Human Resource (HK) 2003.4

　　本文原文原载香港《Human Resources》。本刊已获授权，未经许可，不得转载。

　　和运动员都有教练不同的是，我们在工作中都是孤身奋斗。我们取得了职业的资格，以为自己已修成正果；我们参加了培训之后，全靠自己领悟运用。直到有一天我们失败了，

但是为时已晚。

　　在现实生活中，高级经理们一般既无时间，也无兴趣参加普通的培训。适合他们的是教练制与导师制。由于组织内无人可以完全客观，所以一般认为聘请组织外的高人会更有效。

　　但是有些组织突破了辅导制现有的局限。他们建立起辅导伙伴制，相信自己人之间可以相互学习。他们还扩大了辅导的范围，对经理进行培训，教会他们辅导下属的技巧，使下属成为高绩效、有潜力的苗子。

　　业务辅导

　　组织开发，并购，文化变革项目都会促使组织引入教练制来支持和加强新的发展方向。与组织变革项目紧密结合的辅导帮助员工结合个人的价值观与目标，对变化做出适应与调整。这种辅导能在一个动荡的时期提高士气，加强激励，提高生产力，降低员工离职率。

　　高管辅导

　　高管辅导与业务辅导有很大的重叠。但是高管辅导涉及的对象级别更高，实施过程更保密。它更多的关注个人的改变；在公司稳定的时期也会进行。

　　绩效辅导

　　绩效辅导是为了推动个人效率的提高，而不应被视作绩效上的纠正措施。这种辅导可能包括对工作/生活平衡的讨论，当然最终的结果应该是被辅导者在工作中主动做出出色的表现。

　　谁来推动辅导制？

　　大多都是组织的最高层领导者。在一家欧洲投资银行，集团主席挑选了183名高管。在自愿参加的前提下，70%的人选择了参加。该银行在每个地区指派一名项目经理。他的任务就从当地经理中挑选教练。每名被辅导者可以从指定的2名教练中挑选一名。如果两人都不合适，会再给他提供2人，直到他感觉合适为止。

　　辅导刚开始时并没有具体要求。一般要到6-8月后才会进行第一次评估。在上文提到的银行里，教练与被辅导者每4-6个星期见一次，每次60-90分钟。

　　辅导制的经济帐

　　大多数组织都同意辅导制的价值无法具体计算。但另一方面他们又异口同声的说，辅导制是功在未来的长远之计。对辅导制的评价一般都是看被辅导者是否有行为上和思维方式上的改变。如果是由HR人来推动的辅导项目，HR必须拿出更多的评价指标，比如辅导前后能力水平的对比，来说服可能因结果不够量化而有抵触的CEO。