第四章这是个好行业吗_新浪教育

第四章这是个好行业吗

http://www.sina.com.cn 2004/12/02 11:21 新浪教育

　　第4章这是个好行业吗

　　创业测试

　　你叫托马斯·柯林斯，朋友管你叫汤米。你今年10岁，住在英国中部一座城市的市郊。你的邻居都是中等规模的家庭，既安静又安

全。这个社区曾经是年轻家庭的聚集地，现在却成为一个主要由退休人员组成的社区。这使你和哥哥身边的同伴非常少，全都是爷爷辈的人。从前年夏天开始，你就摆起了一个卖柠檬水的小摊。你的柠檬水摊子是由一张折叠小桌和一块贴在木桩上的纸板做成，实事求是地说不是很好看。你的柠檬水配方是你祖母玛丽教你的，原料有柠檬、糖、水、冰和橘子汁。

　　你有一个很好的供应商。每个星期一你母亲都去当地的杂货店采购一番。你请母亲帮你买柠檬、杯子、糖和橘子汁，然后把这些原料储存到车库里闲置的冰箱里。母亲为有你这个颇具经营头脑的孩子而自豪，从来不会提高价格向你多收钱。直到现在她一直都是非常可靠的供应商——每个星期一下午都向你提供足够的柠檬、糖、杯子和橘子汁。妈妈把这些东西的费用算好，跟你一手交货，一手交钱。

　　邻居们全都是退休人员，没有几个做朝九晚五的工作。这对你的生意来说真是太好了，因为每天都有许多人散步。这些退休人员中大多数是中产阶级，终于开始拿养老金了。这些爷爷辈的人溺爱这几张为数不多的年轻面孔。你尤其受欢迎——胖乎乎的脸上都是小雀斑。一想到你的脸一天要被捏十几次，你就坐立不安。但你还是忍了，因为你知道老人们很难拒绝一张可爱的面孔递过来的一杯柠檬水。

　　周围的孩子不做柠檬水生意的原因其实只有一个，就是因为你的哥哥特里。他今年13岁，体重150磅。你支付给他一点劳务费——你收益的10%——让他阻止别人进入这个收益颇丰的市场。你的劳务费花得很值，周围没有孩子敢做这一生意。

　　总而言之，你做得非常好。去年夏天快过完的时候，你买了一辆崭新的山地自行车。今年夏天你要攒钱买一台任天堂。你认为你的运气来自于玛丽的配方、特里的强悍和你的可爱脸蛋，但实际上是你已经进入了一个极好的行业，一个收益颇丰的行业。

　　好行业，好企业

　　当一支声誉很好的管理队伍进入一个声誉很差的行业后，没有受损的只是该行业的声誉。　

　　著名投资者沃伦·巴菲特（Warren Buffett）［1］汤米的柠檬水摊行业为什么这么好？我们在第1章看到，行业吸引力在很大程度上取决于五种力量——新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的能力、购买者的能力和行业现有的竞争状况。我们来看看汤米案例中的这些力量如何。

　　新进入者的威胁

　　汤米的企业只是由一些柠檬水以及由折叠小桌和纸板做成的小摊子组成，启动资金并不多，根本不能阻止别人进入汤米的行业。这也不是一个知识密集型行业。差不多每个人都知道怎么做柠檬水：这里也没有进入壁垒。并且汤米没有知识产权保护——配方不能申请版权和专利权。然而，汤米的哥哥——从利益中拿10%——负责把竞争对手吓跑，到目前为止，他做得的确非常出色。特里的出现真的打消了别人进入该行业的念头，至少是在他和汤米的社区里。似乎根本没有什么新进入者的威胁。

　　供应商的能力

　　母亲每个星期一从超市里买柠檬、糖和杯子，而且不从这些原料上收提成。除此之外，母亲还很公平，要求汤米在收到原料时付款给她。所幸的是，当地的超市有大量的柠檬、杯子、橘子汁和糖，因此汤米根本不必担心货源。如果有一天母亲由于某种原因不想再做他的供应商的话，汤米确信他的邻居肯定会很乐意地承担此项工作。总体上来说，汤米的行业的供应商的能力很弱，这对他的行业——柠檬水摊——来说很有利。

　　购买者的能力

　　汤米的顾客——这些溺爱社区里为数不多的几个小孩子的爷爷辈的人们——收入还不错，并且好像特别喜欢喝新鲜的柠檬水。社区里没有别的柠檬水摊，近处也没有其他的柠檬水摊可供选择。这些购买者对现状非常满意，没有向汤米施加压力，让他改变经营或降低价格。柠檬水购买者的能力很弱，这对汤米的行业来说是件好事。

　　替代品的威胁

　　有些人经常去几条街之外纳西·利普顿的冰茶摊。那儿的价格与汤米的价格有得一比。这些天很多邻居们散步时也自己带着水或饮料。现实情况是汤米产品的替代品的确存在，这对他的行业是个最大的不利。但是现在他的微笑好像正在把顾客拉回来。

　　行业现有的竞争状况

　　由于特里的出面，汤米的社区没再出现其他的柠檬水摊。如果真的有，那也不可能比汤米的定价要低。然而当地的杂货店确实也卖鲜榨柠檬水，不过价格要高得多。汤米卖柠檬水已经有两年了，他的招牌开始流行。由于特里的名声，再加上邻居没有太多的孩子，使得汤米的竞争对手根本就不存在。没有竞争对于汤米这样的柠檬水摊主来说是件好事情。

　　行业吸引力的整体测评

　　五种力量分析显示汤米的行业非常有吸引力，因为其中有四种力量是有利的。惟一的不利力量——替代品的威胁——也不是很严重。汤米选择了一个很好的行业，因此他的生意非常成功。

