1.6创业行动案例_新浪教育

1.6创业行动案例

http://www.sina.com.cn 2004/11/18 13:58 新浪教育

　　1.6创业行动案例

　　FUBU公司

　　这个案例可以在第1章开头找到。

　　问题讨论

　　１．戴蒙德·约翰的故事是创业事件吗？请解释。

　　２． FUBU是熊彼特提

出的创造性毁灭的例子吗？为什么是，或为什么不是？

　　３．站在约翰的立场上，描述一下作为企业家，你一开始必须要做什么，并且描述一下，你现在作为一名企业家做了些什么。

　　Hussey Seating 公司

　　1835年，那是Hussey Seating公司创建的年份，它是由现在的首席执行官蒂姆·哈斯（Tim Hussey）的祖辈创建的。该公司一开始生产农用耕犁。不过，它在长期经营业务中凸显出来的是它的创造力。当市场和顾客发生变化时，该公司通过重新市场定位，或对其原有的核心竞争力——锻造钢铁开创新的用途来革新自己。当农用耕犁业务开始下滑时，哈斯就对它的钢铁成形专业领域进行投资，并转向钢梯和防火钢（steelfireescape）业务。目前，哈斯成了生产竞技场、体育场看台和露天座位，以及用于体育馆和音乐厅的座位平台的最主要生产商。

　　然而，即使是作为市场的领导者，蒂姆·哈斯知道，这不会有长期的保证。他说，“我们在不断地研究我们可以改变规则的方式。它是有助于公司繁荣的一种积极进取的方法。”例如，蒂姆对公司业务的最大部分——室内折叠椅子进行了全面的重新设计，虽然他们是该种业务的领导者。他对员工解释，当公司还处于行业领导者的强势地位时，就需要有下一代产品了。2000年夏天，哈斯引进了MAXAM露天座位生产线。这种露天座位包含50%的小部件，可以更快地安装（节省三分之一的时间），没有棱角，并且对残疾人更加方便。然后，在2001年11月，哈斯为竞技场引进了一种创新性的座位解决方法，它允许在篮球比赛时的座位和冰球比赛时的座位之间进行特别快、特别简单的转换。为艰难的座位挑战找到解决办法，这对哈斯来说并不是新鲜事。哈斯的营销副总裁约翰·伯纳（John Poyner）说，“我们的目标是，成为世界上体育场和竞技场中的座位问题解决方案的提供者。对顾客的需求做出回应，以及引进新产品……是我们完成那一目标的部分策略。”在许多方面，这种产品的重新设计代表了公司的创业精神。正是这种大胆创新，有助于公司继续取得成功。

　　但是，Hussey Seating公司并不只是保持着产品的领导地位，它也注重尊重员工，对顾客保持持续的关注，以及保留对缅因州北贝里克郡（North Berwick）社区的义务，那是它创建时候的所在地。公司的文化根基是这个家庭中的信奉教友会的祖先的思想，他对“权益感、公司道德，以及与员工和社区的紧密联系”有着强烈的感觉。该公司从1956年起就有了员工分享利润的计划。它还支持过社区的学校基金、修缮下水道系统的活动，并且成为社区经济发展的“啦啦队队长”。

　　在蒂姆的领导之下，公司的年收入已经翻了一番，达到了 11 000 万美元。他期望，在北美的两个主要市场上，至少在未来的五年中，有10%的增长率。但是，蒂姆同时还有其他的目标。“我想被认可为这个行业的领导者。我想拥有一个多产的工作场所，并成为我们社区一流的雇佣者。我想能够成长为海外市场的决策执行者……我们需要时刻关注下一个机遇。”是的，Hussey Seating公司有雄伟的计划。不过，正如其历史过程所表明的那样，他不满足于“坐”享其成。

　　问题讨论

　　１．你会把Hussey Seating公司归类为创业型企业吗？请解释。

　　２．你认为创新在Hussey Seating公司中起了什么作用？

　　３．你认为哈斯长期成功的关键是什么？为什么你认为这些要素是必要的？

　　４．当哈斯越来越进入世界市场时，它会面临什么类型的挑战？创业型方法将如何帮助他们战胜这些挑战？

　　５．其他的企业家可以从哈斯的经验中学到什么？

　　资料来源：Hussey Seating Company Web site (www.husseyseating.com), April 5, 2002; and MAVerespej,“Sitting Pretty,” Industry Week, March 5,2001, pp4854.

