会议桌旁的五位先生是Kalisto五位最重要的经理负责人：一位是绿头发，一位穿着溜冰鞋，脚翘在桌上，仰面盯着天花板，第三位正在用手机通电话，另两位则对我说他们不想因为开会浪费时间。看到活动挂图上的板书，他们估计这次会议十分钟解决不了问题。

　　这五个人是Kalisto电脑游戏制作组的负责人，其中四个都不到25岁，但每人负责的项目价值都在百万美元以上，每人负责的团队都由10到20位极富创造性的年轻人组成。没有人知道应该给他们的工作冠以什么样的职位名称，他们也不知道自己为什么能做好这些工作。我对他们的行业并不了解，当时电脑游戏行业的全球销售刚刚赶超电影业，不过还没有一家公司为电脑游戏制作业设计一个的成熟发展模式。我们正是打算创建Kalisto管理模式。

　　这是一件非常棘手的事，因为在Kalisto没有人知道如何制作电脑游戏；说得更确切一些，他们虽然制作出游戏，但他们不知道自己是怎么完成的。于是，我让他们告诉我Kalisto公司最近生产的一项游戏，并说明其中的关键生产阶段；他们记不清楚了，更可怕的是，他们开始争论公司是哪一年开始使用基本电脑编码--公司的项目纪录简直是一团糟。

　　在Kalisto一切都是靠直觉。尼古拉斯·高姆刚从日本回来，走进办公楼，手中挥舞着一项新近和索尼公司签订的合同，不过合同期限紧，要在规定日期之前出台一项全新游戏几乎是不可能的。尼古拉斯于是会抓着一个他信任的家伙，恳求他接受这个项目，否则公司小命难保矣。这个倒霉的家伙一脸无奈，可是除了直面惨淡的人生，他别无选择--他抓来一帮最好的编程人员，大家集体讨论，开始编造一个有英雄和魔鬼的世界，用新科技创造出最酷的经历。他们通宵达旦，用不了多久，合同项目便有起色了。在Kalisto就是这样。

　　我打算改变这一切。我让这群年轻人告诉我，制作电脑游戏需要具备哪些知识，然后我们一起分清楚在这个闹哄哄的房间里每个人具体干什么工作，并给每一种工作制订一个名称。接下来，我们打算从能力的角度具体考核每一份工作。不错，我们要把Kalisto管理模式建立成为行业中第一个以能力为管理基础的体制，这样我们能够随时跟踪技术和创造内容上的变化，在行业发展过程中对新工作不断地进行再定义。这些能力将成为公司进行集体培训和员工个人发展的基础。

　　整个过程就像拔牙一样痛苦，不过在第一次会议上，这位绿头发的先生给他们的工作找到了一个名称：从此以后，他们称自己为"游戏经理人"。我们总共召开了五次会议才为"游戏经理人"制订出一份表格，列出这项职务的能力要求。这份表格涵盖了七个各不相同的能力范畴，从团队管理，到游戏制作构想、技术、销售、公关，全都包括；其中每一个领域又被细分为一系列可习得的能力。通过将某些具体行为作为参照，每一种能力的掌握程度都是可测评的，因此，每一位游戏经理人通过对照表格便可以很快知道自己处于何种水平层次。

　　我花了整整四个月的时间为公司的每一位员工制订这样一份能力测评表格，其中包括秘书、编程员、艺术创作员、会计…仅仅60名员工的公司竟然有23种不同的职务！不过测评表确实有它的重要价值。每当尼古拉斯·高姆游说微软这样的大公司，推销游戏产品，或劝说投资者为Kalisto灿烂的发展前景加码的时候，他总能拿出那本早已翻得烂熟的200页厚的能力管理册，告诉大公司和投资者们：他的手下知道他们在做什么。

   
      新浪手机图片每天增加上百幅，下载最新图片送数码相机钻戒！
      新增摩托罗拉 三星 三菱 松下图片专区，最炫、最酷、最流行！