2004年MBA联考管理模拟试题及答案(一)_新浪教育

2004年MBA联考管理模拟试题及答案(一)

http://www.sina.com.cn 2003/12/04 16:05 新浪教育

　　作者：周毕文

　　2004年MBA联考管理模拟试题

　　一、简述题(每小题4分，共20分)

　　1、如何理解西蒙的有限理性决策模型？

　　2.对领导者的研究有多种途径，主要有领导素质的研究途径、领导行为的研究途径和领导情景的研究途径，一个管理者通过对这些研究成果的学习有何意义？

　　3、简述管理控制的手段有哪些？

　　4.按照组织经营产品所处的寿命周期，企业计划应当如何作出相应的调整。

　　5、简述期望理论的含义与管理意义.

　　二、选择题(每小题1分，共40分)

　　1、领导力的来源包括两方面：位置权力和个人权力。请找出以下五种类型权力中属于个人权力的部分：

　　A、惩罚权B、模范权C、合法权D、奖赏权

　　2、麦格里格提出了人性假设理论中重要的X、Y理论的概念。找出下列属于Y理论的假设前提：

　　A、人天生讨厌工作B、人喜欢被命令C、人不抱有野心D、多数人具有解决问题的想象力和创造力

　　3、对高层管理人员的技能要求与对中层管理人员的要求不同，按三种技能在其技能组成中的比重从大到小排列，对高层管理人员的技能要求应该为：

　　A、人际技能、概念技能、技术技能

　　B、技术技能、人际技能、概念技能

　　C、概念技能、人际技能、技术技能

　　D、概念技能、技术技能、人际技能

　　4、某企业多年来生产任务完成一直都不太好，员工收入也不算很高，但经理与员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。该领导很可能是管理方格中所说的。

　　A、贫乏型B、俱乐部型C、任务型D、中间型

　　5、在一公司的年度总结会上，经理们就如何提高员工的积极性纷纷献计献策。这里有四种不同的看法，如果你是总经理，你首选哪一种？

　　A、成立员工俱乐部，配备一定的健身器材。

　　B、重奖优秀员工，树立正面典型。

　　C、批评后进员工，并辅之以一定的物质惩罚。

　　D、调查员工心态，从满足需要出发，激发主人翁责任感。

　　6、判断一个组织分权程度的主要依据是：

　　A、按地区设置多个区域性部分B、设置多个中层的职能机构

　　C、管理幅度、管理层次增加D、命令权的下放程度

　　7、管理控制工作的一般程序是：

　　A、建立控制标准→分析差异产生原因→采取矫正措施

　　B、采取矫正措施→分析差异产生原因→建立控制标准

　　C、建立控制标准→采取矫正措施→分析差异产生原因

　　D、分析差异产生原因→采取矫正措施→建立控制标准

　　8、管理人员与一般工作人员的根本区别在于：

　　A、需要与他人配合完成组织目标

　　B、需要从事具体的文件签发审阅工作

　　C、需要对自己的工作成果负责

　　D、需要协调他人的努力以实现组织目标

　　9、企业组织结构必须与其战略相匹配企业战略对组织结构设计的影响是：

　　A、战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同，从而会影响部门设置

　　B、不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系

　　C、A和B都对

　　D、A和B都不对

　　10、企业管理者对待非正式组织的态度应该是：

　　A、设法消除B、严加管制C、善加引导D、积极鼓励

　　11、为了保证企业管理控制系统的有效运行，从根本上来说，管理者长期应该关注的主要是对有关人员：

　　A、严加管制B、奖惩得当

　　C、友好相处D、增加其对组织目标的认同感

　　12、泰勒的科学管理方法是哪种人性假设的具体体现：

　　A、经济人假设B、社会人假设

　　C、自动人假设D、复杂人假设

　　13、用双因素激励理论分析，下列因素中哪种是激励因素？

　　A、工资B、工作安全性

　　C、工作富有成就感D、工作环境

　　14、建立管理信息系统是一项复杂的工作，需要大量的人力、物力、财力和时间，因此，必须运用_________的原理和方法开展工作。

　　A、网络技术B、控制论

　　C、系统工程D、排队论

　　15、一个组织按销售、生产、财务、人事研究与发展等来划分部分属于：

　　A、产品部门化B、职能部门化

　　C、服务部门化D、区域部门

　　16、自动化新技术的应用可能会造成大量剩余的劳动力和中、基层管理者；机器人技术的出现与电脑的广泛应用会对人的心理造成某种压力；生物工程和信息技术的发展与应用还将产生许多法律、伦理等方面的社会问题。你认为：