　　E* Trade Access (前Card Capture服务公司)

　　如果“企业家是知道如何将挫折转化成机遇的人”，那么，杰弗里·杰顿（Jeffrey Jetton）和史蒂文·赖特（Steven Wright）将毫无疑问地是企业家！作为Card Capture服务公司的合伙人，他们在创建和经营企业的过程中面临着重大的挑战。

　　1993年，Card Capture服务公司向位于俄勒冈州波特兰市（Portland）周围的饭店、零售商店，以及百货商店出售贷记卡处理机器。这些商人中，许多人更愿意接受预付现金的顾客，而不是使用贷记卡的顾客。然而，贷记卡的发行者不喜欢使用现金，是因为他们被剥夺了从中获得的收入。如果贷记卡的发行者发现这样做的商人，就会与他们中断关系。毫无疑问，这种业务对于零售商和Card Capture服务公司都具有很高的风险性！赖特和杰顿认为应该有更好的解决方法。这些商人需要的是一个不太昂贵、能够像ATM机一样处理现金的机器。从潜在的风险中走来了机遇！

　　赖特和杰顿帮助独立的ATM机发现了一种新型行业。现在，有上千台这样的机器，在像便利店、俱乐部、酒吧，以及保龄球馆这样的地方处理着现金。赖特和杰顿的公司成为了这种机器的全国最大的供应商。因为又觉察到了别的机遇，现在公司的ATM机还做其他的事情，而不是仅仅吐出现金。ATM机的视频屏幕促销着店里的特制品，而顾客也可以从中获取邮票和电话卡。

　　总而言之，赖特和杰顿最初面临的危机，虽然是有风险的，但看起来并不严重。但是，把这样的创业型企业创建并经营起来，并不像听起来那么容易。为了让他们的创意取得成效，他们必须找到一种便宜的机器。他们所找的每一位生产商都说，低端ATM机没有市场。不过，到了最后，他们找到了一家位于密西西比的小型公司，它制造一种看起来很奇怪的终端设备（又高又窄，颜色像油漆未干的棕色），但价格很合理。另一个危机解决了！商人对这种机器的喜爱又引发了下一场危机——管理快速的增长，以及新竞争对手的涌入市场。赖特和杰顿知道，对其企业而言，这是一个关键点。他们的解决办法是什么？是引进专业帮助。他们雇用了一位老同学，戴维·格兰诺（David Grano），他是Nextel通信公司（Nextel Communications）的管理者。格兰诺把他的营销背景和新鲜的创意带到了桌面上。公司又进行了很好的定位，在市场中寻找自己的位置，这是公司在20世纪90年代末期所做的事情。然后，它的成功引起了电子交易集团（E*Trade Group）的注意，电子交易集团最终获得了Card Capture服务公司。2000年5月，电子交易集团把这个分支改名为E*Trade Access。现在，E*Trade Access是美国10 000多台ATM机的经营者。

　　问题讨论

　　１．你同意企业家是知道如何将挫折转化成机遇的人这种描述吗？这是否符合我们在文章中关于企业家和创业的定义？

　　２．使用创业过程的模型（图1—3），描述Card Capture服务公司/E*Trade Access的演变过程。

　　３．你认为什么有助于Card Capture服务公司的成功？

　　４．其他的企业家可以从杰顿和赖特，以及他们经营Card Capture服务公司的经验中学到什么？

　　资料来源：Information on company from Hoovers Online (www.hoovers.com), April 8, 2002, and E*Trade Accesss Web site (www.ccsexpress.com)， April 8, 2002; JHelyar, “At E*Trade, Growing Up Is Hard to Do,” Fortune, March 18, 2002, accessed at www.fortune.com,and CHawn, “The Soul of a New Machine,” Forbes, April 20, 1998, pp7476.