　　汤米的行业非常有吸引力，因为其中有四种力量是有利的

　　实际上，没有几个行业有如此的吸引力，任何行业也不是这么简单、单纯而且容易分析。让我们把注意力转到现实世界，这里的行业绝不像汤米的行业一样有吸引力、一样的单纯。但首先我们要注意的是行业定义。

　　定义你的行业

　　汤米·柯林斯是处在柠檬水摊行业还是食品零售行业？easyJet公司是处在飞机行业还是运输行业？Ball Corporation公司处在铝罐行业还是包装行业？如果你不能识别你要进入的行业，那当然也就谈不上测评它了。

　　这里真正的问题是给你的行业下一个广义的定义好还是狭义的定义好。狭义定义行业有一些好处。它能阐明你的焦点，即主要的竞争者是谁，这将有助于测评竞争对手。狭义的定义也可能帮助你认真思考差异化，这也是个重要的问题，我们在第2章已经讨论过。但是如果不小心的话，狭义的行业定义能很容易让人忽视相关替代品，这在一些行业里是至关重要的。例如，Ball Corporation公司除了要考虑其他铝罐厂家外，还必须要考虑玻璃制品和塑料包装公司。在争取休闲旅行消费者时，easyJet公司必须要考虑轿车。

　　广义定义行业也有优点，因为它把替代品直接带入到测评中来。例如，对Ball Corporation公司来说，玻璃制品和塑料包装公司就是替代品。广义上的行业定义也让你更容易考虑改变你的产品以求增加销量。如果汤米把他的行业看做食品零售业，他可能就会决定在他的柠檬水摊上加一些饼干。但是眼光放得太宽可能会导致缺乏集中。在资金缺乏的新企业里，集中是必不可少的，因为根本就没有足够的资源来做好多件事情。

　　在资金缺乏的新企业里，集中是必不可少的

　　答案是什么呢？找出答案不是件容易的事。一般来说广义和狭义都需要考虑。但关键的一点是你的行业也是由其他产品或服务的卖方组成——不是消费者，也不是产品——而这些卖方的产品或服务同样满足了你所希望满足的消费者的需要。

　　你的行业重要吗

　　拥有消费者想要购买的产品和一个有吸引力的市场对于建立一个长期发展的企业来说是不够的

　　在第2章我们看到，出售消费者想要购买的东西对企业的成功是非常重要的——这绝不是什么令人吃惊的事。在第3章我们讨论了发展的大市场和小市场的含义，这两种市场在不同的环境下对企业家来说可能都具有吸引力。但是在大多数情况下，拥有消费者想要购买的产品和一个有吸引力的市场对于建立一个长期发展的企业来说是不够的。之所以这么说是因为一些行业不是很有吸引力——这些行业里的大多数企业的利润率都非常一般，而且在最差的行业里，失败几率非常高。

　　我们在第1章以及柠檬水摊例子中都看到，行业吸引力最好的测评方法是使用迈克尔·波特［2］的五力模式。关键问题列在表4—1中。附录C详细介绍了这五种力量，并且指出分析完这些力量后得出整体的行业测评是非常重要的。表4—1测评行业的五个宏观层面问题

　　五种力量〖〗问题〖〗企业家想听到的答案新进入者的威胁

　　〖〗公司进入本行业是容易还是困难？

　　〖〗计划很快退出的企业家非常愿意听到容易进入的消息（因为他们可以进入）。那些希望建立长期持久企业的人却更希望行业壁垒高（这样别人就不能进入）供应商的能力

　　〖〗该行业的供应商有设定条款和细则的能力吗？〖〗企业家更希望供应商能力弱小

　　购买者的能力

　　〖〗购买者有设定条款和细则的能力吗？〖〗企业家更希望购买者能力弱小

　　替代品的威胁

　　〖〗替代产品窃取我的市场容易还是困难？〖〗企业家更希望替代品威胁小

　　行业现有的竞争状况〖〗竞争是否激烈？

　　〖〗企业家更希望竞争氛围宽松

　　在本章，我们要从企业家的角度来讨论两个行业的案例，在这两个行业近几年来企业家的创业行为非常多。首先我们讨论一下全球医药行业，这个行业许多年来一声被誉为高利润而且竞争环境有利的行业。现在它还这么有吸引力吗？继续往下读。然后我们讨论数字用户线路产业，这个行业的竞争状况就缺乏吸引力。在这两个例子中，我们都使用五力模式来测评行业吸引力。

　　根据这五个力量，你得出这个行业的整体测评了吗？它有多么吸引人或多么不吸引人？

　　20世纪80年代的医药行业

　　20世纪70年代和80年代，《财富》500强中医药公司的平均收益率（收入的百分比）是500强中所有企业中值的两倍。［3］1981—1983年间每推出一种新药“都能给投资者带来至少3 600万美元的税后收入。这样的收益率甚至在除去新药品开发的风险之后还要比其他行业的收益率高出2~3个百分点。”［4］到了1999年，这个行业依然前景很好。无论用《财富》杂志的三种收益测量方法中的哪一种测量，医药行业都位居榜首：销售回报、资产回报和资产净值回报。［5］是什么使得全球的医药行业能这么长时间维持其高收益率？它的收益率为什么一直这么高，这个行业还会保持这样的吸引力吗？

　　新进入者的威胁

　　对于那些一旦进入行业的企业家来说，壁垒成了他们保护企业的法宝

　　高行业壁垒给企业家的创业增加了难度。但是对于那些能够设法突破壁垒从而进入本行业的企业家来说，这些壁垒就变成了保护其企业的法宝。因此，行业壁垒既可以看做对企业家的阻力，也可以看做把竞争对手拒之门外的有利因素。许多壁垒减轻了医药行业的进入威胁，其中包括资金壁垒和产权壁垒，比如高额的固定成本和严格的知识产权保护。我们来详细了解一下20世纪80年代医药行业的状况。