　　A.上述问题，都是技术问题

　　B.上述问题，与管理无关

　　C.上述问题，都是管理者在进行管理工作时应当重视的问题

　　D.上述问题，很难界定

　　17、泰罗倡导的科学管理特征之一就是工作的制度化与程序化，其中有一重要的原则称为"例外原则"。可以理解为：

　　A.管理者具有一定的特殊权力，有些问题的处理可以例外，不受制度约束

　　B.将程序化的工作按制度的规定授权下属去完成，管理者主要集中精力处理非程序化事务

　　C.制度的制定要留有一定的余地，以便特殊情况的处理

　　D.给管理者留有不按制度办事的权力，以便照顾某些特殊关系

　　18、在下述组织中，哪一种处于相对简单而稳定的组织环境中？

　　A.牙科诊所

　　B.果树农场

　　C.唱片公司

　　D.外贸公司

　　19、下述关于管理性质的论断哪一个比较正确？

　　A.管理活动与作业活动密不可分，但管理的目标与作业活动目标是完全不一样的

　　B.管理科学的日臻完善使其科学性远远大于艺术性

　　C.管理工作主要是致力于内部的生产运作，精诚合作，与外界环境没有太多的关联D.管理工作是独立运行，有别于作业工作又为作业提供服务的活动

　　20、某公司财务部门经常运用数量分析技术评价资本投资方案，但并非每次都选择最佳方案。事实上，有时财务部门更倾向于排在第三或第四的次佳方案。财务总监说财务部门最终是根据主观判断而非数量分析来确定最佳投资意向。下列说法最准确的是：

　　A.在资本投资的经济效益极不确定的情况下，这种决策方式是合理的

　　B.这种决策方式是非理性的、直觉型的决策方式

　　C.这种决策方式无法使组织利润最大化

　　D.这种决策方式是有限理性决策模式的一个实例

　　21、某公司总裁在最近的绩效评价中指出某部门经理面对矛盾争执时经常采取容忍、迁就的态度。他建议该经理在解决矛盾时应果断一些。在该情形下，总裁希望该经理在解决冲突时采取哪一种技巧？

　　A.妥协B。回避

　　C。协作D。对抗

　　22、两个经理正在讨论如何为提高工作绩效给员工设置目标的问题。一个经理认为应该设置总体目标，这样可以保持管理的灵活性。另一个经理则认为，只有确定具体目标才能取得良好的效果。他们还讨论了其他一些确立目标的方法、在以下四种方法中最好的方法是：

　　A.由经理给员工设置总体目标

　　B.由经理给员工设置具体目标

　　C.由员工提出总体目标，并获得管理部门的同意

　　D.由员工提出具体目标，并获得管理部门的同意

　　23、某MBA考生考前辅导很用功，他估计自己有80%的把握能考上MBA，并且他也非常希望考上，其渴望程度为100%。那么，该MBA考生考MBA的激励水平为：

　　A.100% B。80%

　　B.0% D。90%

　　24.在管理工作中，责、权、利和能力之间存在着密切的关系，正确处理这种关系。对激发

　　组织成员的积极性。提高组织的效率均有很好的作用，关于四者之间的关系，可以正确的描

　　述为：

　　A.责、权、利和能力完全是对等的关系。

　　B.责任是管理的基础，应当大于权力，利益和能力。

　　C.责、权、利是相等的，而人的能力可以略小一些。

　　D.责、权、利是相等的，而人的能力应大于其承担的责任。

　　25.关于初始决策和追踪决策之间的关系，下述哪种描述，最为确切：

　　A.它们是决策过程的两个阶段，初始决策属于对问题的前期决策，追踪决策为后期决策。

　　B.只有初始决策发生重大失误时，才需要实施追踪决策。

　　C.追踪决策是在组织环境，条件发生变化时，对初始决策调整和扬弃的过程。

　　D.两种决策属于不同方式，没有内在的联系。

　　26.关于组织的概念和本质，你认为哪种说法是不正确的?

