要把在对的时间站在了对的位置这种“好运气”，与成功的领导力区分开来，就正如我们需要把在错误的时间站在了错误的位置的“坏运气”，与失败的领导力区分开来一样。

　　文·安德鲁·莱克曼(Andrew Likierman)

　　尤里乌斯·凯撒(Julius Caesar)是不是一位成功的领袖？成吉思汗呢？西蒙·波利瓦尔(Simon Bolivar)呢？拿破仑·波拿巴(Napoléon Bonaparte )呢？答案是显而易见的—他们每个人都战功赫赫。尽管拿破仑最终被打败了，但能说他是一个失败者吗？毕竟在兵败滑铁卢之前，他打过那么多胜仗，而且他对政治和法律的全面改革为法国近200年的管理体制奠定了坚实的基础。

　　再把目光投向政治家。你认为比尔·克林顿(Bill Clinton)是一位成功的领导者吗？乔治·布什(George W. Bush)呢？托尼·布莱尔(Tony Blair)呢？弗拉基米尔·普金(Vladimir Putin?)呢？这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论，而有些人可能会说，现在下定论还为时过早。对布什和布莱尔的历史评判或许要取决于伊拉克在未来20年的境况。

　　最后把目光转向企业界。企业界的领导者成功与否，通常要等到死后才能盖棺定论，尽管存在少数特例，例如比尔·盖茨(Bill Gates)、美国西南航空的赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)和杰克·韦尔奇(Jack Welch)。这一条件用在亨利·福特(Henry Ford)和阿尔弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)身上，自然不成问题。但对于现今这些CEO来说，正在商场搏杀，战斗尚未结束就妄下定论尤其危险—贝尔斯登和北石银行在遭遇信用危机之前，一直都以高度成功的领导者而备受赞赏。

　　如何检验领导力的成功度？列出一堆成功领导者所具备的特质还不够。必须要了解衡量成功领导力会遇到哪些问题，以及如何加以克服。

　　预备步骤1：

　　达成一致的衡量标准

　　你是否也像沃伦·本尼斯(Warren Bennis)一样感到领导力很难界定，但当你面对出色的领导者时又能辨别出来？如果这样，你的麻烦就是，当谈论什么才是成功的领导力时，会因为对成功领导力的定义不同而存在陷入误解的危险。

　　这种危险确实存在，各式各样的领导力定义恰恰证明了这一点。资深记者、《管理百年》的作者斯图尔特·克雷纳(Stuart Crainer)总结出了九种重要的领导力理论：伟人论、特质理论、权力和影响力理论、行为主义理论、情境理论、权变理论、交易型领导力理论、归因理论和变革型领导力理论。而伦敦商学院的教授罗布·戈菲(Rob Goffee)和加雷思·琼斯(Gareth Jones)则一直强调真实性和技能；《基业长青》的作者、管理学家吉姆·柯林斯(Jim Collins )认为谦虚非常重要；哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克(Abraham Zaleznik)注重个性特征；《团队创建》的作者、领导学权威约翰·阿代尔(John Adair)主张重视团队协作和满足个体需求；美国政治领导学的先驱、《美国的政府与政治》的作者詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)侧重有感召力的领导者的变革力；而领导变革之父约翰·科特(John Kotter)则看重领导者确立方向、团结员工、激励和鼓舞员工的能力。

　　因此，对领导力的定义达成一致，是衡量成功领导者的重要开端，因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功，就像坐上驾驶座并不意味着已经成为好司机一样。

　　预备步骤 2：

　　关注成果而不是投入

　　仅仅拥有战略、运营等方面的技能或者个人特质(驱动力、鼓舞力、开明等)，并不意味着领导力的成功。领导者可能具备所需的全部技能和特质，但还是不能取得成功。成功强调的是结果，而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向，那么即使你因为自己有非凡的领导魅力也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联，而不是领导风格或特质。英国航空公司的CEO鲍勃·艾琳(Bob Ayling)和英国老牌杀虫剂制造商Rentokil的CEO克莱夫·汤普森(Clive Thompson)就是两位形象鲜明的CEO，之前被视为模范管理者，但由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。

　　预备步骤 3：

　　确保数据可靠

　　衡量成功领导力所使用的数据可靠性如何，是绩效衡量中的一个重大的实际问题。假设你想将自己与其他领导者作比较，其他领导者尤其是竞争对手可能并不会披露那么多信息，尤其是披露一些由他们制定但未获成功的计划。因此，要得到充分的、关于其他领导者的数据资料极为困难。在这种情况之下，只能基于可获得的信息来作评判。