　　从药物的研制、开发、生产再到诸如美国食品和药物管理局（the Food and Drug Administration，FDA）和英国药品安全委员会（the Committee on Safety of Medicines，CSM）等各种机构的审批，这些都需要高额的研发费用。［6］开发一种药品既费时间又费金钱，结果还是个未知数。在20世纪80年代，把一种药品推向市场平均要花费12年的时间和194亿美元的费用。［7］这一冗长的过程，包括研发、临床测试和政府批准，也并不能保证其结果令人满意。［8］实际上有一半以上的药品耗费了大笔的开发经费，到头来却没有推向市场。这样的投资规模加上盈利的不确定性对于那些想进入该行业的人来说是个强大的壁垒。

　　不仅仅是研发成本高，销售和营销成本也非常高，因为医药公司向医院和医生推销药品的费用也很大。要想有效地同行业巨头竞争，新企业每年必须得花费几百万美元用于扩大销售队伍以及开展其他的营销和促销活动。［9］

　　这些资金壁垒尽管很高，但是比起政府对知识产权的保护就相形见绌了。公司普遍都为新产品申请了专利。这些专利要么保护药品的化学成分，要么保护其生产方法或者合成方法。在这个非常有利的竞争环境下，药品公司可以通过获得专利来保护它们不受竞争对手的威胁，这就意味着竞争对手在17年内不能生产和销售化学成分相同的药品。也就是说，自药品推向市场之日起，8~12年内都不会受到竞争。［10］

　　结果怎么样呢？从新进入者的威胁角度来说，20世纪80年代医药行业的形势是非常清楚的。行业壁垒非常高，几乎没有进入威胁。这对于本行业中现有的企业以及设法进入到该行业的新医药企业来说都是一个非常有利的条件。

　　供应商的能力

　　从医药公司的角度来看，供应商的能力是不存在的

　　医药公司的原材料供应商非常多，都急切地向这样一个强劲的高利润行业提供货源。1982年，光美国的药材公司就有12万多家。［11］它们的产品保质期长，进货渠道非常广泛，大部分都是款到发货。［12］在这种条件下，药材供应商几乎没有能力来设定向医药公司提供原材料的条款和细则。从医药公司的角度来看，供应商的能力是不存在的。

　　购买者的能力

　　你是多么希望能进入一个购买者对你的产品毫不知情、对它的价格毫不敏感的行业啊。不仅如此，再设想一下你的产品根本就没有什么替代品，而且用你的产品对消费者来说可能就决定了生存或死亡。这就是整个20世纪80年代医药行业的实际情况，至少在绝大多数情况下是如此。该行业的购买者几乎没有能力。医药公司从这一行业的购买者几乎没有能力

　　对价格毫无意识的医生那里获益，因为医生偏向于开一些品牌药物来达到最好的治病效果，从不考虑价格如何；对价格不敏感的病人也不关心药物的费用；毫不知情的消费者盲目地相信医生的治疗建议；处方药品的选择余地实在太小。［13］购买者缺乏能力是医药公司获取高额利润的决定因素。

　　这些公司也得益于欧洲和北美的消费者更加注重健康和营养这一流行趋势。消费者越来越注重自己的健康。再者，消费者也没有必要对药品价格太在意，因为他们大多数都不用自己负担全部药费。其实，在整个20世纪80年代，大多数发达国家里，政府机构、保险公司或雇主负责支付病人的药费。而且消费者对药物了解又少，所以在治疗计划中也不可能提出自己的意见。

　　替代品的威胁

　　医生的处方药物根本没有替代品

　　一直到20世纪80年代中期，全球的医药行业大都没有受到替代产品的威胁。如果一个人病了，会遵医嘱吃药。专利法规定公司在长达17年内不得复制其他公司的品牌药品，而且其他规定也对开发化学成分相同的未注册药品予以禁止。在大多数处方药物可能达成治疗效果的情况下，医生的处方药物根本就没有替代品。

　　行业现有的竞争状况

　　20世纪80年代的医药行业充斥着成百上千家公司，但是没有一家的市场份额能超过5%。医药行业过度分散主要有两个原因：

　　■不同的公司专营不同类别的药物，具体包括心脏血管的治疗、抗生素、中枢神经系统治疗和肠胃治疗等。

　　■该行业的增长速度使得竞争对手没有必要抢占别人的份额就很容易发展。尽管机会很多，由于没有压力，也就不必去拓展业务领域。

　　行业对于涨价持宽容态度

　　过度分散的结果是大多数公司几乎没有直接的竞争对手。缺乏直接的竞争对手使得药品公司随意涨价。竞争的缺乏，再加上替代品的威胁小、购买者能力弱小以及行业对涨价的宽容态度，导致了竞争对手几乎就不存在。

　　行业吸引力总结

　　20世纪80年代的医药行业达到了人们想像中的完美境界

　　所有这些行业状况最终导致了20世纪80年代中期医药行业高昂的利润增长。强大的行业壁垒，听话的供应商，无力的购买者，近乎为零的替代品威胁，以及几乎不存在的竞争，这一切使得20世纪80年代的医药行业达到了人们想像中的完美境界。医药行业这一强大的吸引力吸引了遗传和分子生物科学家以及风险资本家。他们注意到了这一吸引力，并且认为他们在药物治疗上的革命方法能够吸引足够的资本来克服这巨大的行业壁垒。

　　因此，随着生物技术的科学进步，许多诸如基因泰克（Genentech）和安进（Amgen）这样的公司创立起来，以求把科学突破转化为商品。作为第一个成功的生物技术公司的基因泰克开发出了一种能分解血凝块的蛋白质。安进著名的分子生物学使用重组DNA来生产红细胞生成素，这是一种增加血红细胞供给的激素，用于接受癌症和其他疾病治疗的贫血病人。到2000年，红细胞生成素共为安进带来了20亿美元的销售收入和30亿美元的特许经营收入。［14］这两个新进入者在这个有吸引力的行业里做得都很好：