　　A.只有一个人的组织是不存在的。B.不追求经济效益的组织是不存在的。

　　C.没有共同目标的组织是不存在的。D.不需要管理与领导的组织是不存在的。

　　27.一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕

　　和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适合：

　　A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力强的组织。

　　B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权力弱的组织。

　　C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力强的组织。

　　D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力弱的组织。

　　28.目标管理是1954年由美国著名管理学者德鲁克提出的计划管理方法，但是任何先进的

　　管理方法，在推行过程中，都有一定的局限性。就比较而言，目标管理更适合于

　　A.经营环境复杂多变的组织。B.外部环境业务与技术相对稳定的组织。

　　C.高科技，风险型企业。D.特大型跨国公司。

　　29.在市场竞争的过程中，现有厂家相对于新进入者具有先入者优势(亦所谓在位优势)。请

　　分析以下哪项因素不属于老厂家相对于新进入者的在位优势?

　　A.拥有熟练的工人和管理人员。B.产品差异优势。

　　C.进货渠道和分销网络优势。D.专利优势。

　　30.在制度分权和授权的问题上。以下哪一种理解是不正确的?

　　A.组织的制度分权只能通过各级主管人员在工作中充分授权来实现。

　　B.授权并非改变组织设计中管理权限的制度分配。

　　C.授权者对被授权者有监控权和相应责任。

　　D.制度分权主要是为了防止上级主管过度集权，而授权主要是为了减轻上级主管的负担。

　　31.在赫茨伯格的双因素理论中，提到了保健因素的概念，关于保健因素，可以有如下解释，哪种提法是正确的?

　　A.保健因素能预防和减少，职工的不满，但不能使其对工作非常满意。

　　B.保健因素最大的作用是确保人的生理与心理健康。

　　C.保健因素的满足，能使职工对工作非常满意。

　　D.保健因素的满足，有助于职工潜力的发挥。

　　32.非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，从信息沟通网络的形式看。非正式

　　沟通属于

　　A.轮式沟通。B.全通道式问通与环式沟通。

　　C.环式沟通。D.以上沟通形式均不完全。

　　33.电子商务是当前人们谈论的热门话题，但我国目前推行的情况并不十分理想上网的企业

　　特别是中小企业比例很小，这种情况，最可能的原因是：

　　A.政府和相关机构在推动电子商务方面宣传的力度不够。

　　B.中小企业缺乏相关资金，人才，且需求不足。

　　C.电子商务技术性环节比较关系，难以推广。

　　D.与传统商务比较，电子商务不具备明显优势。

　　34.有一位企业的领导者，破例的奖励了几位为企业做出很大贡献的职工，奖金超过了以往

　　规定的最高限额。对此，下属有许多不同的反应，这件事表明：

　　A.不管奖金数是否全理，超越制度的规定是不应该的。

　　B.只要不是领导者个人装腰包，奖励完全可以循遵循大数原则。

　　C.这种奖励是一种晕轮效应，为了引起轰动，违反制度也是值得的。

　　D.如果奖励是公平的，这种处理方法符合运用权力的例外处理原则。

　　35.在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是。

　　A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他

　　B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导

　　C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求

　　D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手

　　36.玛丽在某快餐店当了两年服务员，最近被提升为领班。她极想在新的岗位上取得成功，所以去征求曾做过领班工作的一位朋友的意见。这位朋友向她道出了三大成功要素：B

　　第一，能理解人，能敞开地和人沟通，能在部门内外和他人一起工作；

　　第二，能理解组织的整体结构，能解释组织计划和目标，并将其转换为本部门的目标，能够预见问题并对之进行处理；

　　第三，能使自己的想法和建议被上司接受；维护权威，尊重管理阶层。

　　试问，玛丽朋友所提出的建议中哪一点涉及到人际技能？

　　A.第一和第二B.第一和第三

　　C.第二和第三D.第一

　　37.政府机关中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些机构的设置是

　　A.按职能划分部门B.按产品划分部门

　　C.按地区划分部门D.按顾客划分部门

　　38.丰收公司是一家生产和经营饲料的公司。总经理要求公司外派人员经常了解他们所辖地区各饲养场和饲养户对饲料的需求情况，并要求他们定期以信息表的形式报给公司的某一部门，同时向该部门提出如何对全公司的资料进行处理的具体要求。这项工作属于：

