晋江的二代企业家们似乎天生就与“纨绔子弟”的称呼无缘。1987年，年仅17岁的安踏总裁丁世忠拿着600双他认为最好卖的鞋，敲开了北京市场的大门。2002年冬天，初出茅庐的匹克“少东家”许志华靠着一辆金杯面包车在北京接货送货，慢慢建立起匹克的北京分公司。那时，他的办公室处在一堆鞋子和衣服的包围中，甚至连暖气都没有。

　　他们只是晋江二代企业家们的缩影。对许志华和丁世忠来说，子承父业并不陌生，不管是否愿意，他们都将背负让家族企业“基业长青”的使命。但不同于家族的第一代，他们试图用特有的活力和视野为企业打上属于自己的烙印。在第二代的融入和改造下，不少晋江系公司近年来纷纷登陆资本市场，创造了一个又一个财富神话。

　　若从年龄变化来看，从2010年起的后十年，将是中国民营企业代际传承的高峰期。随着中国大多数民营企业创业元老退居幕后，二代接班人将整体走向前台，从某种程度上说，二代接班人的成长将直接影响着国内民营经济的走向，甚至对整体经济都有不可忽略的影响。

　　对于民营企业聚集度高、发展活跃的晋江来说，这个问题同样存在。许志华的父亲——匹克集团创始人许景南坦言，“如何将二代三代纳入企业的管理体系中，我现在还不是很明确。我想，首先还是在亲人里选择能人，看有没有人愿意承担这个责任。”

　　对这些晋江系民企来说，家族管理者的挑选、加入和继承是一件伤脑筋的事。“子承父业”不仅涉及家族控制与系统化运营间的平衡，也包括几代人如何在公司中“共存”的问题。毕竟，管理权的过渡充满了各种各样的“痛楚”，上一代企业家如何在不妨碍公司增长的情况下渡过权力移交的难关，显然还处于摸索中。

　　过渡与共存

　　2001年，许志华从大学毕业，正准备去华为公司报到的他，被父亲许景南叫去长谈了一次。“即使他什么都不说，我也明白他的意思。”

　　许志华进入匹克的时候，正逢公司的低谷。作为中国最早的篮球运动鞋品牌，匹克一度是本土运动品牌的代名词。然而，公司起了大早却赶了晚集。当时的匹克每年有30%的增长，但竞争对手的增长却高达80%-100%。

　　许志华恨不得立马让匹克脱胎换骨。年轻气盛的他，不可避免地与父亲频繁争吵。比如，许景南经历创业的艰难，喜欢节省，往往喜欢找公司内部会摄影的人给产品拍照，但这在许志华眼里显得不可思议。在他看来，产品的照片非得花大价钱请专业公司来拍不可。父子俩经常格格不入，“三天两头大吵，拍桌子，吵得我连会都不参加，一个人跑出来了。”

　　许志华坦言，自己与父亲有很多不同，比如父亲上下班非常准时，而他自己很少准时；父亲的赌性和进取心更足，他反而偏向保守，担心风险。许志华将这些争吵归因于两代间的差异，但多年之后，他更多体会到的是父亲对自己的关爱。这一点，在匹克自2001年起开展的渠道改革中体现得淋漓尽致。

　　那时，以阿迪达斯和耐克为代表的国际品牌不断加大在中国的投资力度，安踏、特步等晋江品牌也开始纷纷开设专卖店；在这场“圈地战役”中，匹克的速度渐渐慢了下来，因为它过去倚重的大型百货公司的渠道正变得老迈而缓慢。进一步说，匹克面临着渠道转型的挑战，而它的竞争对手们并不存在转型的问题。

　　彼时，心急如焚的许志华开始着手调整渠道。他在大量走访后发现，许多长期合作的经销商已经跟不上匹克的发展，但如果直接更换，感情上难以割舍。

　　尽管他明白父亲的无奈，但公司内部“老好人”遍布的现状让他无法袖手旁观。于是，他不顾父亲的建议，坚决主张更换经销商。这一次，父亲向他妥协了——不过，问题又跟着来了。

　　由于牵扯到利益瓜葛，许志华布置下去的任务根本无法完成。2001年开始的渠道改革，到了2003年仍没有调整到位。无奈之下，许志华只好亲自上阵“砍”经销商。对他来说，那是一段最难熬的经历，“被砍掉的脸色都很难看，有时也被经销商轰出门过。”但最终，许志华砍掉了一半观念老化、动力不足的经销商。

　　变革后的“阵痛”随之而来。由于“下手”的力度较大，公司内部对许志华的质疑声四起，一些元老甚至认为少东家是“异想天开”；与此同时，渠道改革给匹克带来了巨大的人事震动，人才纷纷离去。

　　许景南自然不愿看到这种状况。他不希望儿子陷入到元老间的历史恩怨中，也很清楚处理历史问题并非许志华的长项。为了将儿子从争议中“解救”出来，他将许志华派到北京组建分公司，鼓励他做市场的增量。