　　■基因泰克于1980年上市，到2001年它的股票价格比最初上市时高出了2 700%。

　　■1983年上市的安进股票涨了16 000%还多。［15］

　　医药行业是不是一个具有吸引力的行业呢？投资于基因泰克、安进和其他类似公司的风险资本家没有失望。由于有人给他们的技术投资，那些科学家出身的企业家也都富裕了起来。因此，对于那些能够调集资源来克服巨大行业壁垒的企业家，那些能够提供消费者所需要的产品的企业家来说，像医药这样有吸引力的行业确实是个大显身手的好地方。

　　21世纪世纪之交的医药行业

　　让药品生产商感叹的是行业不是静止不变的。行业跟商业世界的任何角落一样都是动态的，随着环境的不断变化而改变。医药行业已经不再像以前那样大把大把地赚钱了。让我们看看到底发生了什么变化。

　　新进入者的威胁

　　从20世纪80年代中期开始，医药行业壁垒开始出现裂痕。新的立法使得未注册药品公司进入这个市场容易了许多。在美国，1984年的韦克斯曼哈奇法案（WaxmanHatch Act）改变了未注册药品制造商的游戏规则，从而降低了门槛。该法案不需要公司证明未注册药品的安全性和功效，只须公司证明其配方和品牌药品的配方相当即可。接着未注册药品的发展速度非常迅猛，到1996年，未注册药品占到了医药处方的40%以上。［16］

　　除了未注册药品的加入之外，大批的生物技术竞争对手也涌入到这个行业，例如基因泰克、安进和其他许多公司。这表明规模经济已经不如从前。行业壁垒在绝对条款上虽然仍旧很高，但实际上已经降低了，这部分也得益于风险资本的介入。［17］再者，生物技术公司崭新的科学研究模式——也就是大家知道的合理化药品设计——彻底推翻了传统的药物研发方式。这些药品公司反过来从已知的疾病生物化学来发现或设计化学“钥匙”来打开该种疾病的生物化学“门锁”。［18］

　　这些变化的结果如何？行业壁垒的降低，这就增加了新进入者的威胁，使得这个行业的吸引力不复从前。

　　购买者的能力

　　从20世纪80年代中期开始，三个方面的发展开始逐渐增强医药行业购买者的能力：

　　■美国的管理保障体系不断强化，这是该行业最大的市场。

　　■来自政府方面的压力日益加重，尤其是在欧洲。

　　■病人对药物的了解日益加深。

　　美国从以保险为基础的健康保障体系到管理保障体系的转变使医药行业的状况发生了巨大的变化。到1993年，80%的美国居民享受管理保障组织（managed care organizations，MCO）的优惠待遇，而该比例在1980年却只有5%。这些管理保障组织的保障范围覆盖了全部的处方药品。但是因为它们的规模庞大，所以有了足够的能力来同药物公司讨价还价，对药品价格施加了强大的降价压力。［19］因此，当病人对药品价格依旧没有感觉时，他们的健康保障提供者却对价格敏感得多。

　　为了进一步加强美国医疗界的药物价格意识，健康维护组织（health maintenance organizations，HMO）制定了处方一览表（比较不同药品的价格和优点）。该组织对这些处方一览表进行评估，来决定采用哪种药物。如果某种药品得不到该组织的批准，那么它的隶属医生就不能给病人开此药。当然，相比品牌药品来说，健康维护组织更倾向于价格便宜的未注册药物，这不足为奇。1995年，《医学营销和传媒》（Medical Marketing & Media）上的一篇文章写道：在未注册药品、处方一览表和其他成本压力的逼迫之下，药品公司的处境非常艰难。［20］迫使药品降价的并不只有美国的健康维护组织一家。欧洲政府也建立了价格控制，以限定处方药品的价格。［21］英国也成立了一个新的政府机构——国家临床最佳效果协会（the National Institute for Clinical Excellence，NICE），目的是在国家健康服务局（the National Health Service，NHS）采购药品之前对药品的成本效用做出决定。

　　购买者的力量得到了极大的增强

　　最后，在世纪之交，互联网时代的到来产生了大约10万家与健康有关的网站。大量相关信息的涌入使病人对药物有了更多的了解，从而使他们的力量得到加强。美国刚出台的新立法准许处方药品做广告，这样病人在医疗决定中的角色更加积极也更有主见。［22］购买者的能力得到了极大的增强，而这一增强的结果是促使处方药品的价格下降。

　　替代品的威胁

　　影响该行业的不只是未注册药品的直接竞争，自然疗法的流行趋势也在引领消费者尝试替代处方药品的其他方法。锻炼、营养和草药都开始抢占处方药品厂家的市场份额。

　　行业现有的竞争状况

　　20世纪80年代末到90年代初的医药行业竞争日益激烈。出于上述新的压力，传统的药品公司感到通过合并来利用规模经济已经迫在眉睫。［23］通过选择合并，大牌公司之间的竞争开始加剧，因为它们的专业领域开始重叠。

　　其他的竞争来自大批高科技含量药品开发公司的涌现。有些生物技术公司被大药品公司收购，另外一些生物技术公司却成为强大的竞争对手。［24］与药品公司不同的是，生物技术公司不会负担太高医药行业出现了一批全新的竞争者

　　的经常性开支，而且它们拥有相关领域更先进的产品和疾病知识。［25］合理化药品设计使它们能以更快的速度发明疗效更佳的新药品。［26］传统上这些生物技术公司发明新药物之后便把它们的新发明出售给药品公司，但这一模式好像正在发生变化，因为一些生物技术公司开始不单是发明药品，而且还生产和销售自己的药品。［27］因此，医药行业出现了一批全新的竞争者，其中有些公司的成本结构更合理，经营方式更灵活，技术含量也更高。竞争开始加剧。