　　A计划措施B.组织措施C.控制措施D.营销管理

　　39.米利是某公司的总经理助理，受总经理的委派与顾客洽谈一个重要的工程项目的合同，结果由于米利对此项目的前期工作了解不够，又没有对这次洽谈进行必要的准备，最终项目被另一家公司接走。由于此项目是一个重大的而且是非常有影响的项目，董事会在对此事进行讨论时，关于错误的责任问题出现了分歧，你认为下列哪一种说法最为合理？

　　A.米利应该对谈判的失败承担全部的责任。

　　B.总经理既然已经将此是委托给米利，那么，他对此就完全没有责任。

　　C.总经理虽然已经将此是委托给米利，但他应该承担领导用人不当和督促检查失职的责任。

　　D.总经理和米利各负一半的责任。

　　40.有学者提出了选拔管理者的四条基本标准是：①知识(knowledge)；②技巧(how to do)；③思维(how to think)；④态度(how to be)。你认为在知识经济时代，在所有权与经营权分离的公司中，选拔高层管理人员应该着重考虑其中哪些方面？

　　A.①和②B.①和③C.②和③D.③和④

　　三、案例题(共30分)

　　案例1：WST公司

　　WST公司是一家生产经营现代消费产品的公司。它由一种产品起家。到1975年，已发展到拥有四条主要生产线，并开设了连锁店的一家大公司。

　　谈及WST公司，一位行业分析家早在1978年就说过：

　　过去WST公司一直是一家非常成功的公司，或许这种成功对它并不是一件好事。本世纪初，这家公司在它所占据的那些市场上处于优势地位，以至于它不再想当一个勇往直前、机智灵活的竞争者了。

　　今天，WST公司已不再是它所在市场中最大的一家公司了，尽管它仍然盈利，而且也是市场中重要的竞争者。而其他公司比它更大胆，他们能更迅速地推出新产品，利润也更丰厚。在最近五至六年中，虽然WST公司总部的管理人员已正在试图采取适当的措施。但公司依旧太集权，也太官僚化。此外，公司仍有大多的老资格雇员，这些人适应不了新的竞争形势。

　　WST公司最薄弱的部分就是它的销售公司。有许多人都认为那个销售公司正处于保本或赔钱状态。而且，他们也想知道公司还没有放弃零售业的原因。当然，这家销售公司是WST公司引人注目的一部分，也是该公司一条重要分销渠道，但它现在的管理信乎很难使它继续盈利。并且，在吸引和稳定优秀年轻人方面，似乎也有困难。

　　1978年，在销售公司的上述人事问题上，最明显的一个例子就是A君。在一所大学获得工商管理硕士学位后不久，A就进入WST公司工作。经过最初短暂的一段工作之后，他被任命为公司一家零售商店的经理。在A君的30岁生日的前夕，他又被提拔为商店执行经理。这一提拔使他成为公司销售部门历史上最年轻的执行经理。两年以后，再次得到提升，在公司总部销售部门负责人事工作。此后一年，A就成为公司广告推销部门经理，直接向公司负责销售的副董事长负责。

　　按照公司的标准，大多数商店执行经理都是年满40岁后才得到提升的。因此，公司对A的提拔显得有些异乎寻常的快。这样快的提升似乎在于他为自己树立起了一个聪明、勤奋的年轻人形象。他逐渐在公司中赢得了能发现并解决问题的好名声，有些问题甚至是其他人不知道的。他的上司们把他形容成一个有追求、人际关系良好、诚实、而且十分幽默的人。在他的工作鉴定中，唯一的"缺点"就体现在"分工"这一栏上。但是他的上司认为，随着时间的推移，他会知道该如何更好地让别人去干。