　　C.F.马丁吉他公司

　　位于宾夕法尼亚州纳萨勒（Nazareth）的CF马丁吉他公司（C.F.Martin Guitar Company）创建于1883年，经过一个半世纪的发展，一直在生产被认为是世界上最好的原声乐器。像Steinway大钢琴，劳斯莱斯轿车，自助餐厅单簧管（Buffet clarinet），或者，巴卡拉水晶花瓶，马丁吉他（价值10 000多美元），都位列金钱所能买到的最好产品之中。这种家族式企业战胜了挑战，已经生存了六代了。目前的首席执行官克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世（Christian Frederick Martin Ⅳ）——被大家称为克里斯——继承了吉他制造业。他甚至到世界各地的马丁经销商那儿，进行指导性的分析会诊。很少有公司拥有像马丁吉他公司这样的耐力。为什么呢？该公司成功的关键是什么？一个主要的原因是一位天才领导者所具有的创业型领导能力和领导技巧，是这样的领导者，让员工注重一些诸如质量这样的重要问题。

　　从一开始，质量就在CF马丁吉他公司所做的每一件事情中，起着举足轻重的作用。即使是在产品设计、分销系统，以及制作方法的重大改变中，公司仍然承诺制作高质量产品。公司紧紧跟随音乐极品的高标准，并且为苛刻的顾客提供产品来满足他们的要求，这些都渗透于整个组织中，以及发生在所有工作领域的每一件事情中。质量方法的一部分包括一个长期的社会生态学政策。因为公司要用天然木材来制作吉他，所以，它就支持对传统天然材料的明智而又负责任的使用，并且鼓励引进可再生的替代性木件。根据客户调查，马丁引进了结构完好，但有天然表层瑕疵的木材制作吉他，这在以前曾一度被认为是不可接受的。另外，马丁公司还遵守《濒危野生动植物种国际贸易公约》（Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Fauna and Flora，CITES）的管理规定。

　　CF马丁吉他公司是新与旧的一种有趣的结合。尽管设备和工具可能已经更换了多年，但员工仍然坚持音乐极品的最高标准的原则。制作一件符合这些标准的吉他，要求相当的注意力和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁（Frank Henry Martin），在1904年的商品目录前言里，对潜在顾客解释说，“如何制造能产生这种音调的吉他不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心体现在挑选原材料，设计大小比例，以及注意那些能增加表演者的舒适感的细节。耐心体现在对每一部分的制作都要给予必要的时间。按劣质吉他的价格是不能制造出一个好吉他的，但是，谁又会为一个好吉他的额外支出而后悔呢？”现在，一个世纪之后，这一表述仍然是对公司宗旨的一种正确反映。

　　尽管公司深深地扎根于它的过去，但是，克里斯并不害怕把公司带到新的方向。例如，20世纪90年代，他做出一个决策，开始在一个低于800美元的细分市场中销售吉他。这个细分市场占到整个原声吉他行业销售额的65%。虽然该公司的DXM样式看起来、闻起来，或感觉起来都不像公司的价格更高的那种吉他，但是，顾客宣称，比起同一价格范围内的其他乐器，它具有更好的声音。克里斯对自己的决策做出这样的解释，“如果马丁公司只崇拜过去，而不尝试任何新东西，那么，马丁公司将不复存在了。”并且，这种尝试新事物的行为在继续。在2002年早期，就有25种新的木制模型、特殊吉他，以及限量版本被推介出来。

　　问题讨论

　　１．你认为是什么促成了这个公司的成功？

　　２．你会把CF马丁吉他公司称为创业型企业吗？请解释你的选择。

　　３．对首席执行官克里斯琴·马丁为公司确定的方向，你是怎么想的？

　　４．克里斯做出这样的表述，“如果马丁公司只崇拜过去，而不尝试任何新东西，那么，马丁公司将不复存在了。”这对于正想从马丁的成功中学点东西的其他企业家有什么含义？

　　资料来源：CFMartin Web site (www.cfmartin.com), April 8, 2002; and SFitch, “ Stringing Them Along,” Forbes, July 26, 1999, pp9091.