　　领导者并非总是自身成就的最佳评判者。许多领导者更善于为自己所犯的错误找理由而不愿承认失败，所以对领导者的自我评判通常都不能尽信。

　　对于外部人士而言，数据的完整性还有更敏感的含义。斯大林语带讽刺地指出：“关键不是谁投的票算数，而是谁在计算票数。”领导者通常对数据的收集和呈现方式拥有强大的影响力。只有在发生危机的情况下，人们才会去严格审查所报告的情况的正确性。就像安然公司的杰夫·斯基林(Jeff Skilling)或是掌控全球最大乳品制造商之一的帕玛拉特集团的坦齐(Tanzi )家族，任何所宣称的成功，如果无法获得独立的核实查证，都需要谨慎对待而不能想当然。

　　确定了上述预备步骤后，衡量成功的领导力就容易多了。

　　第一步：设定框架

　　对目标达成一致 一旦对领导力作出了界定，就必须确定更为精确的目标。是要实现组织转型，还是要让一个运营出色的组织提高精益度、勤俭度和发展速度？用行话来说，是实施变革型领导，还是交易型领导？是要搞团队建设，还是培养未来的领导者？是为了实施收购、合并，抑或确保生存？

　　在规模较大的组织里，设定目标应该是年度评估流程中的一部分内容。在规模较小的组织里，这个流程或许不那么正规，但明确目标依然十分重要。如果可能，要落实为书面文字。对于那些正在为组织物色领导者的高管而言，设定目标同样至关重要，只有对照目标才能从容选定所想要的人员类型。

　　对于那些致力于收购或多元化战略的变革型领导者，衡量绩效并不难。然而，对于交易型领导者的工作成果却难以跟踪，比如更高的运营效率、更高的士气，或是更有效的人才管理计划。对于外部人员而言，衡量这些更是难上加难。举例而言，蔡澈(Dieter Zetsche)在戴姆勒与克莱斯勒并购失败后让公司重回运营轨道。在这些事件中，不难认定这些领导者的成功领导力。

　　但要评估“隐形冠军”的领导力，则难度较大。这些企业的领导者名不见经传，不仅因为这些公司并不是上市公司，而且因为其领导者往往是交易型领导者，为企业所做的不懈努力并不太为公众所知，因此不像知名CEO们为企业带来的变化那样易于衡量。针对交易型领导者的衡量目标，要从可确认的次要任务这个角度来设定，以跟踪达成目标所需具备的领导力要素。

　　找到适当的比较对象 成功的领导者是相对而言的，必须从对照目标出发。这些目标必须预先设定(稍后再确定目标绝对不能接受)，随着时间的推移为响应环境变化可能需要有所改变，并不一定所有目标都要达成。不过，领导者达成所设定目标的程度将是评判其成功与否的一个关键要素。约翰·布朗(John Brown)通过一系列巨型收购，让英国石油跻身世界前列。也正因如此，他才被判定为21世纪初的一位成功领导者。

　　然而，仅仅达成目标并不够。目标设定在怎样的水平之上取决于多种因素的综合作用。有时候，人们倾向于把目标定得低一点，这样就易于达成。由此可见，还必须对照一个相关的同级群体进行比较。某公司的股价或许正在下跌，但如果跌势并不像其他公司那样猛(其中有些公司甚至濒临破产)，这很可能表明该公司的领导十分成功。

　　评估对机会的把握度 除了对照目标和对照相关的同级群体，还可以对照本可以达成的成果来评判领导力，包括是否抓住或放弃了可能的机会。出色的管理者与出色的领导者的一个区别在于，前者更注重现有的计划和目标，而后者不仅注重当前的计划，同样注重把握额外的机会。这些机会不容易衡量，错失的机会可能要过很长一段时间才会清晰显现。阿诺德·温斯托克(Arnold Weinstock)在担任通用电气(英国)公司CEO期间，一直被誉为伟大的行业领袖。但事后看来，他显然在最后几年里错失了几个重要机会。

　　对机会的把握度，仅仅开展内部比较是无济于事的。需要在同一领域内或同一行业内进行比较，通过判断来审视，其他人是怎样抓住送上门的机会，或是为何没有抓住机会。约玛·奥利拉(Jorma Ollila,)就是一个例子。他领导诺基亚从芬兰一家本土小公司发展成为爱立信和摩托罗拉这样的行业巨头的长期竞争对手。零售业神话、宜家的创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)也是一个经典范例。

　　第二步：用判断来解读

　　然而，用设定的目标、业界同行以及机会来衡量领导力，很难获得一目了然的结果。举例而言，全世界的几家大银行或公用事业机构所处的监管环境大相径庭。工程和制药巨头在许多不同类型的市场上运营，提供的产品组合也各不相同。因此，要确定谁是银行业或其他任何行业的成功领导者，始终需要依靠判断。