　　相反，A对他那些上司的印象却不怎么样。他认为他们中许多人没有想象力、缺乏灵感。而且，他的上司们所信奉的那种庞大的官僚主义，只会带来无休止的麻烦。但是，因为A的职业生涯似乎进展得非常顺利，他也就默然忍受了这些。

　　1978年1月10日，当A来到公司总部出席总部的例行会议时，他的上司，B把他叫了出去。B告诉A，他将调任至公司下属一有分公司任职，他打算推荐A接替他现在的职位。对A而言，这意味着他的责任会加重许多。在他目前的职位上，他管理着12名人事职员。提升到B的职位意味着将管理大约600名员工，负责的经费也将大大增加。这样，他将成为公司有史以来最年轻的两个副董事长之一。B告诉A，如果他对这一调动有所保留，必须在B向公司董事会推荐前24小时内加以说明。

　　关于A的提升向上汇报到了公司负责销售的老总那里，已62岁高龄的Q先生。Q当时已在本公司干了35年，在公司销售部门负责也已经10年了。Q进入WST公司一家商店工作了一段时间后，就一直在公司销售部门销售。一干就是20年。直至受命负责目前的工作。从70年代早期开始，Q就一直活跃于公司以外的大量行业联谊活动中，频繁地出外旅行。当他出差时，公司销售业务就非正式地交由负责产品销售的公司副董事长负责。WST公司中大多数人都认为，Q是公司高层管理人员中最没有实权，也是最不受人尊敬的人。他之所以能保住现在的位置，就是因为他很快将要退休了。

　　公司中向负责产品销售的公司执行副董事长汇报的人有18个人，其中多数为大型商店的责任经理们。其中有这位副董事长的助理，他是公司销售部门中的二号人物。负责产品销售的公司执行副董事长工作职责条例罗列了这一工作的很多"职责"。总的来说，就是任职者必须"为公司全部零售商店的兴盛负责"。这一职位被公司财务会计视为成本核算中心(这一部门的赢利则是作为整体来核算的)。

　　这地，A开始考虑自己的处境，不用多久他就断定自己只有两种现实选择：要么接受工作，要么辞职离开公司，他很清楚，如果不接受这一"提升"，只会把自己置于那种他的同事们称为"犯规被罚"的处境。

　　星期一上午9点30分，A接到了公司董事会的正式任命。他立即接受了这一任命。中午，公司上上下下都获悉了这一任命通知。通知说："任命即日生效"，A成为公司负责销售的新任副董事长，他的前任则接手一家制品分公司的第一执行副董事长位置，取代上星期二突然辞职，去了一家与本公司竞争的公司工作的那人。因为那家公司开出的条件更诱人。

　　这一任命极富挑战性。接任后的六周里，A每天工作10至12小时。他开始着手分析本部门的经营状况及其所采用的不明确的竞争策略。他研究新技术发展状况和市场发展趋势，从而对公司经营上存在的问题，有了一些基本看法。由此，他开始设想一种参与竞争的策略措施。其中蕴含着新的、关于公司销售部门未来发展的基本设想。随后，一场"意外"事件发生了。

　　一天早上7点，A在家里接到一个电话，是公司总部负责公共关系的副董事长打来的。他在电话那头对A大声嚷嚷："今天晨报上的新闻你看了没有？"A当时还没有看报纸，他当然说没有。"那去买一分看看，今天上午8点半我们在董事长办公室见。"

　　A很快就得知，当天晨报几乎用了整个头版，报道了一条有关WST公司一家零售店令人关注的内幕消息。该报道说，昨天晚上警方根据"WST公司一名前雇员"提供的线索，突击搜查了这家商店。在搜查过程中，警方取得了该商店从事"非法伪造账目"的证据，涉及到公司的一大笔钱。

　　在那天是上午8点半的董事工作例会上，A发现屋子里坐了12个人，其中大多数人的面孔都很陌生。(公司的高层管理人员单独在一层楼办公，有自己的专用食堂，几乎不与年轻经理们打交道。)会上，A很快就明白，他的上司不在本地，总公司希望由他来尽快"澄清这件事情"；要求尽量减少财务损失；使公司从舆论焦点中解脱出来；同时查明公司是否有人的确参与此事并受到指控。