　　进入21世纪的医药行业吸引力总结

　　这些发展对该行业有何影响呢？据美国国会预算办公室的一项研究总结，“自1984年以来，每种新药品的预期销售收入下降了大约12%，用1990年的美元币值计算相当于2 700万美元。这一下降可能不至于使药品开发整体利润下降，但是它可能让一些特定的项目无利可图。”［28］

　　尽管吸引力有所降低，医药行业在2000年仍然位列美国利润最高的行业榜首：

　　■资产收益率是177%。［29］

　　■美国前11家医药公司当年创造了大约2 000亿美元的总收入，实现利润280亿美元。

　　尽管医药行业的吸引力已经不比20世纪80年代，但它还是比大多数行业有着更强的吸引力

　　尽管医药行业的吸引力已经不比20世纪80年代，但它还是比大多数行业有着更强的吸引力。为什么？

　　■尽管有未注册药品厂家和生物技术公司的介入，新进入者的威胁相对来说还是很小。创立一家医药企业并不像开家饭店那么简单。

　　■购买者的能力已经加强——这是一个真正的问题。

　　■但是医药行业的供应商仍旧缺乏能力。

　　■诸如锻炼、营养和草药这样的替代品根本不能取代在癌症和其他危及生命的疾病上的处方治疗。

　　■药品公司出于共同的利益会极力保护传统的高利润率，因此竞争依旧很有节制。

　　因此说来，医药行业仍然是个很有吸引力的行业，比大多数行业的吸引力要大得多，包括我们接下来要讨论的数字用户线路行业。这种情况是会继续呢，还是这些趋势的压力将进一步侵蚀行业的吸引力？只有时间能说明一切。

　　数字用户线路行业

　　20世纪90年代末互联网的迅速普及创造了一个庞大而且迅速增长的网络用户市场，这些网络用户需要各种各样的东西，其中便包括更快的接入速度。到2000年，全世界有375亿人有条件上网，其中1/3的人在美国。［30］所有的迹象都表明互联网的应用将会在世界范围内继续增长。在美国，预测表明到2004年75%的家庭将具备上网条件。［31］

　　这个市场不只在宏观层面上表现出吸引力，而且到20世纪末一种叫数字用户线路（digital subscriber lines，DSL）的新技术使得通过普通的铜制电话线发送数据——包括互联网数据——成为可能，而且比通常的56k调制解调器的发送速度要快得多。每秒高达160万字节的速度是56k调制解调器的10~28倍，该种技术提供了巨大的利益，包括：［32］

　　■对于消费者来说，更快的下载速度意味着节省时间。设想一下，不用再焦急地等待文件下载，股票报价、航空订票以及订电影票都可以在几秒钟内搞定。

　　■对于任何小规模或中等规模的企业来说，从此有机会加入互联网革命。

　　■对于所有人来说，能够下载音频和视频文件，这在56k调制解调器上是不太实际的。

　　DSL行业的吸引力如何呢？

　　有了这些利益以及一个庞大而增长迅速的市场，DSL技术看上去像是一个绝好的企业机会。但是DSL行业的吸引力如何呢？我们从五种力量的角度来看看2000年的美国DSL行业。

　　新进入者的威胁

　　有如此的市场增长，它们怎么可能失败呢？

　　如果一个企业家要考虑进入DSL行业的话，许多壁垒都会呈现在他的面前，具体包括后勤保障、势力范围、技术知识和设备成本。这些壁垒的确都是难题，但是如果有人能设法克服它们而进入该行业的话，这些壁垒却又变成了优势。凭借雄心壮志的商业计划和吸引到的巨额风险资本，电信公司的经理人纷纷离开他们的老板创立起自己的企业。由此诞生了一大批诸如Covad、Rhythms和NorthPoint Communications这样的DSL公司。有如此的市场增长，它们怎么可能失败呢？

　　到2000年年底，Covad、Rhythms和NorthPoint Communications的用户达到了442万，但是它们发现有个壁垒比它们想像的要困难得多。为了服务消费者，它们需要把信号通过电话线传送到消费者的电脑里，而这些铜制电话线归现有的电话公司或地区贝尔运营公司（RBOCs）所有。但是试想一下依靠自己的竞争对手来实现接入的后果会是如何。它们发现有个壁垒比它们想像的要困难得多

　　似乎RBOCs也看到了DSL的潜力，开始忙着装配自己的DSL。它们允许新企业使用它们的电话线和其他设施的可能性有多大呢？尽管有相关制度来鼓励新企业与它们的链接，但实际情况却大大不同。正如美国电报电话公司（AT&T）的副总裁彼特·加克比（Peter Jacoby）所说：“如果你是一家DSL提供商的话，主要的问题是你正在依靠贝尔公司的设备来推销你的产品。”［33］

　　帮助新生的DSL提供商不但收获甚少，而且有时候还会损失很多，除此之外，人们还开始议论RBOCs又迟钝又顽固。使问题更为糟糕的是，一旦接入以后，铜制电话线并不能保证DSL传输稳定。DSL经常与旧电话线不兼容，但是又不知道哪根电话线不兼容——转换费用也相当高——只好挨家挨户地查。［34］这些问题需要花时间来解决，一般要用6个月的时间才能恢复服务——这并不是公司所想像的高增长。

　　能把竞争对手拒之门外的高行业壁垒是件好事。但是壁垒太高让你不能应付就成了问题。电话线接入就是这样的一个壁垒。

　　供应商的力量

　　西门子、朗讯、北电（Nortel）、思科、诺基亚、爱立信、阿尔卡特、NEC以及富士通，这些DSL提供商读上去就像是世界高科技巨头排行榜。其中有些提供商提供差异化很大的产品，价格也很高，但是DSL公司需要的东西多数可以从多个供应商处获得。结果是没有几家供应商能对DSL行业产生巨大的影响。总体上说，供应商的力量对于DSL行业来说不是个大问题。