　　“我为什么被安排去管销售、管品牌，因为领域都是新的，没有那么复杂的利益划分。更重要的是，以前没有人做过，很容易出成绩。在家族企业里，第二代只有靠业绩来获得认可，获得地位。”许志华说道。

　　许景南的良苦用心并没有白费，在建立了匹克的品牌和市场部门，并重塑了公司的销售渠道后，许志华让这家公司重新变得富有侵略性。

　　自从许志华接手匹克CEO之后，许景南不再事必躬亲。如今的匹克，大事必须通过董事会决策，其中多半仍由许景南拿主意。在许志华眼里，父亲眼下的角色更多是战略决策者，而自己的作用仍在执行力上。对他来说，父亲是难以逾越的，“我很容易就得到其他人的认可，但是父亲永远是父亲，从某种程度上来说，我做什么都需要通过他。”

　　需不需要去家族化？

　　在“去家族化”呼声日渐高涨的今天，许景南并不讳言匹克的家族化基因：“许多投资人都管我们叫金三角，我和两个儿子形成了比较稳定的管理层，投资人认为这种模式很好。”对于父子三人的分工，许景南有着自己的考量：自己负责管理团队的关系协调，大儿子许志华负责渠道建设与营销，性格稍内向的小儿子许志达则负责生产配送。

　　事实上，家族企业壮大后，应仍归家族内部的人传承还是逐渐转向专业化管理，一直以来广受争议。有学者认为，只有外界的职业经理人才能不受家族恩怨的影响，一心为公司考虑；但也有人指出，一旦家族不再掌权，其企业文化也将不复存在，更为重要的是：公司的战略将会变得短视。

　　许志华显然有着深刻的体会。用他的话说，“我们的家族，所有人的精力都在这个公司上面。”父亲许景南“一年365天都在忙公司的事情”，自己一个月也仅休息两三天。家族成员的这种专注与敬业，是职业经理人无法比拟的。

　　另一方面，这样的股权分配更易于管理层迅速判断、做出决策，尤其适合瞬息万变的中国市场。许志达曾提到，自己和父亲、哥哥经常一起吃晚饭，“吃饭的时候就会互相探讨各自负责的业务。”

　　即便如此，匹克已在研发、销售、传播岗位陆续引进一些职业经理人，越来越多地进行授权。2007年引入红杉资本后，越来越多的“非家族股东”进入匹克：优势资本、上海昊嘉、联想投资与建银国际。投资人的到来不仅为匹克注入了资金，也弥补了家族的局限。

　　与之相似，安踏从2006年起进行的系统化改造，也使其管理团队变得日益多元化。丁世忠提到，当企业从10亿发展到60亿，原有的经验已无法超越管理的极限——毕竟，他一人根本无法管理几千名员工，几十家经销商以及数千家散落在各地的零售门店，而安踏自身培养人才的速度也无法跟上公司成长的速度。这时，只有系统化、国际化的流程才能推动公司继续成长。

　　但接下来的问题是，在公司高层会议上，丁世忠发现自己很难在家族成员和外来经理人间保持中立，这更坚定了其打破家族围墙的决心。于是几年前，他开始利用自己的威信，劝说家族成员退出实际管理层，而将大部分高级管理职位留给了外来的经理人们。为了留住这批精英，丁世忠特地在办公楼内单独辟出一个楼面作为员工休息区，里面除了健身器材外，还造了一个不小的酒吧。同时，他将家族的权力逐步局限在单调乏味的车间里，即便听到越来越多的抱怨也不为所动。

　　在丁世忠的带领下，安踏渐渐向职业经理人们敞开了怀抱。安踏副总裁郑捷是空降的职业经理人之一，2008年加盟安踏之前，他是锐步中国区总经理。在他看来，从最初融入的不适到如今的游刃有余，安踏已经逐渐完成了企业文化的再造。“职业经理人在不断地成长，他们管理的范畴也在不断地扩大。日常管理的部分，丁总已经在逐渐放手了。”他说道。

　　安踏的另一位空降兵——副总裁张涛认为，家族企业并非他最初想象的那样难以接近，因为“高管团队间信任成本没那么高，大家倾向于直来直往的沟通，这也使得团队的融合度很高，管理制度与薪酬激励只是第二位的”。

　　事实上，已有的研究也证明了：家族文化与现代化管理并不是非此即彼，家族和企业可以两条线发展，前提在于要有各自的战略。研究表明，企业的增长往往是阶段性的，从一个增长阶段上升到另一个增长阶段时，公司会经历一些过渡期，而这需要时间与管理模式的变革。对家族企业来说，当家族的过渡期与企业的过渡期同时发生时，所产生的效果最好。

　　这段过渡期中，权力的成功移交意味着公司的新起点。在元老级人物与“少东家”的较量中，家族管理者和企业都会改变自己的行为模式。正如现在的许志华已不会再像初进公司那样与父亲“硬碰硬”，而更多是采取迂回策略，“用数据和事实来说服父亲”。

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