　　在这以后的4周里，A获得了处理"危机"的在职管理培训。一天12-14个小时，都在同警察、新闻界、审计人员、总公司公共关系部以及那些想把他挤出副董事长职位的人打交道。事情非常棘手。A以前也从没遇到过如此离谱的事。大多数能给予他帮助的人，他都不认识。实际上，从他的上司那里，也得不到什么帮助。而后者的出差，看来也是为了不把他自己牵扯进去。他关于新设想的所有相法也都只好锁进抽屉，完全搁在一边。再说，也没时间去想它。

　　辛勤的工作，加上他的智慧、决断力和运气，A解决了这件事。虽然他已经筋疲力尽，但他总算成功了。他处理困境的能力给董事会中一些人留下了非常深刻的印象。而在此过程中，他的自信心也更强了。

　　带着潜伏的危机。A又重新开始其零售战略的制定工作。当他试图为其零售战略的制定工作。慢慢地，大约过了6周时间，他头脑中的一些基本设想变得越来越清晰。为了检验这些想法的可行性，他开始对下属各个机构进行考察，想了解哪一部门具备实验这些想法的条件。这方面的分析相对比较容易。得到的结果是，没有一个部门适合这样的尝试。

　　几乎所有的商店经理当初被招进来时，仅从事一些技能要求较低的工作，后来被提升到商店经理助理、部门经理，最后成为商店经理。这一过程全都在同一家商店里进行的。公司也曾雇用过少数像A这样的人，他们往往在有机会提升到商店经理之前，就感到失望而离去。

　　为了便于考虑公司销售部门未来形象的新设想，A绘制了一张公司结构示意图。正当他准备与公司总部人事部门商谈时，第二次危机出现了。

　　事情大致如此。一家制品分公司为了扩大一种似乎十分畅销产品的生产能力，投入了数量相当大的一笔资金。正在此时，有人发现零售商店销售这一产品比其他销售渠道要快10倍。这的确令人出乎意料。可不久，畅销的原因就暴露无疑。事实上，这种产品并不畅销。由于公司库存调度系统异常薄弱，这些产品生产出来一直被堆积在公司一个废旧仓库里，没有被发现。

　　公司举行了的两周的会议。会上充斥着激烈的争吵和无休止的对骂，显得格外漫长，困难重重。A的注意力再一次从长远的发展问题中转移到这个棘手、代价昂贵的问题上来。为了不因解决危机而耗去他的全部时间，他希望得到属下其他同事的帮助。但是，他在人事安排指挥上仍不太老练，几乎没有几个有才能的人能真心协助他。而其中最能干的副董事长助理又不大乐意合作。

　　A确实是带着伤从这场危机中走出来的。问题全部解决后，他已精疲力竭了。他对公司总部最高管理集团和自己手下的人充满了失望，也得罪了那家制品分公司的几个头面人物。所有这一切反倒增强了他进行改革的决心。

　　6月21日，A与他的上司--Q交换意见，他向Q侃侃而谈，对他就公司销售部门所存在问题进行分析的结果加以说明。同时阐述了解决这些问题必须进行的改革。这是他所经历的最艰难的一次会谈。30分钟后，一切都清楚了。他的这位上司显然察觉到了其内在的含义。但并不乐意听取他的分析。一小时过去了，Q先生开始就一些无关紧要的枝节上与A争执。一时间Q非常恼火，竟脱口斥责他："你干吗为商店设计这样一个新策略？这不关你的事。"两小时后，Q没等A完成他的全部陈述，就借口有事，提前结束了这次会面。A后来说，这次会面对自己简直是一场灾难。

　　一周后，A提出特别人事调动请求：一个降职，一个解聘，同时提升两个年轻(聪明、肯干)雇员。他的上司一方面说他还要考虑一下，另一方面又讲了许多"人事政策"--这些政策有会妨碍整体人事安排的。这以后，他就出差了，一走就是三个星期。