　　购买者的力量

　　DSL的购买者各式各样，规模也不同。DSL对于个人消费者来说是个有吸引力的选择，尤其是那些用量很大的互联网用户。同时它也是中小企业的上佳选择。它的传送速度快，而且价格也比用老的T1线便宜得多（大企业普遍使用诸如T1的电信产品）。对于DSL提供商有利的是这些购买者没有多少能力。他们了解高速互联网接入的优势而且很乐意为之付费，再加上该项服务也不贵，所以更愿意使用。购买者的力量也不是一个问题。

　　替代品的威胁

　　比传统的56k调制解调器传送速度快的互联网接入方式有好几种，DSL只是其中之一。DSL在个人用户市场最大的替代品是宽带。它跟DSL一样，服务较好，每月收费也很合理。与DSL不同的是，宽带使用同轴电缆，也就是和电视信号共同使用一条电缆。宽带提供商宣传它的接入速度是1Mbps~3Mbps，比56k调制解调器快15倍或更多，有些时候比DSL还要快。

　　在个人用户市场，电缆运营商由于各种因素超过了DSL运营商，其中最大的因素就是电话公司的能力欠缺。尤其在美国，电话公司提供DSL服务的辐射范围超不过两英里。［36］由于电缆公司在宽带互联网接入出现之前就已经存在很久了，所以它的消费者基础也很扎实，其接入方式被几百万的个人用户所接受。到2001年秋季，宽带的用户接近500万。

　　随着有线电视在多数美国家庭的出现，宽带成为DSL强有力的替代品

　　但是宽带也有一些缺点。首先，个人电脑必须放在距电视电缆很近的地方，这就意味着大多数家庭要再装一条电缆。其次，电缆工作人员必须接通系统。［37］而且，因为电缆网络是在共享的基础上运作，一些用户担心其网络数据的安全性和隐私性以及当系统繁忙时速度会很慢。［38］但是，随着有线电视在多数美国家庭的出现，电缆成为DSL强有力的替代品，这限制了DSL提供商的定价，严重影响了它们的利润。

　　对于企业市场，电缆并不是可行的替代品，因为电缆经常不服务于商业区域。其他可选择的互联网接入方式有固定无线通信。它价格适中，速度也跟DSL差不多，但是需要视距传输，这限制了许多企业的使用。假如周围的公司也需要高速接入的话，同它们共享一条T1线也是一种可能性。因此，对于企业市场来说，替代品的威胁是比较小的，这也正是大多数诸如Covad、Rhythms和NorthPoint Communications这样的新企业紧盯不放的地方。

　　行业现有的竞争状况

　　目的是要加剧竞争，结果也正是如此

　　不久以前的美国电信市场与现在大不一样。贝尔公司和美国电报电话公司没有遇到任何竞争，实际上是垄断了电话服务，统治着市话和长话市场。随着美国撤销管制的趋势开始盛行，所有这一切都发生了变化。1996年，美国国会通过了电信法案，旨在加剧电信行业的竞争，鼓励新成立的服务提供商和长途电话公司进入以前由RBOCs垄断的市话市场。［39］目的是要加剧竞争，结果也正是如此。

　　该法案挑起了激烈的竞争。它向新公司开放有利的市话市场。同时，互联网正在蓬勃发展，技术倡导者们预言高速网络将被用来满足数字传输的不断发展的需求。一股淘金热潮开始了。将近400家电信公司从股票市场融到4 890亿资金，承担了另外3 890亿美元的债务。［40］

　　但是毫无疑问的是，现有的运营商有着明显的竞争优势。撤销管制后产生的长途电话公司和贝尔有着丰富的资源。它们拥有大部分基础设施——包括铜制电话线——而且能提供种类更多的通信服务。同时它们也和未来的DSL消费者有着直接的联系。NorthPoint Communications的调查也显示出不到1/3的消费者甚至不知道除了贝尔公司之外还有别的选择。［41］

　　贝尔公司确实是个强有力的竞争对手。2000年，当Covad、Rhythms和NorthPoint Communications三家的用户加起来有442万的时候，SBC（服务于美国西南部的一家贝尔公司）自己的用户就有767万，Verizon有54万，Qwest有255万，南方贝尔有215万。［42］竞争确实很激烈！

　　行业吸引力总结

　　这种行业是你想要的行业吗？

　　个人用户市场的替代品威胁非常严重。个人和企业消费者的争夺也很激烈。特别是，RBOC设置的“最后一英里”（last mile）壁垒很难打破。这种行业是你想要的行业吗？

　　结果是不令人满意的，尤其是对那些已订了新企业的DSL服务的用户。投资者也不会高兴：

　　■NorthPoint Communications，这个全国消费者达10万的DSL领导者，于2001年3月倒闭，丢下它的消费者不管。

　　■不久之后，Winstar Communications 和Teligent倒闭。

　　■到2001年6月，超过20家主要的DSL提供商倒闭、申请破产或是严重缺乏现金。［43］

　　DSL服务市场很有吸引力，确实是这样。消费者喜欢DSL，它速度快，而且时刻在线。但是美国的不利力量已经使这个行业的吸引力不复从前，导致了许多新企业的迅速破产。

　　投资者想知道什么

　　有种普遍的说法是投资者投资于好的想法和好的管理团队。这种说法的两个方面的确都有其实用价值，但是硅谷投资者鲍勃·齐德［44］认为风险资本投资的实质是这样的：实际情况是风险资本家投资于好的行业——也就是说，比整体市场的竞争氛围更宽松的行业。从五种力量的角度来理解齐德的话就是：新进入者的威胁小(即高壁垒把潜在的竞争对手拒之门外)，供应商和购买者的能力低，替代品威胁小（借此限制来自其他行业的竞争），行业现在的竞争不激烈。由于这些问题对于投资者来说至关重要，因此寻求资本的企业家要认认真真地花些时间和精力来全面理解本行业里的这些问题。

