第二：机制。主要分享成功的激励机制。在《盾安企业宪章》里是这样描述的：盾安是我们共同的事业，共同的盾安，也是不同的利益，在20多年的发展中，我们对于人才激励和团队激励最核心的是股权激励在内的一系列的分享方式。刚才说了2000年的股权激励，后来我们做了一些新项目，对引进项目和股权都有一定激励。我们认为，分享财富才能凝聚团队。从我们的实践中，股权激励是一把双刃剑，有很多问题的存在。今后如果有兴趣我们可以进行一些沟通。

　　第三：人尽其才，关于用人的问题，我们可以看一个视频。

　　刚才看到的是姚总在2010年年会总结讲话中关于盾安之道的视频，他的想法和理念一直贯穿在日常的管理中，比如人才观是：合适就是人才。我们看他是否认识盾安的文化，我们经常把人才和团队比作一辆车，车里是方向盘重要还是发动机重要，还是轮胎重要？我们认为都重要，要强调团队合作。一辆车里可能一个螺丝钉都是很重要的，当螺丝钉松动的时候，你可能会听到一种杂音，甚至可能有安全隐患。所以我们对人才体系的建设，我们不论文凭，论不论资历，只要合适就是人才。

　　对人才实行“四高”方针：高素质、高效率、高贡献、高待遇。我们一直认为员工是最核心的资源，在用人方面，主要以股权激励为代表的体系。在用人过程中，特别是员工的竞聘中有一系列配套的制度，比如人品至上。中高层大部分采取公开竞聘的方式，这样对外来的员工有相应的成长机会。

　　盾安在人力资源方面主要有四个方面的特点：

　　第一：人力资源是投资，不是成本。在很多企业里，比如引进一个人给他百万年薪认为是成本，当然在财务核算上是成本，但是我们认为是投资，包括股权激励都是投资，投资人是收益最大的，人也是最难控制的。

　　第二：公司必须要致力于培养并凝聚一批善经营、懂管理、有专业知识、中层服务、追求卓越的人才，这些资源在公司的财务报表是看不见、摸不着，但却是是公司最宝贵的财富。

　　第三：人才有效的利用，不仅是发挥人才自身的作用，还要发挥骨干人才的全方位的作用，从整体上提升人力资源的素质和能力。比如引进我一个吴子富，如果只发挥吴子富个人特长是远远不够的，他们希望我能够带动和影响团队内一批人，让他们成为盾安企业各个层面上的人才，这样才能发挥人才立体式的作用。

　　第四：公司资源达不到的地方从社会资源来弥补，集聚资源是我们的使命和能力。比如，今天我吴子富通过这个平台认识了一大批的知名人士和MBA[微博]的同学，这也是资源，如果我企业中有什么问题需要协调的时候，我通过这个认识人，一联系可能很快可以得到响应。所以，我们对人力资源的建设不仅仅是劳动合同的花名册上的人，还包括社会资源，这样，把我们整个视野打开了。

　　第四个方面是关于企业文化，主要是三句话：

　　第一：诚信、尊重、专业。

　　第二：创业、创造、创新。

　　第三：阳光、分享、发展。

　　第一：诚信、尊重、专业。我2008年到集团任总裁之后，通过美国科特勒公司做了盾安品牌战略之后，我们从20多个关键词提炼出来的这么三个词，一直沿用至今，我们越来越觉得这个很符合过去的做法。

　　第二：创业、创新、创造的“三创”精神，这个创业不是原始的创业，而是我们要求全体的盾安员工始终要有饱满的创业激情和心态从事每一项工作，比如，我们并不限制高管出差坐头等舱，但姚总在内，我们一般不会买头等舱的机票，都是买经济舱的座位。其实其他人坐我们也不会反对，但我们这样做的目的是一种示范作用。另外，我们出差一般不限制高管住五星级宾馆，但我们出去一般都不会住五星级宾馆，比如姚总基本上也不会主动住套房，如果酒店里有普通房间，即便定了套房，他也会放弃套房。这种其实就是创业的心态和精神。

　　创造是为企业、员工、客户和所有的利益相关者创造价值，这个价值要有性价比。

　　创新一直是我们坚持的，我们起步的时候做普通的机械加工、零部件加工，这是规模经济。浙商经济很多是把小产品做成了大市场，但技术含量不高，是靠规模、靠人工做出来的。如果长期下去，不能达到持续发展，特别是现在进入新常态的时候，我们整个群体碰到不少的问题，这里要转型和升级，其中技术是首位，只有技术上的创新，才能保证市场优势，真正保证我们核心竞争力的稳定和提高。

　　第五个方面是坚持多元化投资。第一，刚开始我们是不知不觉地走向多元化，当时为了做大，或者不愿意流失眼前的机会，伸手就转，都抓上来了。抓上来之后就不会轻易丢，所以不知不觉地形成了多元化。第二，今天我们面对多元化的时候，我们是有选择的，有加法有减法，还会利用资本市场做乘法。我们的理念是多元化投资、专业化经验、差异化管理。

　　所谓的多元化投资，在目前的情况下，再扩大新领域，所有的大大小小的投资都把握在集团大股东方面，由我们决策进与退。所谓的专业化经营，所有的各个经营团队，从董事长开始到总经理班子，全部都在引进或者是培育行业里的专业化人才，而不是姚总兼一个董事长，姚总到目前为止不兼任何一个下属公司的董事长，直接是集团公司的董事长。差异化管理是跨行业、跨区域、东部、西部海内、海外实行差异化管理，而不是用一个标准进行管理。

　　第六方面是方向比努力重要。不要低头大车，而要抬头看路。这么多年来，在大的节奏方面，我们都踩得比较准，这里当然有运气的成分。还有很重要的一点是，我们借助了外力，给了我们很多指导和帮助。比如2008年，国际金融危机到来以前，7月份的时候，我们开了上半年总结会议，我们不知道后面会发生什么，我们以盾安环境为主的产业，他们用的原材料和配件是铜或者是铝。当时半年汇总的时候，各个核算单位的总经理都非常高兴，他们高兴什么？利润都有很好的增长。其实利润增长很大一部分是来自于库存的涨价，但这样是不对的。因为专业化经营的话，工厂是向市场要利润，而这个涨价不是你来做的，集团公司有机制在做。

　　当时我们让很多专家做了会诊，提了三条。第一是不知道后面发生了什么，但我们必须控制风险。第二是风险如何控制，先调整三个比例，第一个比例是资产负债率，产业集团里资产负债率控制权普遍下调5个点。第二个比例是负债结构的调整。第三个比例是库存定额管理比例进行调整。第三是在9月份之前要全部到位，不到位的总经理需要问责。9月15日国际金融危机来了之后，我们库存损失只有1200多万，这是非常运气的事。当然这之前做了很多工作。当然，我们有分工，低头拉车的工作在基层核算的单位，抬头看路主要是集团高管做得比较多。

　　前面介绍得是盾安的成功方法。下面再看一下我个人的经历和目标。

　　这给故事我是想告诉大家我是这样的理念和想法。2009年时候，我在盾安集团任总裁第二年的时候，浙商主席团来了50位的大佬级的人物，向姚总谈论用人之道，我代表盾安集团做了一个主题发言。记者当时提了一个问题：像你这样的背景，你为什么不这样创业？他问得很细，很小声。我讲：“难道一定要白手创业起家才是创业吗？我站在巨人[微博]的肩膀上难道不是创业吗？”。他说：“你回答得很好”。其实我要表达得是什么？后来我告诉他：我今天的身份在一般的场合是一个职业经理人，这是对的。但是我要告诉你一个新观点，叫事业经理人。

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