工是组织头痛的事。关键员工自恃有些本事，身上不免有些“毛病”。对这样的员工，组织说轻了没用，说重了又恐怕惹恼了他，这样的员工走了，组织损失岂不重大？这种患得患失在中国乒乓球队不存在，他们的一贯做法是敢于“碰”尖子队员，勇于揭短不护短，对世界冠军只会管理更严格。　　2003年6月，在中国乒乓球女队的军训中，女队主力队员张怡宁、李楠军训消极，不服从教官指令。当天下午，中国乒乓球女队就做出了“停止李楠训练两天，代之以站军姿”的处罚，保留追加处罚甚至停赛的权利。　　“中国乒乓球队是一支纪律严明的对队伍，这是获得世界冠军的基础。优秀运动员应该有思想，有个性，但这种个性要体现在球场上和作风上。”蔡振华语气坚定。　　“明星没有特权”，在中国乒乓球队冠军受罚的事情并不鲜见。如，世界冠军杨影违反纪律，没能按时归队，被当即赶回江苏老家。回省队后认识到自身错误，并通过自身努力，最后才重返国家队；世界冠军孔令辉在八运会期间，因不服裁判，用脚踢了一下挡板，被责令向裁判公开道歉，并罚款2万元；1995年，中国男乒刚刚在天津赢回了丢失了整整7年的团体冠军，队伍回到河北正定的训练基地庆祝并答谢当地群众。当晚，蔡振华不经意发现了队员马文革、王涛、王浩等在酒店里开房打麻将。尽管没发现有赌博行为，还是当即将他们带回基地，并立即通知所有队员召开紧急会议。参与打麻将的4名为中国队打翻身仗的功臣不仅做了深刻的检讨，每人还被罚了5万元。　　世界冠军张怡宁在九运会期间与王楠的决赛中，在落后极多胜利无望的情况下，未能好好打完最后一分球，受到停赛半年并在队中公开检讨的处分。这是张怡宁进入国家队以来第一次受到这样的处罚。事后，张怡宁对妈妈说，处罚对于自己是个教训，也是一次促进，她会继续努力，力争成为真正的世界第一流选手。遇到一些挫折是好事，这总比到奥运会上出现这种情况要好得多。　　“如果对尖子队员放松了要求，那还怎么管理队伍？好作风才能出战斗力。”这就是蔡振华的管理思想。　　2004年6月的一天，一帮朋友吃饭，其中有王涛。大家谈到中国乒乓球队备战奥运，谈到王涛的弟子王皓什么时候能赶上王涛——拿9个世界冠军。　　我们突然想到个问题，问了出来：为什么中国的乒乓球总是能赢，一直能赢呢？　　王涛和朋友们对这个话题都很兴奋，谈到很多，包括选拔队员，包括一层层球队的竞争等等。　　我们再问：那么，乒乓球队、乒乓球体系也是个组织啊，而且，如果是从管理的角度看，其实是个高绩效组织啊。那么，你们乒乓球队的经验是不是也可以用在企业上？　　如果用在企业上，是不是能提高企业的管理水平？　　如果中国企业都来学学你们，会怎么样？　　每个人都怔住了。　　其实，中国的乒乓球队和体系真的是中国乃至世界上最高绩效的组织，绝对不逊于任何“500强”之类企业——从1955年《财富》杂志推出“500强”排行榜，没有哪个企业能够一直在榜上的。而中国乒乓球从差不多同时(1959年)起就开始作世界第一，一直都在赢。　　中国有很多企业家、经理人热衷于向“500强”学习、看齐，那么，为什么不可以先来看看比“500强”还要强的组织呢？　　专家评析：　　任何企业或组织如果能像中国乒乓球队那样拥有这么多“世界级”员工，老板肯定睡不着觉。一种可能是老板认为他肯定可以打遍天下无敌手，于是高兴得睡不着；更大的可能是：老板摆不平这些大牌明星，往往轻了不是，重了也不是，按下葫芦浮起瓢，于是焦急得睡不着觉。　　其实，我们学习中国乒乓球队的管理主要是去把握它“王子犯法与庶民同罪”的管理思维和理念，然后，依据组织的具体情况恰当地运用这个原则。无规矩不成方圆嘛，企业和组织的发展亦然。　　然而，我还是想善意地提醒各位，您回去管理您的组织的时候，千万不要生搬硬套中国乒乓球队的“法宝”，不然您恐怕还是睡不着觉。别的不说，就说组织和员工“谁更需要谁”这一条吧：中国国家乒乓球队是个“绝对唯一”组织，想当世界冠军只能到这里来“受苦”，不然本事再大也没有用，因为毕竟只有一个国家队呀。在市场经济条件下的管理实践中有几个组织和员工的关系是这样的呢？恐怕有，也只是凤毛麟角！　　因此，我们必须“活学活用”中国乒乓球队的经验，即在一视同仁、大胆管理的基础上具体情况、具体分析。　　首先，我们要承认，人和人是不一样的。每个人早年的人生经历不同，决定了每个人的工作优势不同，进而决定了每个人的最佳工作方式不同。组织要取得效益最大化，就必须让员工的优势与组织的战略目标和工作流程相匹配，这样才能最大限度地发挥每个员工的优势。仔细观察您自己的组织，工作绩效最好的明星员工一定是在工作中可以充分发挥自己优势的员工。组织第一要务是选对人，在相对公平竞争的市场环境中更是如此。　　第二，既然人和人是不一样的，人的优势各不相同，那么人也必无完人，关键员工也是如此。明星员工身上的“毛病”也许因为他是明星，才更容易被人看在眼里，记在心里。作为领导，我们一定要认真分析，这些“毛病”对于关键员工完成工作有没有致命的负面影响。如果没有，组织不必求全责备。因为要求他们把精力放在克服无关紧要的缺点上很可能会影响他们充分发挥自身的优势。比如，我们在管理中要求员工严格按时上班，这时我们会发现关键员工，特别是搞销售的明星员工常常来晚。如果你再仔细观察就会发现，其实他们往往并不关心什么时间上班，他们更关心的是怎样更方便地接触客户。如果我们一刀切地要求他们按时上班，就很可能打乱他们接触客户的节奏。　　第三，怎样看“一碗水端平”？我认为，一碗水端平是一个管理原则，不是一个操作方法。在实际工作中，一碗水是端平是相对的，端不平是绝对的。如果我们一定要一碗水端平，我建议在按照工作绩效决定收入上一碗水端平，在充分发挥优势，努力实现组织的战略目标上一碗水端平，在表扬和正面激励上一碗水端平。

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