　　A请求总公司人事主管的帮助，但一无所获。

　　这时公司又了现了另一场危机。它又耗去了A大量的时间和精力。当这件事过去后，他再次想办法希望他的上司考虑改革方案。结果仍以他的失败而告终。

　　A只在那个职位上呆了很短时间，就离开了公司。4个月后，公司召开了人事工作会议。会上有人提出质问，为什么这样一个有前途的年轻雇员最终不得不离开公司。但没有人想过多地讨论这个问题。

　　据以上案例的内容，从下列被选答案中选择正确的答案：

　　41.WST公司内具有领导素质的管理人员常常因故而辞职，通常不包括以下哪一个原因？

　　A.不受重视B.大材小用

　　C.合理的意见不被接受D.薪酬问题

　　42.WST公司领导乏力的根本原因是：

　　A.缺乏管理知识B.缺乏民主意识

　　C.短期经济效益和本位主义思想D.不重视长远效益

　　43.WST公司的各个管理层次中，那些想对公司业务实施有效领导的经理们，经常会遇到什么阻碍？

　　A.来自同级的嫉妒和反对B.来自下级的抵触

　　C.来自上级的冷遇D.环境的复杂和多变

　　44.年轻的经理要想扩大自身或部门的影响，最关键的是需要有来自哪方面的支持？

　　A.公司董事会B.自己的直接上司

　　C.公司董事会和上司D.本部门群体员工

　　45.在解决该公司问题的措施中，最迫切的应该是：

　　A.提高领导素质B.加强领导C.改变领导作风D.提倡民主管理

　　案例2杨总经理的一天

　　胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两上副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。

　　今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起"火情"。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高，但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。

　　张平刚走又来了技术科的刘工。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下了汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。

　　送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0.6个百分点。，他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。

　　处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规程要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小潭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

　　中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长一购销科科长为先进科室的称号而有一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。

　　根据上述情况，请回答下列问题：

　　46.刘工感到受到了冷落的原因是

　　A.违背了公平理论

　　B.刘工不大度

　　C.领导不负责

　　D.年轻人不好好干

　　47.使张平受委屈的原因于：

　　A.张平本人过于斤斤计较

　　B.车间主任安排不当

　　C.张副总经理违反了统一指挥原则

　　D.张副总经理与车间主任沟通不充分

　　48.从管理控制的角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看作是哪种控制类型？

　　A.现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.预防控制

　　49.杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？

　　A.现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.预防控制

　　50.为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对目标的下列哪项要求是最重要的？

　　A.目标必须具备可考核性B.目标必须尽可能先进C.目标的表述必须清晰易懂D.目标应考虑平衡水平，不宜太高

　　案例3：HT公司的跳跃腾飞与未来发展

　　HT公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业，中国邮电工业总公司(PTIC集团)的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。

　　从1958年建厂到1979年，HT公司的经营一直是在计划经济模式下进行的；企业没有明确的经营战略，1980年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的HT公司只拿到了90万元的计划生产指标，此时HT公司的决策者决定开发产品档次不算太高，但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到16031元，销售收人为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了HT公司全体员工的市场营销意识与营销能力。

　　在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在1985年后，HT公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力使HT公司形成了"以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅"的"一主多辅"'的经营格局，对提高HT公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。

　　80年代末期，HT公司生产经营的产品(如无线电高频设备)大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退、在这关键时刻，HT公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高于30%的速度超前发展，电话会大面积普及且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口。美国的摩托罗拉、瑞典的爱立信、日本的NEC等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。鉴于这一情况，HT公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了"高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营"的经营战略，并由此作出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商--美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟UJD04型数字程控交换机的合作攻关。

　　这两项决策的制定与实现，从根本上改变了HT公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了"八五"原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增至15亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86.2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。HT公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。

　　目前，HT公司在发展中面临着技术风险(目前HT公司移动电话手持机、基站系统有80%的关键部件还依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重。由于自主的研究与发展的投入还较少，HT公司的技术发展方向还受制于国外公司)。HT公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。

　　其次，HT公司的经营风险也很大，随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将会越来越大，而通信产品的高利润，将吸引越来越多的国内企业加入通信行业。同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。