　　惠而浦公司或Inspired Chef公司

　　惠而浦公司（Whirlpool Corporation）是一个拥有100亿美元资产的公司，它鼓励员工像企业家一样创新。首席执行官戴维·R·惠特万姆（David RWhitwam）相信，惠而浦公司的55 000名员工中的任何一位，在一定的指导之下，都能提出可以赚钱的创新的产品或服务。Inspired Chef是这些员工成立的企业之一。Inspired Chef的董事长乔希·吉特林（Josh Gitlin），原来在惠而浦公司厨房辅助用具部门，是技术和产品研究开发的首要人物，那时他就梦想着开创一种他现在所领导的业务：居家烹调课，由一个独特的厨师进行电视网络授课。他写了一份商业计划，把它带到投资者（正是惠而浦公司）那儿，并在2000年9月得到了资金来开办企业。Inspired Chef遍布33个州，并且计划继续扩张到其他的州，而且要增加导师和学生的数量。吉特林相信，公司正在朝着2002年达到收支平衡的目标前进。

　　惠特万姆关于创新的观点是有些激进的。他承认，大多数员工没有时间，或者，没有开创一项新业务或新产品线的洞察力。而且，分析家担心，公司会忽略其生产优势，而把注意力转到未曾尝试过的业务上去。然而，惠特万姆坚持认为：他的员工必须要像企业家一样思考，否则，惠而浦公司将被引入这样一种未来中：销售额增长率变缓、边际利润减小，以及不景气的股票价格。在其竞争对手梅泰格（Maytag）公司，于全行业都无防备的情况下，推出了一种革命性的新产品——在前面装取衣服的Neptune洗衣机之后，惠特万姆更进一步推动了创新的步伐。他把惠而浦公司的研究和开发工程师派到顾客的家里，以便他们能看到顾客如何操作的第一手资料，以此来对梅泰格那令人惊奇的创新进行反击。这种对创新的关注显然是有所收获的。惠而浦公司正在生产出大量的创新产品。但是，惠特万姆希望员工在思想上能够变得更大胆创新。为了激励创新，2001年，他把公司40 000万美元资本预算中的20%留给了创新。到2003年，这个数量至少增长35%。要申请这笔资金，必须要有创新性的主意。并且，他甚至把执行人员的工资，与从新产品或新服务中所获得的收入联系起来。

　　为了帮助推进内部创业，惠而浦公司现在在全世界拥有35位“创新顾问”，他们的全职工作就是帮助员工把创意转变成行动。这些顾问由另外177位兼职创新辅导员进行辅助，这些兼职辅导员同样也作为“共振板”和“推进器”。公司还有一个创新企业网络（组织内部网站），在这个网站上，任何员工都可以张贴创意，自愿帮助别人的项目，或者与创新顾问或辅导员联系。创新网站已经创下了一个月点击300 000次的记录（每位员工5次）。最后，但不是最不重要的，这一创新的推进还有别的特征。它是有结构地从建议中进行快速的筛选，并且是以最小的成本进行。一旦高级领导人认为一位员工的建议值得追寻，这位员工和创新顾问只有100天的时间和100 000美元的资本，通过生产产品原型，或进行客户调查研究，把它创建并运营起来。这种对速度和成本的强调，是以假设大多数创意注定要失败为基础的。然而，你可以一次又一次地重复进行，直到成功。

　　除了Inspired Chef，其他的企业也很快跟了上来。一个被测试的创意是Inspired Chef的派生产品——通过在厨房中准备美食，来教授公司团队的建设。厨房辅助用具部门正在推出一个户外烧烤设备的新生产线。而且，公司也正在测试一个由网络控制的，可以转化为烤箱的迷你型电冰箱。

　　问题讨论

　　１．惠特万姆对员工创新的推动是内部创业吗？为什么是？或为什么不是？

　　２．对于惠而浦公司的行为，你是怎么想的？

　　３．为保证其内部创业的努力有成功的机会，惠特万姆采取了什么类型的步骤？

　　４．你认为惠而浦公司的方法有什么优缺点？

　　５．做一些调查研究，并找到有关公司内部创业的另外两个例子。描述这些公司在做什么。把它们与惠而浦公司的方法进行比较和对照。

　　资料来源：Inspired Chef Web site (www.inspiredchef.com), April 8, 2002; and MArndt, “Whirlpool Taps Its Inner Entrepreneur,” Business Week Online, February 7, 2002.

<上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 6 [7] 下一页>

新闻查询
关键词一关键词二