(四)向“老资格”致敬

　　一般大团队里都会有这么一种人，他们无职无位无能力———属于“三无”，但对试用期的新人而言，他们却又具备了“三有”：有工作的资历，有摆谱的资格，有挑刺儿的资本———俗称“老资格”。“老资格”若是出现在国有企业里，大都是只出工不出力的老油子。他们虽然德不高望不重，但在新人面前却异常地喜欢倚老卖老，他们很需要得到新人的 尊重。如果在这一点上得不到满足，他们就会鄙夷新人，贬低新人的资质，恶意扭曲新人的成绩，破坏新人的名誉，因此很容易给新人安全度过试用期形成威胁。

　　还有一种“老资格”，他们确确实实有过人的技术技能，但更注重论资排辈，对于怀揣各种高学历的新人有着一种本能的反感，甚至不屑一顾。他们虽然不是领袖人物，但在实务操作上都称得上师父甚至师爷级别。因而在团队里仍有根基很深的影响力。试用期中的新人若是对这种“老资格”不够尊重，恐怕你的麻烦事也会不断。

　　很多企业雇主虽然在工作上不一定很器重“老资格”，但在对新人评价上却往往会充分考虑并尊重他们的意见，请他们为团队发挥“余热”。若是遇到这种情况，“老资格”们大多数会当仁不让地站出来，甘当新人度过安全期的睛雨表了。而这时候，平时目无尊长、妄自尊大的新人很可能就会成为“余热”之下的“冤死鬼”。

　　情景案例

　　孙吉应聘于一家软件开发公司时，在试用期期间，被安排到设计部当陈波的助手。这让孙吉心里很不是滋味。

　　陈波是一个中年的老员工，由于学历太低而迟迟得不到公司的提拔。眼看着一个个比自己年小的身边同事都不同程度的得到了升迁，他的内心自然很是不平衡。孙吉的到来，他同样也是持着一种本能的抵触心理。

　　和这样的前辈共事，孙吉的压力也是不小，想想自己是试用期的员工，也不好得罪对方，所以他就采取了对陈波敬而远之的态度。若不是出于工作的需要，他平时根本就不和他多说什么话。他认为因为自己是新手，只要慎言慎行，就不会被陈波“穿小鞋”。殊不知也正因为此，久而久之，两人之间逐渐就产生了莫名的对抗情绪，在工作上各持己见，总无法得到调和。后来在试用期考评时，陈波终于提出孙吉太过于骄气和傲气，不适合做他的助理。孙吉困惑了：我处处小心翼翼地让着他，他怎么还恩将仇报呢？

　　新人同题困惑

　　•和“老资格”相处，真是摸不准他们的脾气，他就是说你不行，好像只有这样才能抬高他的地位似的。

　　•“老资格”最喜欢把新人当作他们的出气筒，这是不是代际鸿沟所造成的？

　　•什么叫“老资格”？不会干事，就会凭资历玩新人的人就是“老资格”！

　　情景评述

　　“老资格”和新人的矛盾在很多企业里都普遍存在。能否处理好彼此的关系，关键还在新人自己。因为“老资格”一般是不会主动和小字辈示好的。如上的例子中，孙吉之所以会“裁”在了陈波的手里，其最大原因就是孙波因为“不敢得罪对方”而采取的一种消极的“敬而远之”方式，结果还是遭到了过于敏感的陈波的误会。

　　其实作为“老者”，陈波也是人，也需要他的人关怀。年岁的差距，这是双方沟通的瓶颈，但决不是最根本的原因，如果孙吉在陈波面前能主动表示自己的谦逊，告诉对方“我是新人，还有很多东西得向前辈学习，你可得帮我哟”之类，并经常向对方请教较易解决的问题。这样一方面能使对方从低学历的阴影中摆脱出来，产生一种满足感，另一方面也能使彼此产生亲近感。在这样平和相处下，陈波怎么可能在考评会上对孙吉“恩将仇报”呢？

　　孙吉不与“老者”沟通，导致陈波心里很不爽，通过考核的机会把他从自己的身边挤走，让他吃尽比窦娥还冤之苦，这并不奇怪。

　　为新人同题支招

　　其一是不要与“老资格”斗心眼。如果新人在“老资格”斗心眼，自然会刺激这些“老者”自我防守意识，出于本能，“老者”就会极尽所能地跳出来与新人作对。在团队中，缺乏实际工作经验并不露怯，真正容易露怯的是既缺乏经验，又急于在“老资格”面前表现自己的新人。不要视“老资格”为“老朽”、思想陈腐的一族，更不要以为年轻就是本钱，无限度地扩大与强调这种本钱的作用，常常与“老资格”们发生意见冲突，否则你将会很被动。因为多数“老资格”老谋深算，即使不被领导所重用，但对玩心眼“与人斗”方面，却很有心得，尤其是对新人的一些毛病吹毛求疵乃至于加害，更是易如反掌。所以，新人若是与“老者”斗，吃亏的最终还是新人自己。

　　其二是虚心向“老资格”请教。“我的工龄比你走的路还长”，“我所经历的经验教训比你读的书还多”———诸如此类的话语，是“老者”教训新人的口头禅———它不仅反映了一些“老资格”者爱倚老卖老的通病，更反映了当今社会难以调和的代际冲突。这类冲突若是出现在与个人利益休戚相关的团队竞逐中时，“老者”永远是雷打不动的胜者，而新人则很可能将因此成了一些“老者”踩人的垫背。一言以蔽之：“老资格”就是硬道理！客观地说，在“老资格”身上，也确实有很多值得新人好好学习与看齐的优点，虚心地向“老资格”请教，并从他们不同角度的思考与判断能力中找到共同点(即使对方有明显的错误也不在人前驳他的面子)，那么无论对“老资格”者还是对新人而言都会形成一种潜在的激励。能够达到这种境界，对新人安全度过试用期更是助莫大焉。

　　三是善借有真本领的“老资格”的力量。现在很多团队十分注重数字化绩效管理，其中有些团队对新人工作的绩效考评，直接交给在技能上素有“师爷”级别的“老资格”。在这样情况下，“老资格”手里很可能就掌握了新人试用期的生杀大权。如果新人能充分利用“人和”的微妙定律，与“老资格”和睦相处，并能有适度地捧一捧“老者”，博得“老者”的欢心，那么“老者”就会自觉地把你视为他身边难得的贴心人，其他事宜也就都不用你太操心，因为“老资格”最大的成就感，莫过于自己能为团队培养一个爱徒。既然你已是他的爱徒，他有什么理由在考评时不为你的“转正”事宜奋力一争呢？

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