　　大部分职业投资者心里早已经清楚哪些可以投资，哪些不能投资。许多投资者竟然在各种风险资本行业目录或其他投资指南里公开了这一信息。［45］如果你的新企业要进入的行业在某个投资者的确定范围之内，那么他们很可能对该行业已经了如指掌，而且可能比你了解的还要多。因此，一定要做行业分析的家庭作业并且利用本章的经验教训，这可以帮助你建立对游戏规则了如指掌的信任度。

　　经验总结

　　在本章里，我们详细介绍了两个行业，一个是非常有吸引力的，利润丰厚；另一个却像是屠宰场，几乎没有新企业能生存下去。案例研究4—1讲述了另外一个行业——电影院。尽管这个市场非常大而且发展速度也很快，但是不利条件还是导致了大量的破产。

　　电影业突然衰败

　　1998年的电影院就像赚钱机器一样。该行业20年来一直在盈利中发展，票房很高，行业销售的饮料和快餐带来了高额的利润。著名融资公司Kohlberg Kravis Roberts & Company（KKR）的精明人物看到了这一点并收购了美国的Regal电影院连锁。其他的投资公司看到这一情形之后也买下了别的电影院公司。不久之后，KKR的一位合作伙伴佩里·高尔金（Perry Golkin）说：“他们的想法全部破产了。”

　　紧接着，电影院公司把它们的错误解释为“电影院利用收购过度扩张。Regal占领了AMC的地盘，AMC占领了索尼的地盘。我们互相抽脂。”但是高尔金也指出，这些解释都“漏掉了最重要的原因”。投资公司没有意识到电影院根本就不是一个好行业。电影院是件商品，是一间带银幕的房间，没有行业壁垒。消费者决定去哪家电影院是基于“我想看什么电影、在哪看以及什么时候看”。这些精明人物从来没有扪心自问：“我买的是什么？”

　　错在哪里？看电影的人可能构成了一个非常有吸引力的市场。但是从五种力量的角度来看电影院行业是一个不同寻常的行业。没有壁垒：任何人都可以建一家电影院，而且正如高尔金所说“你想买什么电影就能买到”。消费者周末外出的替代品形形色色，从饭馆到俱乐部，从体育比赛再到野外。电影院很难培养起消费者的忠诚，这是一个购买者力量的问题。因此消费者只选择他们想看的电影，根本不关心在哪家电影院看。

　　这对未来的企业家有什么经验可借鉴呢？有吸引力的市场是一码事，有吸引力的行业完全是另外一码事。

　　企业家能从这些案例中学到什么经验呢？本章的第一个经验是市场和行业是完全不同的两码事，不要混淆！你在看到有吸引力的市场的时候，不要被它迷惑而忘了考虑这是不是自己想要的行业的。正如沃伦·巴菲特在本章开始所讲的，行业的特点很可能比企业家的才能更重要。

　　从医药行业学到的经验教训

　　医药行业的案例说明，制度问题能大大影响行业的吸引力和公司的利润。如果规章制度让竞争对手很难加入到竞争行列，并且其他力量也都有利的话，企业家就值得下工夫来找到一种参与方式，就像生物技术公司做的那样。老字号的生物技术公司和新成立的生物技术公司都赚到了钱。

　　高行业壁垒是件好事，珍惜它们吧

　　医药行业的例子也说明高行业壁垒是件好事，珍惜它们吧。一旦你进入这个行业，想办法抬高壁垒。对于弱小的购买者和供应商以及微弱的替代品威胁来说，情况也是如此，这一点我们在这里也看到了。甚至这些力量上发生的一些巨大变化也不足以削弱药品行业的整体表现。

　　最后，企业家应该注意的是，行业表现数据——像本章引用的医药行业表现的数据——在大多数发达国家的商业图书馆里都很容易找得到在机会测评早期很有必要去看看这些数据。如果一个行业的整体表现很差的话，你应该用挑剔的眼光去看待你的机会，寻找它的不同之处。如果对这个问题没有令人信服的肯定答案，我建议你还是考虑其他更有吸引力的行业吧。

　　从DSL行业学到的经验教训

　　我们刚刚说过新进入者的壁垒是件好事，应该珍惜。但是我们一定要明确不能克服的壁垒是不存在的，DSL公司在铜制电话线上的无能为力就属于此种情况。一个不能克服的壁垒就足以把你推向深渊。

　　一个不能克服的壁垒就足以把你推向深渊

　　DSL案例告诉我们的第二个经验就是替代品——在这里是宽带——能严格限制你的定价。塑料容器也限制了铝或玻璃包装公司的定价。你必须跳出自己的行业来看看其他行业可能会给你的市场带来什么。数字技术在摄影行业里传统的卤化银化学技术上的稳步发展对柯达、爱克发（Agfa）和富士这样的公司是个不祥的预兆，它们过时的技术可能不会维持太久。

　　有一点值得注意，诸如互联网人口这样的庞大而发展迅速的市场并不足以确保一个企业的成功。DSL企业家就是被人们的预言所诱惑。有人预言说，到2001年，能使用DSL的电话线将到达1 000万个美国家庭。［46］值得特别说明的是，研究公司就是靠在各个市场和行业里散播乐观的预言来赚钱的。不要太相信它们，也不能忘了分析行业吸引力。如果能很容易进入到你向往的行业，那么你迟早会有同路人。如果行业就像DSL一样在结构上不具吸引力，那么大部分新企业就可能会失败。

　　缺乏吸引力的行业能赚钱吗

　　本章的经验使人清醒。不幸的现实是大多数行业的吸引力都不及医药行业，尽管也有一些比DSL好。缺乏吸引力的行业能赚钱吗？在美国的DSL案例中，情形非常艰难，新企业要生存几乎就不可能。在其他案例中，情形虽然很糟但也不至于太糟，企业家能做得好一些吗？你能在本章开头沃伦·巴菲特所描述的行业里——一个声誉很差的行业——赚到钱吗？我们将在第5章讨论这个问题。《创业测试》：第三阶段——宏观行业测试〖〗■你将进入到什么行业里参与竞争？给它认认真真地下个定义。

