编译/纪江玮 宋震

　　本文原文版权属美国人力资源协会所有。(SHRM，Alexandria, Virginia, USA. www.shrm.org)授权本刊独家翻译。未经许可，不得转载。

　　向员工坦诚而公开地讲述公司的事务在目前有着重要的意义。有一类消息，公司一向

对员工封锁，那就是工资。工资是怎么制订出来的？工资涨幅是怎么确定的？员工一无所知。

　　事实上，各公司花了很大力气来保守工资的秘密。比较合理的解释是，公司对工资体系的公平性和连续性缺乏足够的信心。或者，公司只在员工进入公司的时候和员工讲过这方面的情况。至于以后经理们是否继续保持这种沟通，公司就不太上心了。结果是，员工们并不明白为什么他们挣这么多钱，也不知道他们的工资在市场上是否有竞争力。

　　由惠悦公司所做的2002年"美国工作"调查显示，表明自己了解工资制定标准的员工的百分比达到了10年来的最低点--40%。其他的调查显示，不了解工资制定标准的员工对工作的满意度相对来说要低。

　　由LeBlanc公司所做的另一项研究--2002年"薪资知识"发现了同样的状况。只有41%的员工知道基本工资的涨幅是如何确定的。知道基本工资的范围是如何确定的员工就更少了，只有36%。另外，只有36%的员工知道自己的工资与市场行情的相对关系。

　　薪资沟通是提高保留率与生产力的一条捷径。改进沟通的内容，增加沟通的频率，让员工了解组织制定工资、奖金，以及涨工资的原则。专家的建议是要保持薪酬体系的简单明了，并向员工进行"宣传"。

　　为什么重要

　　"一般来说，人们并不知道工资制订的原则，也不清楚工资和奖励之间的关系，"美世公司负责绩效测量与沟通措施的合伙人罗氏说。

　　根据2002年美世关于工作态度的研究，一半多一点的人清楚工资制订的原则。但是只有28%的人说因为这种了解而受到激励。研究认为，造成这种状况的原因是因为员工没有明确的了解工作质量影响工资的方式。

　　如果工资问题的沟通不到位，或是工资没有明确地与绩效挂钩，这会对工作满意度有着惊人的影响。美世的研究发现，在了解工资制订原则的员工中，74%的人对工作感到满意。而对此表示不清楚的员工中，只有42%的人对工作感到满意。说工资"公平"的员工中，85%感到满意；感到待遇不公的员工中，只有47%感到满意。

　　"真正的好公司，"罗氏说，他们开始更加重视这些问题，并努力提高涉及工资与奖金的信息沟通。"现在各公司手里都没有那么多钱了。公平不见了，普遍调薪的比例下降了，奖金在某些情况下被削减得惨不忍睹。"

　　麦克考伊是一家薪资与绩效测量公司的管理成员。他曾出版过两本书：《薪资与激励》、《一目了然的组织》。他说，出于现实和为业务着想的原因，雇主们应该重新考虑他们对待工资问题的方式。

　　"在美国，没有一家公司可以招人来打工就行了，"麦克考伊说。"员工必须以商业伙伴的定位进行思考和行动。他们按此行事之时，他们应该得到灵活、有新意、有竞争力的对待，这样公司才能获得成功。"和员工坦率地沟通薪资制订的原则，会让员工感到有更多的自主权。

　　摆脱发工资的概念

　　麦丽德是一家能源产品公司，Williams的奖励与政策副总裁。她说公司曾经历过一些"财务危机"，不得不做出一些调整。

　　一项重大的调整就发生在薪资管理中。麦丽德说，新计划加大了对绩效工资的强调。"文化上的改变是巨大的。"

　　第一步，麦丽德说，是建立理解。"最初的目标不是接受，而是理解。我们的方式是老式的，即走出去，面对面。首先是高级管理层、总监、经理，然后再到主管。我们交给他们工具，让他们能创建自己的信息，而不是使用我们的手册、信件和电子邮件。"

　　Williams还使用了公司的内部网，员工通过互动的公式可以了解奖金的计算方法。"我们对员工进行培训，让他们了解新的财务公式，"麦丽德说。"我们每季度都发布公司运营的信息，并向员工解释这与工资的关系。"