　　51、HT公司生产电视机、电风扇和电源接插件：

　　A.是经营战略错误

　　B.是产品选择错误

　　C.是市场分析错误

　　D.是适应市场需求的正确决策

　　52、HT公司与M公司合作的意图主要是：

　　A.获得制造技术

　　B.获得管理技术

　　C.获得营销网络

　　D.获得开发技术

　　53、总而言之，HT公司跳跃发展的秘诀是：

　　A.政府支持

　　B.国外公司的支持

　　C.科技、人才的支持

　　D.超前认识

　　54、从本案例看，HT公司的经营风险主要是：

　　A.高水平人才少

　　B.产品单一

　　C.未来产品方向不明

　　D.对国外公司的依赖

　　55、HT公司在未来发展中，最重要的战略行动是：

　　A.选择新的国际大公司合作

　　B.自主开发新的通信产品

　　C.加强产品营销

　　D.强调资本经营

　　四、分析题(共10分)

　　案例：销售部经理人选

　　s实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。s公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

　　S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！

　　邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们："你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。"人事部经理周林发言道："于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？"

　　产品部负责人插言："我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。"其他几个人也同意这种看法。

　　邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。

　　邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬："我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。"如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

　　邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进.大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆"使绊子"，但张庆也的确让人家抓到了"小辫子"。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？

　　正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说："经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！"

　　邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行……。

　　问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。

　　2004年MBA联考管理模拟试题参考答案

　　一、简述题(每小题4分，共20分)

　　1、如何理解西蒙的有限理性决策模型？

　　答：①现实生活中决策者的理性是界于完全理性与非理性之间的有限理性，他们不是"经济人"，而是"行政人"。

　　②由于决策者的价值取向和目标往往是多元的，他们的知识和能力水平是很有限的，在决策中常表现冲突的行为。

　　③无论是个人决策还是群体决策，大多数都是发现和选择满意方案的过程。

　　答：(1)对领导者个性、生理、智力等因素研究提供了一些选拔领导者的依据；

　　(2)领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为，而主要取决于具体的情景和场合；

　　(3)任何一种领导方式，都不可能是绝对最好的，或者绝对最不好的；

　　(4)没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。

　　3、简述管理控制的手段有哪些？

　　答：①人员配备控制。②实施评价控制。③正式组织结构控制。

　　④政策与法规控制。⑤财务控制。⑥自适应控制。

　　4.按照组织经营产品所处的寿命周期，企业计划应当如何作出相应的调整。

　　答：按照组织经营产品所处的不同寿命周期，制定不同的计划，如长期计划、短期计划，指令计划和指向计划，应变计划，为确保计划完成，适应环境的变化，适度的修改计划。

　　投入期鉴于产品经营活动的灵活性，更多依赖指向性(指导性)计划。

　　成长期随着目标明确，经营计划也更具明确性更强调短期计划。

　　成熟期经营活动预见性大，可以制定长期的具体计划。

　　衰退期经营目标需作调正计划转而为短期的指导性计划。

　　5、简述期望理论的含义与管理意义.

　　答：美国心理学家佛鲁姆提出的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既的成果且该成果对且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。

　　管理意义：1.个人对努力转换为工作绩效的可能性的判断2.个人对工作绩效转换为其预期报酬的可能性的判断。

　　二、选择题(共40分每题1分)

　　1B 2D 3C 4B 5D 6D 7A 8D 9C 10C

　　11D 12A 13C 14C 15B 16C 17B 18A 19D 20D

　　21C 22D 23B 24C 25C 26B 27C 28B 29B 30A

　　31A 32D 33B 34D 35C 36B 37A 38B 39C 40D

　　三、案例题(共30分)

　　41D 42C 43C 44C 45A

　　46A 47C 48A 49B 50A

　　51D 52A 53D 54C 55B

　　四、分析题参考答案：

　　要对问题进行有效的识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。

　　具体措施：

　　(1)考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。

　　(2)考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。

　　(3)鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。

　　(4)没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。

　　(5)人员选定后，公司应建立有效的控制、做好管理人员的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。

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