收集依据做决断

　　很多团队的一号人物是决策的拍板人，但二号人物却是决策的主谋人。二号人物在处理问题上，决策是很重要的一件事。这就要求二号人物应该注重培养自己的人生观、事业观与社会观，然后根据实际去做决策。

　　由于决断是一锤定音，事关重大，因而二号人物在决断之前，一定要进行认真的周密的思考，以增强决策的正确性、成熟性及成功率。一般来说，要事先反复考虑下面几个问题：

　　1.明确角色和范围

　　明确是否应该由自己来做决策，在决策之前，首先要考虑这项决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出应该由谁来做出决断。

　　不应该包办下级决策集团决策的问题。比如，各子目标的具体化、各承担群体的方案等。同时，有关的事务性、执行性、例行性规范化的程序性、上级有明确指示的指令性工作，也应该交相关部门或下级去做，不必为此类问题分散整个决策集团的精力。决策的范围应该是目标的最后认可、方案的决定、宏观的措施和要求、总体的组织和指挥、经费投资和来源的确定、预期效益等。总之，是同决策目标有关的战略性、全局性、整体性和关键性的问题。

　　2.明确是否已掌握足够的信息

　　二号人物要明确前几个阶段的工作是否严格按照科学决策的程序要求进行，是否扎实，有无漏洞。

　　充分可靠的信息保障。充分而可靠的信息是科学决策的基础。只有掌握了丰富、及时、准确、适用的尽可能多的材料，才有可能做出比较准确、全面、成功的决断。

　　科学决策的程序，来自于决策的长期实践，是决策规律性的体现，是防止决策失误，实现决策科学化、民主化的重要保证。如果在前几个阶段的工作中没有严格按照科学决策程序的要求进行，或者进行得不扎实，就会给决断增加困难，甚至造成恶果。诸如信息不准确、不全面，或者在进行过程中没有及时将信息提供，决策就没有建立在科学的可靠的基础上；再加智囊咨询系统的作用发挥得不好，可行性方案没有在现有的认识水平上提高，或者是没有充分利用已有的科学设备作多种方法的定性定量分析评估和论证，或者是盲从领导者的授意而成为走过场，这就使决断没有尽可能多的可行性方案选择，或者不能对各方案的利弊作充分比较，或者在事实上仍然是领导者个人决策。因此，在进入决断之前，作为决策的具体主持者，要对前几个阶段的工作进行全面检查，凡不扎实的要重做，可以做、还没有做的要补做，力争圆满，以有利于决断的顺利进行，不占用整个决策集团更多时间。

　　3.明确是否值得做决断

　　这一步就是决策目标的宏观价值再分析。做任何决策都要考虑决策的价值。在决断之前要反问自己：这项决策是否有价值？假如这个问题解决，将会得到什么？假如这个问题不解决，将会发生什么情况？这样就会很快透视出这个问题的重要性了。在考虑决策价值的时候，同时应该考虑决策可能带来有后果。

　　在决策活动具体进行的初期，决策集团已经确定了决策目标。那时的确定，当然也是慎重的。但是，经过前几个阶段的工作，认识已经深化。同时，重大的决策，前几个阶段经历了较长的时间，形势可能发生了某些变化。因此，在进行决断阶段之前，很有必要对原来确定的决策目标，从宏观上进行价值的再分析。如果原来在确定时因认识的局限，或因情况发生了变化，决策目标实现后的经济价值和社会效益已低于原来的设想，就应对目标进行修正或者取消；如果会高于原来的设想，就应加速工作。这种审时度势的再分析，对避免决策失误是十分重要的。

　　4.了解决断过程中各个方面的反映

　　凡重大的决策行动，往往都会涉及整个团队成员的利益。因而员工是十分关心、会有许多评论的。重视这些反映，对保证决策成功和决策顺利执行是十分有利的。赞成的意见可以帮助领导者下决心；不同的意见有益于决策者从不同的角度、不同方面进行分析，对选择方案和制订应急措施是大有好处的。高明的领导者尤其重视不同的意见，善于从中吸取正确的“养分”和深化自己的认识，从而把决策的实践过程，变成为向下属学习的过程。领导决策是在多种方案中选择或优化的活动，如果只有一种方案，择优无从进行，不能比较，就失去了现代决策的特征。因此，要有可供选择的多种方案。

　　5.要明确是否具备良好的状态

　　这就是说，要自省决策者的心理、情绪、思维和观念是否处于做出决断的最佳状态。

　　要做出最佳决断就要有适应时代需要的领导素质。这是正确履行科学决策职能的基础。诸如修养、进取精神、现代科学技术知识、特别是符合时代要求的新观念等。在一个决策团队中，成员的素质和才能的结构要合理，要具有最佳的互补功能。

　　二号人物的思维方式和思想观念，如果同时代不合拍，与上司意见不一致，对前段决策活动的指导就可能已经存在着问题，或者保守，或者不求实，或者对全体参与者的积极性没有完全调动。通过自省，可以做补救的工作。具备了符合时代要求和上司意向的思维方式和思想观念，在决断活动中就会充分发挥本身和全体参与决策人员的聪明才智，就会高瞻远瞩，做出成功的决策，做到运筹帷幄，决胜千里。特别是决断过程，要以“拍板”为终结，要善于运用多种思维方式，诸如辩证思维、动态思维、多层思维、逆向思维等。要用多种新观念衡量，如价值观念、竞争观念、动态观念、服务观念等。只有从不同角度、不同方面去思考、去衡量、去比较，才能使成功的可能性增大，并对可能出现的问题充分估测到，预先有多种准备。

　　6.掌握做出决断的最佳时机

　　等待时机的心情像等待春天一样，时机一定会来临。什么时候作决断，对一个决策者来说是一个非常重要的因素。条件不成熟时就匆忙作决断是冒险的行为；条件成熟了却拖延不决，优势将会变为劣势。把握时机，当机立断是胜利之本。在这一点上要遵循哲学上的“适度”原理，要审时度势，善把机遇。

　　以前，麦克尔·戴尔任戴尔CEO时，他善于依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略。据说他专门训练员工每天记录售后服务电话和整理消费者50000多条意见，然后把这些意见上报给管理层。另外，每个星期五，公司世界各地所有部门经理要集中起来参加消费者促进会，在会上某位对公司产品存在意见的消费者可以通过电话向经理们投诉。对此，戴尔解释说：“我们希望每个员工能够认真听取消费者的意见，让他们听到由于自己产品问题而引发的不满。消费者的投诉电话也能够激发戴尔公司关于新的产品和服务的创意。比如，许多消费者曾打电话询问戴尔公司是否生产一种小型而功能强大的笔记本电脑，结果公司立刻开始生产和销售一种基于100赫兹奔腾芯片的型号，成为最早提供此类产品的计算机公司中的一员。”实际上，这么做的关键点在于让整个公司能够对消费者敏感起来。

　　看来，善于收集依据是做好决策的良好基础，也是为带动决策产生实效的“指挥棒”。

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