　　■公司要进入这个行业是容易还是困难？

　　■这个行业的供应商有没有能力来制定条款和细则？

　　■购买者有没有能力来制定条款和细则？

　　■替代产品容易窃取你的市场吗？

　　■行业现有的竞争状况是激烈还是温和？

　　■基于所有这五种力量，你对本行业的整体评价如何？有多么吸引人或多么不吸引人？

　　■如果你的行业整体表现不好，有没有让人信服的理由（基于第2章和第5章的经验教训）说明你为什么会不同？如果没有，继续往下读。［注释］

　　［１］来自Herb Greenberg, 2002, “How to avoid the value trap”, Fortune, 10 June, p194.

　　［２］Michael Porter, 1979, “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, MarchApril.

　　［３］Public Citizen, 2001, “Drug industry most profitable again”,http://wwwcitizenorg/congress/reform/drug_industry/profits/articlescfm?ID=838

　　［４］San Jose Mercury News, 1993, “Study:drug profits excessive”, 26 February, http://wwwibiblioorg/pub/academic/medicine/publichealth/drugs3Feb93

　　［５］David Noonan, Joan Raymond and Anne Belli Gesalman, 2000, “Why drugs cost so much”, Newsweek, 25 September,p22.

　　［６］US Business Reporter, 2001, “Pharmaceuticals industry”, 15 December, http://wwwactivemediaguidecom/pharmaceutical_industryhtm

　　［７］Anita MMcGahan, 1994, “Industry structure and competitive advantage”, Harvard Business Review, NovemberDecember.

　　［８］Perry LFagan, 1998, “The pharma giants:ready for the 21st century?”, Harvard University Note 9698070, 6 May.

　　［９］参见注释［７］。

　　［１０］参见注释［５］。

　　［１１］Chemical Week, 1984, “A prudent boost in spending”, 11 January, p3.

　　［１２］Alfred ASagarese, 1989, “Fine chemicals:ripe for takeover”, Chemical Week, 3 May, p24.

　　［１３］参见注释［７］。

　　［１４］Elisa Williams and Robert Langreth, 2001, “A biotech wonder grows up”, Forbes, 3 September, p118.

　　［１５］参见注释［１４］。

　　［１６］参见注释［８］。

　　［１７］Geoffrey Carr, 1998, “Survey of the pharmaceutical industry”, The Economist, 21 February, p16.

　　［１８］［１９］参见注释［８］。

　　［２０］William CCastagnoli, 1995, “Is disease management good therapy for an ailing industry?”, Medical Marketing & Media, January.

　　［２１］参见注释［５］。

　　［２２］Ken Lacey, 2000, “Under transformation:the pharmaceutical industry reinvents itself”, Pharmaceutical Technology Europe, December.

　　［２３］参见注释［１７］。

　　［２４］参见注释［８］。

　　［２５］参见注释［２２］。

　　［２６］参见注释［８］。

　　［２７］参见注释［１７］。

　　［２８］Congressional Budget Office, 1998, “How increased competition from generic drugs has affected prices and returns in the pharmaceutical industry”,http://wwwcbogov/showdoccfm?index=655&sequence=1

　　［２９］Fortune, 2001, “Most profitable industries: return on assets”, http://wwwfortunecom/indexwjhtml?list_frag=list_f5_ind_mostprofit_assetjhtml&channel=listjhtml

　　［３０］Newsweek, 2000, 2 October,p74L.

　　［３１］Allison Haines, 2000, “Gartner says consumers will spend 20 times more on ecommerce with broadband access”, http://http://www.garntercom/5_about/press_room/pr20001017bhtml

　　［３２］MJZuckermann, 2000, “ ‘Race is fierce’ to broadband sales hints of highquality video,sound tantalize PC users”, USA Today, 27 June, p15E.

　　［３３］David AChidi, 2001, “DSL options starting to trim down”, InfoWorld, 30 April, p61.

　　［３４］Steven Rosenbush,2001, “Broadband:what happened?”, Business Week, 11 June, p38

　　［３５］Tim Kenned, 2000, “Bringing DSL home”, Telephony, 18 September.

　　［３６］Darrell Dunn, 2001, “DSL may finally be ready for expected breakthrouth”, Electronic BuyersNews, 12 February.

　　［３７］Roger OCrockett, 2001, “Broadband and Main:use of digital subscriber lines and other broadband applications in everyday life”, Business Week, 8 October, p86.

　　［３８］Simon Romero, 2001, “Internet services put credibility to test”,New York Times, 19 March, section C, p4.

　　［３9］Charles Waltner, 2001, “Meet your connection:if you can avoid the pitfalls, these are great days to be shopping for communications services”, Fortune, 1 June, p59.

　　［４０］Newsweek, 2001, “Telecomes big tumble:after badly misjudging the market, the industry faces huge losses and a chain reaction of failures”, June 18, p33.

　　［４１］Todd Wallack, 2000, “Pacific bell rules DSL;but FCC will make it easier for rivals to compete”, San Francisco Chronicle, 22 May, pE11.

　　［４２］参见注释［３３］。

　　［４３］Joan Raymond, 2001, “URL, interrupted”, Business Week, 18 June, pSB7.

　　［４４］Bob Zider, 1998, “How venture capital works”, Harvard Business Review, NovemberDecember, p133.

　　［４５］英国风险资本协会、欧洲风险资本协会和美国国家风险资本协会都出版了提示它们的会员公司投资偏好的一些指导书籍。在许多商业图书馆都能找到Pratts Guide to Venture Capital，书中也提供了类似的信息。

　　［４６］参见注释［３４］。

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