　　另一个阻碍评判领导力的关键因素是滞后效应。当某个被视为成功领导者的人卸任时，人们都会祝贺他所取得的成就，表示他永远无可替代。然而，数周之后，就往往会出现怀疑和质疑之声。那项收购真的就这么成功吗？我们确实需要进入那个市场吗？等等。之所以出现这种情况，部分原因是因为人们要去适应新任领导；然而，追究一下更深层次的原因则会发现，这通常与该领导在位时(甚至在其上任之前)所采取的行动的滞后效应有关。

　　例如，在经济危机中，那些沦为牺牲品的企业就是滞后效应的明证。它们的问题，究其根本，是在于多年前决定冒险采用金融工具的决策。

　　面对滞后效应，领导者很少能够全身而退，即便是管理教父杰克·韦尔奇也不能幸免。在他离任后，通用电气股价的糟糕表现令其日益受到批评。因为人们认为，公司本应该以一种更好的状态继续增长。要衡量组织领导者的成功度，如何应对滞后效应或许是所有挑战中最艰巨的一项。所以说，对当今的CEO妄下评判是危险的，在衡量其成功度时，必须将滞后效应作为一个问题来看待。

　　最后，我们还要把在对的时间站在了对的位置这种“好运气”，与成功的领导力区分开来，就正如我们需要把在错误的时间站在了错误的位置，与失败的领导力区分开来一样。格言有云：“水涨众船高。”在房地产业，成功的领导者不仅要经历房地产价格全线上涨的时期，更需要经受住业内定期出现的周期性衰退的考验。问题在于，企业的成功会产生一种晕轮效应，评判时需要确保将企业的成功与领导力的作用区分开来。

　　第三步：尽量满足不同利益相关者的需要

　　你或许不愿意把刚炒你鱿鱼的人描述成一位成功的领导者。当你得知某位CEO是靠剥削孟加拉国的童工才赚得了更多利润时，也不会再随声附和称他为伟大的领导者。没必要让每一位利益相关者对成功领导力的定义都达成一致，即便明确设定了目标，成功对每个人的意义也不会一样。甲取得了超额利润，可能意味着乙劳动力剩余。或者说，这可能意味着其他所有人碳排放过量。

　　所以说，不同利益相关者的观点或许会水火不相容，就像有些工会或环保人士的观点与某些管理层的举措不可调和一样。如果是这样，在衡量领导力时，我们不得不承认观点的多样性。在公众意见调查中，理查德·布兰森(Richard Branson)被视为一位高度成功的领导者，而汤姆·鲍文(Tom Bower’s)撰写的布兰森传记却认为他无甚建树。这部传记属于一种外部评论，我们既可以认为它毫无偏见、具有独立性，也可以认为它是一种让人无法容忍的恶意诽谤。但是，除非维珍集团倒闭，否则人们是不可能对布兰森的领导力达成一致意见的。

　　获取成功领导力

　　成功的领导力并不意味着领导者做了什么，或者他们是何种身份，不仅仅看他们所领导的组织取得了什么成就(这可能归于许多其他因素)。如上所述，成功领导力代表的是，对照预先设定的目标，对照业界同行以及对机遇的把握方式，最终成功达成的结果。

　　还必须牢记，领导力并不仅仅与组织高层相联系。虽然我们所举的例子都是知名CEO，但衡量各个层级的领导力也十分重要。对于想要衡量自身成功度的领导者，以下几条至关重要：

　　◆ 确保你设定了自己的目标(从成果而非投入的角度)，以便其他人—尤其是将来要评估你绩效的人—清楚你的目标是什么。

　　◆ 找到相关的比较对象。

　　◆ 意识到对机会(抓住的以及错失的)是如何把握的。

　　◆ 在解读信息时，承认衡量成功领导力所存在的问题，并采取步骤加以缓解。假如你是一位交易型领导者，确保你设定了可界定的目标。假如存在滞后效应，那就确立几个里程碑。

　　◆ 要认识到，结果如何全看如何评判；假如你不信任自我判断，就让某个具有独立性的人来帮你评判。

　　在衡量自己或同事的领导力时，真正重要的不是最终得出的结论，而在于必须设定目标、寻找比较对象、意识到把握机会的重要性这些过程所带来的好处，还在于找到直言不讳的朋友(这是你的金矿)。对于外部人士而言，就是要把一种模糊的印象转换为基于充分信息的判断。成功的领导力是一种难以捉摸的特质，值得细加衡量。

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