据冯军的下属说，要约他几乎是不可能的。不是因为他喜欢拒人于千里之外——事实上恰恰相反。身为北京电子产品生产商爱国者(Aigo)的总裁，冯军对自己遇到的任何人和任何东西都可能感兴趣，这意味着他在上午10点左右以后就没有空了。

　　这就是冯军运营企业的方式，至少目前是这样。在这个人人急着赚钱的国家，他总是设法为自己公司寻找下一个最畅销的产品。这造就了爱国者庞杂的产品阵容，包括USB存储卡、数码相机、电视机、多媒体播放器、手机等。

　　成为中国的索尼和三星

　　“我们希望成为中国的三星(Samsung)、中国的索尼(Sony)，”在爱国者北京总部的总裁办公室里，冯军如此表示。这个身材结实的男人穿着笔挺的蓝色衬衫和黑色西装，打着红色领带。与别的很多中国企业家不同的是，冯军是个倾听者。他会发表充满自信的长篇大论，但也会停下来注意听客人讲话。

　　爱国者正处于紧要关头。这家有着1900名员工的公司，规模大于一般的中国IT初创企业。冯军已开始着手改变企业管理方式，与此同时，该公司对数家世界领先的科技公司提起了诉讼，要求它们赔偿损失。

　　爱国者把世界最大的个人电脑生产商——惠普(HP)告到了北京一家法院，指控该公司侵犯了爱国者拥有的USB接口技术。惠普对此予以否认。此外，据英国《金融时报》记者看到的法庭文件，爱国者也以同样的缘由与日本东芝(Toshiba)打起了官司。东芝尚未就此事置评。爱国者还对戴尔(Dell)、索尼和三星提出类似主张，但表示仍然希望这三家公司能够与之展开专利许可谈判。目前这三家公司均未就此事发表评论。

　　“我们正从索尼过去的经历中学习”

　　爱国者是中国企业在知识产权管理领域初露锋芒的一个实例。不过，尽管冯军正跟那些行业巨擘挑起战端，但他承认，一些世界领先的科技集团同时也是他的学习榜样。他说：“爱国者是个年轻的品牌，有点像昔日的索尼。”他认为，日本品牌登上世界舞台，不过是1964年东京奥运会之后的事。他表示：“我们正从索尼过去的经历中学习。”

　　迄今为止，爱国者还拿不出一项开创性的发明或者产品。但是，该公司的产品中有不少稀奇古怪的新鲜玩意儿，尽管这些产品目前还不能像索尼随身听(Walkman)或苹果(Apple)的iPod那样风靡大众。其中包括：一款玩具熊，能够朗读和唱歌给小孩子听；一款移动太阳能充电器；系列学习用具，可用扫描笔选择和播放音频文件。

　　1992年，时年23岁的冯军毕业于中国顶尖的科学和工程院校——清华大学的土木工程专业。就在这一年，时为中国最高领导人的邓小平表示，他希望加快市场改革步伐。

　　220元人民币创业

　　数百万中国人——冯军就是其中之一——意识到，这是自己当老板的好时机。拿着母亲给的220元人民币(比北京当时的月平均工资还少)，冯军创办了北京华旗资讯数码科技有限公司(Beijing Huaqi Information Digital Technology)，卖起了电脑外设产品。

　　在之后的十年里，在中关村这个北京新兴IT行业的繁忙中心，冯军紧紧抓住了每一个出现在他眼前的机遇。2003年，冯军给华旗取了“爱国者”作为品牌名。

　　冯军拒绝透露财务信息。但据他的员工估计，爱国者旗下最大的子公司——生产USB卡等设备的存储技术公司——去年的营收在20亿人民币左右。

　　尽管爱国者在本国市场在数码相机等许多领域都取得了成功，并已开始向海外扩张，但冯军承认，该公司国际业务的规模仍然很小，营收比重不到20%。俄罗斯和西班牙是该公司最大的两个海外市场。爱国者目前为迈凯伦-梅赛德斯一级方程式车队(McLaren-Mercedes Formula One)和曼联足球俱乐部(Manchester United)提供赞助，希望扩大在国际上的品牌知名度。

　　做大做强之道

　　不过，随着爱国者日渐扩张和趋于成熟，冯军已经意识到，他不能再单纯地依赖于“意识流”的管理方式。他表示：“我没有任何管理经验。没有人教过我。我发现外国企业全都很大，而中关村这里的很多公司，一发展到200人左右的规模，就会分裂。”

　　为了防止这种情况，冯军决定把自己“亲力亲为”的管理风格与某些西方企业文化要素结合在一起。

　　他指着他办公室里的一副棋盘。除了一套国际象棋棋子以外，棋盘上还有两颗木头的圆形中国象棋棋子：炮。

　　他表示：“国际象棋代表团队协作。”在国际象棋里，他说：“同一边的两只象会合作，而在中国象棋里，两只象会相争。我们必须改变这一点。”冯军早就察觉到，研发人才和中层管理人员把太多时间浪费在了内斗上——或者为了争夺资源，或者为了争得老板的赏识，许多中国管理者都把这一点列为中国企业的一个常见弊病。

　　采用集团结构

　　去年，冯军开始着手重组企业结构，成立了20余家子公司，各自专注不同的产品类别。目前他正计划到2012年让专注于存储产品的爱国者电子(Aigo Electronics)在深交所上市。

　　他说：“集团层面只处理知识产权、品牌、人力资源和财务等事务，由我负责。”人员围绕关键产品组成团队；冯军让团队负责人自己管事。

　　不过，他指着棋盘上的炮说，他随时都可以出面干预。在中国象棋里，炮能够越过其它棋子发动攻击。“它代表着灵活性，这是我们的优势，”他一边兴冲冲地拿起一枚圆圆的木质棋子越过象上面，一边说道。

　　在商业领域，冯军表示，知识产权将是爱国者的一门炮。该公司正是为此把惠普诉诸法庭。

　　爱国者用于佐证其创新能力的一样产品是MP6——当然还有目前数起诉讼所涉及的技术。MP6的外形像老式的高保真盒式音响设备，但配有一支数码笔。用户可购买有插图的歌名小册子，当用数码笔点触歌名时，MP6就会播放所点的歌曲。

　　“我是个推销员”

　　谁要是还不相信该款设备的创新性，冯军就会揪住他，亲自演示一番。说到中关村的其他企业家，冯军自豪地表示，“我跟他们不同，他们多数是电子工程师，而我是个推销员。”他提议去参观一下公司的产品陈列室。

　　冯军一打开办公室的门，等候在外边的几位员工立刻抓住机会和他说话。他停下脚步，听他们说话，作了答复。他详细地告诉一位秘书怎么回复一个电话；给了一位负责执行他所提的一项产品构想的研发工程师一个微笑和一些鼓励的话。

　　从他的办公室到产品陈列室有30米距离，走完这段路花了点时间——且不提实现他的国际扩张、内部重组和挑战IT巨擘等远大抱负。

　　放权

　　爱国者谋求在中国本土市场以外扩张，把自己发展为国际品牌。为此，身为创始人的冯军围绕产品线，对公司进行了重组。

　　新成立的20余家子公司拥有一定自主权。不过，每当冯军对某款产品特别感兴趣时，他依然会担当起“首席推销员”的角色。

　　冯军仍在制定知识产权与创新、品牌建设、财务和人力资源等方面的策略。针对这些方面，爱国者在母公司层面设立了四个专职部门。

　　在涉及专业知识的领域，包括与专利纠纷有关的法律细节、决定旗下子公司应该在深交所主板还是中小企业板上市这些方面，冯军正竭力改变亲力亲为的做事方式。

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