金融危机为中国乃至亚洲企业的海外并购提供了相对理想的“抄底”机会。但海外并购并非都是香甜的“大蛋糕”，相反，它有很多复杂性和不确定性，譬如并购后的整合问题、文化的差异，等等。4月10日，博鳌亚洲论坛2010年年会《海外并购：现实与目标的差距》分论坛上，几位中外跨国并购的先行者们，阐述了自己在跨国并购中的经验和教训。

　　阿尔—马迪：做有全球文化的企业

　　沙特基础工业公司首席执行官

　　过去3个月，海外并购出现了上升趋势，但问题是，对想并购的企业来说，资金从哪里来？这是个大问题。沙特基础工业公司的第一笔收购业务，是荷兰DSN化工公司，它在欧洲市场上有较大占有率，利润非常好，但是他们不想做普通化学品，想做特殊化工产品，所以我们把这家公司买了下来。后来，我们又收购了英国汉斯门石化公司，并以110多亿美元收购了GE的塑料(9720,125.00,1.30%)业务。

　　我们和全球各地的很多企业，譬如欧洲公司、韩国公司、日本公司都有大量的合资，这使我们获得了全球运营的经验。我们公司在实施并购计划时，首先要有一个高素质的并购团队，然后确定并购战略。我们一直在寻找各种潜在的并购目标，并且考量潜在目标和我们能力的契合程度。在实施并购之前，有时候提前几个月，甚至提前几年就开始进行战略上的策划。

　　任何一家亚洲公司要走出去，要离开自己的大本营，首先要了解、适应各国的文化，了解他们的沟通方式、人际关系等，做有全球文化的企业。其次，在融资上要做好准备。但不要依赖银行的建议，因为银行给你提的建议，实际上是要你买他的服务。

　　Max Burger-Calderon：弄清并购的性质

　　安佰深创始人

　　过去18个月，欧美情况的确非常糟糕，亚洲的情况要好得多，中国、印度的增长都非常强劲。过去6个月，美国的融资非常活跃，欧洲也一样。对亚洲企业来说，如果公司的财务状况良好，通过内部融资就可以开展并购。当一些成长型企业和新兴企业需要出售或改变股权结构时，我们私募股权基金就要为他们提供资金。我们是这些公司资产负债平衡表上的又一个环节，这种情况下，各家基金公司为合伙人赚到很多钱，也获得了人们的信任。

　　我们在东西方投资，是有一定的差异。西方不是以信任为基础，而是以法制为基础。如果一个外资的私募股权基金想在中国进行投资，只要不是投资那些战略性的行业，不会引起国务院关注的话，和在其他地方投资是没有什么区别。如果投资战略性行业，肯定会引起政府干预。其实在英国、德国和美国也是如此。所以，你必须知道到底是什么样的并购。

　　Russell Scrimshaw：明确并购目标

　　澳大利亚FMG集团执行董事

　　FMG公司是澳大利亚第三大铁矿石供应商，去年，湖南华菱获得了FMG17.3%的股权，并与FMG签署全面合作基础协议，协议内容主要包括双方将在铁矿石开发与销售、有色金属领域、工程建设和设备采购、航运等方面开展进一步合作。

　　很多人做并购的时候并不知道自己的目的，比方是为了确保原料的供应，还是有其他的目标？其实，为确保原料供应，并购只是一种方法，而且不一定是最好的办法。就FMG而言，中国是我们一个重要的市场，我们已经向中国交付了大量的铁矿石，所以要和中国的钢铁行业建立起更加密切的关系，这是必然的。而湖南华菱在企业文化、活力水平、未来愿景上都和我们高度契合。

　　当我们与一家企业合作时，要看看两家企业文化是不是可以相互吻合，是不是能够发挥合力。湖南华菱在入股FMG之前做了很多准备工作，对FMG做了很多调研，最重要的是，两家企业要建立战略伙伴型供应关系，为钢铁行业找到战略型供应商。

　　熊维平：海外并购5原则

　　中铝集团总经理

　　中铝集团的海外并购，标志性事件是2006年以参加国际投标形式，在澳大利亚昆士兰州获得4.5亿吨泥土矿权。2007年，中铝收购了三地上市的印度同业公司，获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿；2008年，收购力拓英国公司52%股权，成为力拓英国公司单一最大股东。今年3月，中铝以13.5亿美金和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山。我认为，海外并购要遵循5项原则：

　　第一，符合企业战略的海外收购是基本出发点。任何企业的海外并购都要符合自己的发展战略。第二，优势互补是海外并购的利益追求。因为经济全球化的最大特点，就是使得国际分工能很好地发挥各国和各个企业的比较优势，这样才能形成企业和企业，国家和国家之间的优势互补。第三，和谐发展是海外并购的重要基础。任何企业都首先要做优秀的企业公民。只有企业股东、社会、社区各方面形成和谐，并购才能成功。第四，规范运作是海外并购的基本方式。任何的海外并购作为公司来说都要按照市场化的规则，按照商业化的运行规则，按照国际惯例来规范运作。要能够很好地接受当地国法律法规监管部门的审批。甚至要将交易的内容、结构、融资的条件尽可能的公开披露，使得各方面都认为你这个公司是真正市场化、商业化、公开化的运作。第五，专业化的团队是海外并购的重要保证。因为海外并购非常复杂，影响因素很多，需要有一批专业过硬的专业团队来共同完成。

　　Par Ostberg：依赖本地化的管理者

　　沃尔沃集团高级副总裁

　　未来海外并购前景还是很好的。总的来看，并购活动跟全球经济环境和整个全球商业周期直接挂钩，这个情况在2009年年底以来不断改善，在欧洲、美国都是如此。沃尔沃集团在全球180多个国家和地区都有业务，在亚洲，我们在过去几年都做过海外并购的工作。我们在亚洲的营业额占到全球的25%，差不多达到20亿美元。从2008年底开始到2009年，确实面临很大挑战，要筹措短期、长期融资，压力很大。

　　谈到海外并购，文化方面确实是非常重要的。要了解一个新的国家、新的企业、新的文化的情况，并购才是成功有效的。我们是非常依赖本地化的管理者—如果你认为可以在遥远的别的国家操控本地企业，你就太天真了！

　　我们在180多个国家和地区都有运营，因此，必须要积累本地业务管理的知识和经验，这需要时间。但只要积累起来，就会成为企业非常重要的竞争优势。另外，海外并购时，人们会认为，在整合阶段遇到的困难，跟一个国家的文化有关系，其实它是跟整个企业的文化有关系。在瑞典，我们就收购过两个企业，尽管都是瑞典的文化，但是不比海外的并购轻松多少。  

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