　　麦丽德解释说，他们的做法是在"改变薪资的神秘性。我觉得有很多薪资专业人员想把薪资问题放在黑盒子里。我们和管理层以及通职HR紧密合作，向他们解释市场调查数据，让薪资不再神秘。我们非常开放，让他们成为这个过程的一部分。"

　　ACE硬件公司同样经历了一场薪资观念的变革。高级薪资分析师尼克蕾斯说："我刚到公司的时候，薪资沟通仅限于薪水的信息。1997年，我们说：'我们要把门打开。'于是我们大大增加了给管理层和主管们的薪资信息。我们说：'如果你是这个公司的经理，那么这些信息是你做好工作所必需的。'"然后经理们就可以恰当的和员工讨论薪资问题，讨论员工的绩效和公司的绩效对薪资会有怎样的影响。

　　市场推广的方式

　　打开大门，公布薪资计划的详细情况虽然是很有价值的目标，但是同时也是一个困难的过程。薪资计划和工资管理非常复杂。薪资沟通的重点常常落在了技术细节之上。但是合益公司的顾问沃莱斯说，技术重点并非必要。

　　"起作用的是你用在计划实施与沟通上的努力，"她说。"你可以关起门来花费许多时间去制订一个完美的计划。但是员工不理解这个计划，你的期望都会全部落空。"

　　沃莱斯说，做得好的公司用更多的时间来进行沟通，而不是用来担心设计得不够完美。同时他们也接受薪资计划是一个动态过程的观念，也就是说，薪资计划不仅能，而且应该根据实践和反馈不断修正。

　　合益公司的高级顾问希尔表示同意。"我刚开始工作时所设计的说明，"希尔承认，"更多的是从薪资经理的角度出发，讲述的技术细节太多，而没有充分说明个人的努力对公司业务的贡献。"

　　关键是，薪资专家麦克考伊说，要与员工一起开发重点，了解重点，并最终做出承诺。为了达到这一目的，有些公司在薪资沟通中采用了弱化技术性，更具市场推广性的方式。

　　里察是一家薪资福利公司的总裁。他认为，如果HR和薪资专业人员肯向市场部同仁学一些，他们的工作就会更加有效。和员工沟通薪水的问题，他说，和出售其他的服务没有区别。"市场人员意识到，他们要了解客户的需求，并向客户提供能增加价值的产品。薪资产品并没有什么不同。"

　　"如果你知道什么是大家认为的'好'工资，'好'工资如何满足其个人和家庭需要，"里察说，"那么再考虑薪资沟通的内容时，你就会采用完全不同的方式。"

　　在美国运通公司，薪资咨询副总裁托马金在和员工进行薪资沟通时，使用了相当正规的市场推广方式。"美国运通喜欢和客户进行很多的沟通。和员工，公司的做法也是同样。"

　　"我去找那些相对来说比较成功的市场副总裁，他们做的产品上市活动比其他人更成功。我和他们谈论薪资，讲述我们在公司里如何推广和沟通薪资问题，从他们的经验中寻求所有能够为我所用的经验。"

　　同那些成功推出运通"蓝"卡的市场人员交谈时，托马金学到的关键一点是，沟通保持简单与直接是多么重要。

　　"他们对我说，'你拥有很好的产品--良好的薪资政策、浮动薪酬、绩效管理、长期方案，等等--但是你要看很多页的文件才能找出关键的信息，'"托马金回忆说。"你希望迅速抓住读者的注意力。但是在薪资文本中，我们常常要读很多很详细的信息。经常看到第三页的最下面，才看到我们想要的信息。但是员工可能还没看到那里，就已经失去了兴趣。"

　　关键成分

　　除了简单明了之外，行家们认为有效的薪资沟通还应注意：

　　l关注公司使命。"我们必须让员工关注那些对公司成功来说最重要、最基本的问题，"麦克考伊说。"这些都是标准。建立了关注点之后，接着我们就要建立理解--这是一个教育的过程，并且是持续不断的教育过程。"

　　"我们确实希望帮助员工了解数字背后的故事。什么对公司是重要的？那些数字意味着什么？那些数字是哪里来的？趋势是什么？我如何能对此产生影响？"

