朱知道要让王晓岩出山,就非得先过杨元庆这一关,他煞费苦心地陪着杨元庆打网球,还挑了个安徽菜馆请杨元庆吃饭,陪着笑脸说:“元庆你喜欢吃安徽菜。咱好好吃一顿。”然后回到正题:
“你说咱们的ERP是不是只能成功不能失败?”
杨元庆点头。
“我想只有一个人能让它成功,你说是不是?”
杨元庆想了想,又点头。
朱立南继续说:“就是王晓岩。”
杨元庆还是点头。
朱立南顺水推舟,要他“无论如何支持一下”,还说可以拿总部的任何一个人去替换。杨元庆知道大势所趋,不答应也不行,但把眼珠一转,忽然想起几年前痛失刘晓林的那一幕,就要朱立南把刘晓林送回电脑公司来。
两个人当场做了这一笔“交易”。多年以后朱立南说到此事,还非常开心。“我最得意的一件事就是把王晓岩弄过来了,”他说,“如果不是她来管,我必须花120%的精力来做这个事,还不如她做得好。”
王晓岩接到新的任务,立刻兴奋起来。“我这人对新鲜事,在本能上就感兴趣,”她说,“尤其是人家都说难的事,我老想试试,我就不信这事有什么不好做的。”
对于公司上下都说她是个“女强人”,她也不理睬。尽管是个女性,但是王晓岩不喜欢别人总是和她谈论女性的话题。只是在很少的情况下,她才会说这样一些话:“我反正觉得,当了官儿的女性,不管她自己愿不愿意承认,她事实上都是女强人。她要不是强人的话她就没主意,就很难胜任这个岗位。只不过各自的表现给人的感觉会不同,有的人外刚内也刚,就像我这种类型,还有人是内刚外柔。”
后来的事实证明了朱立南的英明。1999年4月王晓岩的到来是“ERP的转折点”,僵持数月的局面立刻不同了。王晓岩的硬朗作风与龚国兴的谦和含蓄完全不同,但是龚却因为王的加入欣喜万分。王在电脑公司本来就有“大内总管”的声望,现在又是“ERP计划”的项目总监,所以整个公司立刻就被牵动起来。这一边杨元庆麾下的员工中刮起风来,那一边郭为领导的部门也要闻风而动。朱立南比郭为大一岁,比杨元庆大两岁,深知那两个人一向是比着干的。
现在王晓岩到处宣称:“ERP的实施是关系到企业生死存亡、能否抢占战略制高点的关键一步。”这可不仅仅是为了更顺利地施展自己的权力,而是因为她有了自己的信念。她注意到“ERP的实施难度非常之大,在国际上的成功率不到20%”,不免惊讶。在一番精心的研究之后,她把“ERP计划”的失败案例归结为十大障碍,发给公司的所有高级经理。前三项是:对变革的抵抗;领导支持不足;不切实际的期待。
现在我们可以知道,一个企业内部的管理革命也会拥有大历史的逻辑。我们整个国家的变革历程中,又何尝没有这些障碍。
“ERP是有生命的,”王晓岩说,“它始终和企业业务紧密联系在一起,把它装在公司的电脑系统里面并不难,难的是你要理解它、驾驭它。”她把工作时间一分为二,一半时间继续做杨元庆的“大内总管”,另外一半时间去帮助朱立南推进ERP。她不得不延长工作时间,在以后的8个月里每天晚上11点钟才能下班。她重新安排项目组的人员,无论是提拔还是撤换全都雷厉风行。她逼着属下那些年轻的女孩子和自己一样加班熬夜,还让总裁室批给她300万元,专门奖励那些推进ERP有功的人员。每个员工桌子上都有个牌子,上面写着“ERP你准备好了吗?”这是为了鼓舞士气的,她过去看来也没有什么感觉,但现在是“总监”了,觉得那句话实在不过瘾。“让我们准备什么呀?”她说,“这要求太不鲜明。”看到属下在办公室的墙上贴个标语:“将ERP进行到底。”她又说:“这是造势,我要的是实质内容。”过去那些年她在杨元庆手下就是这么被训练出来的。杨喜欢“鞭打快牛”,对于那些特别能干的人就提出特别高的要求,现在王把这一切都用在执行“ERP计划”的队伍中。
这支队伍是从各个部门抽调人员临时组成的,随着“ERP计划”的推进,人员从40多人增加到90多人,到了1999年实施计划的最后阶段,已经有300多人日夜忙碌。王晓岩要求所有经理成为自己部门的“第一责任人”。她自己则坐镇总指挥的位置,威风凛凛地运筹帷幄。
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