　　希尔持同样看法。"我认为员工贡献与公司成功之间的关系决定着一个公司的成败。即便在很大的公司里，依然有很多方式可以将员工的努力与组织整体的成功相联系。"

　　l透明。"大约4年前，我加入公司时，首先引起我注意的沟通策略，"托马金说，"是透明。我来自其他的金融服务组织。看到美国运通如此开放，我感到有如呼吸到新鲜空气。"

　　托马金解释说，美国运通的每一个职位都有一个"市场参考区域"--该职位的工资与外部市场相比的情况。员工能看到25分位、中位和75分位的参考值。"每次贴出内部招聘启示时，我们都会公开这些信息。这样员工就能准确的知道该职位的市场参考价格。"

　　这样的信息似乎是必需的。"薪资知识"研究发现，43%的人理解外部市场对自己工资的影响，但是只有36%知道他们的工资同市场相比较的情况。虽然有65%的知道自己奖金的价值，但是只有56%知道发奖金的钱是从哪里来的。

　　"在我们的浮动薪资项目中，我们坚信应该提早和员工进行沟通，并在整个一年中都不断的告诉他们什么是我们所认为的业务成功，"托马金说。"这会让他们知道奖金的钱从何而来，使他们的期望得到引导。"他认为这是与员工建立信任的重要方式，所以推荐其他人也采用同样的方法。

　　"很多人，包括员工，既能接受好消息，也能接受坏消息，"罗氏补充说。"作为职业HR人，我们经常试图在得到所有的信息之后，才开口说话。"但是，他补充说，更有效的方式，是告诉他们哪些你知道，哪些你不知道，以及什么时候你会知道更多。

　　l频率。在很多组织中，薪资沟通一年只做一次，沃莱斯说。她建议组织应该更经常向员工宣传现有系统，通报新变动，并让员工了解组织的运营状况。"可以开会进行沟通，也可以月报或是每周一次的电子邮件。象这样短而频的沟通会让员工了解有关进展，并知道自己的贡献如何。"

　　"我建议主管和经理们至少每个月，最好每周使用一次他们的评价记分卡，"麦克考伊说。"他们应该坐下来和员工谈一下奖励员工的重要指标，谈一下这些指标的意义。"

　　"这种事不是做一次培训或是演讲就可以了事了。这是一个持续的管理过程。你要使用这些评价措施和数据来管理员工的绩效，帮助他们理解如何做出贡献，提高他们这方面的理解能力。"

　　l取得管理层的支持。在实施薪资措施时，如果能在实施之前对经理和主管们进行培训，这样的公司能取得更大的成功，沃莱斯说。"与员工接触的最好方式是通过管理团队。"

　　在ACE硬件公司，尼克蕾斯说，他们每年都会和中高层管理人员开很多次会。在会上，HR会解释工资管理结构的由来。另外，如果有问题出现，经理或主管也会和员工开会，"建立关系，并进行教育。"

　　在美国运通，托马金向领导者们提供"字斟句酌的信息"，或是谈话要点，以此确保他们传达着连贯一致的信息。"令我感触很深的是，"托马金说，"我去国外分支机构出差时，我听到我们的直线领导人和HR领导人在使用着同样的语言。"

　　l员工参与。沃莱斯的建议是，组织需要传达一种同舟共济的感觉，也就是说，员工属于一个更大范围的团队，大家在为同一个目标共同努力。另外，他补充说，"询问员工的意见并不是不恰当的。你可以了解他们在薪资方面看重什么，了解什么对员工有意义，什么没意义。"

　　尼克蕾斯说，ACE有固定的员工调查，范围涉及不同的HR方面，包括薪资。调查结果为未来的计划提供了方向，包括沟通。

　　美国运通同样做员工调查，托马金说。效果来自对调查信息的深入分析，他补充说。你需要确定，员工是否因为自己的待遇而作出不同的行为。

　　"我们研究的一个维度是我们所称的'知识精华，'"托马金说。"我们关注的是员工对薪资的理解程度有多深。他们是否感到他们的奖金源自他们的表现？他们是否知道该如何为组织的成功贡献力量？这类问题为我们项目的成功提供了反馈。"

　　"工作一天之后，我们可以写出最漂亮的备忘录。但是如果我们没有改变行为，引导行为，那我们就失败了。"