前一段时间，2000年诺贝尔经济学奖获得者Heckman来到中国，在和中国人力资源管理界的人士座谈时，人力资源管理专家彭剑锋谈到了他的一个困惑：有一次，他到四川等几个地方调研，发现许多企业的办公楼内都挂着人力资本部的牌子，但是，当他问及企业领导为什么要挂这样的牌子时，企业的领导也说不出个所以然。惟一的解释是：“人力资本”这个词是现在最流行的一个词，所以，才把人力资源部的牌子换成了人力资本部，但在这个部门的员工所从事的却是最初级的人事、行政工作。

　　对于中国大多数成长中的企业来说，真正的人力资源管理还是一个新生事物。有时候，这些企业人力资源部的设立不是企业在发展过程中内部的要求，而仅仅是老板读了几本书，发现国外大企业都有，于是一拍脑门也建立一个，然后就招一位HR。如果这位HR是从外企空降到此的话，那么不久之后就会因为水土不服而黯然离开。而有时候，有些优秀的HR进入一家成长中的公司，虽然牌子还是人事部，但通过自己努力逐渐地将人力资源管理的概念普及到公司的每一位员工，老板耳濡目染，最终从内心深处接收人力资源管理，那么将人事部的牌子换成人力资源部的牌子就是“名副其实”。而对于HR来说，在择业中的心态就分为两种：一是企业先为HR提供一个舞台，最简单是先挂一个人力资源部的牌子，HR等着这个企业各项适合HR生长的制度、文化逐渐完善，然后再加入进去；另一个是HR先进入公司，哪怕这个公司只有一个人事部，老板和员工对人力资源管理绝无概念，然后通过HR的努力，把戏唱好，让企业觉得成立人力资源部势在必行。

　　HR在职业发展过程中，如何把握自己的心态？

　　嗨，总之呀，先搭台也好，先唱戏也罢，千万别忘了一点：您还得先认准了这听戏的主。

　　翟炜：要说这HR是先唱戏后搭台，还是先搭台后唱戏，三言两语的还真说不清楚。那得看您想在什么地儿唱，给谁唱。

　　就拿我来说吧。三年前，我辞去了外企的工作，为了找一处可以“大有作为的天地”，投奔到一家快速成长中的民企，从业务部门的头儿一路做到了HR的头儿。当时，身边的人都纳闷：干什么不好，怎么跟HR干上了？

　　不瞒您说，刚加入这家民企时，真有点入草台班子的感觉。话虽这么说，您可别小看这民企。想当年，老板带着帮弟兄白手起家，也就短短几年的功夫，已经一跃成为行业老大，手下从几个人发展到好几百人，收入从几百万变成了好几个亿。每年翻番的增长，那真金白银的业绩，岂是那些上市公司靠攒报表所能攒得出来的。总之呀，英雄不问来路，就冲民企老板那股霸气十足的劲儿，谁敢说今天的“草头王”就成不了明天的李嘉诚呢？

　　那会儿正赶上老板踌躇满志地要干一番大事业，于是乎，一口气挖来了好些个“职业经理”，——到底职业不职业，仁者见仁，智者见智。反正是不到一年的功夫，“空降兵”们来了走，走了来，你方唱罢我登场。就这架势，想等戏台子先搭好，别做梦了，还是先唱戏吧。

　　现在回过头来看，先唱戏后搭台，说着轻巧，这戏可不好唱。

　　首先，选择角色就不是件容易的事。但凡干HR的都不会甘心当个跑龙套的，怎么也得从参与企业的战略规划着手吧。可是，无论是老板还是业务经理们，怎么都搞不懂你费劲巴拉灌输的那套战略管理的玩意儿有什么意义。“什么战略不战略的，没它咱们这么些年不也大把大把地在赚钱吗？别玩虚的了。”

　　瞧，刚开场，这“战略顾问”的角色就演砸了。看来是缺乏沟通语言。要让老板和业务经理们听得懂你在说什么，看来还得先培训，那就自上而下地先从基础管理培训开始吧。

　　可是，业务经理们就是不把你当回事：“我这儿忙得都快吐血了，你那儿还培什么训呀。什么绩效管理，少来这一套。‘胡萝卜加大棒’谁不会，不就这么点事儿吗？还就是别拿培训说事。一上课哥们就犯困，没跟你急算我有涵养。没事闲的，瞎折腾什么呀！”

　　得，看来这“教练”的角色也冷场了。这边正愁着这戏不知该如何往下演呢，那边又被老板召去有要事相议。原来，“空降兵”来了以后，老板正为如何放权和监督的事犯愁。正好灌输一下什么目标管理啦，有效授权啦，规则啦，程序啦，制度啦……道理归道理，老板的心头之患可不那么好解。于是，老板暗下一道“密旨”：HR必须对高管人员进行“纪检督察”。

　　这下麻烦可不小。要知道，这“纪委书记”的角色可没法演，一不小心，冒犯的可都是些连老板自己都惹不起的“大牌”。这样的“大牌”们要看你不顺眼，逮着机会，不给你扎几针，也得让你挨几板砖！

　　看来，想演“纪委书记”，还得把自家窝里的“潜规则”先给弄明白了。不然，还没等你把明面儿上的规则来起来，自己已经被“窝里斗”给整残废了。

　　只要还有口气，戏还得接着演。

　　这薪酬改革也好，绩效考核也罢，您说它是资本意志的工具也好，您当它是权力角逐和利益博弈的工具也罢，HR在其中无论是扮演变革者，还是斡旋者，处处都得如临深渊、如履薄冰似的留着神。稍有闪失，不是千夫所指，就是落得个秋后问斩。尤其是这薪酬改革，说好听的，那叫完善激励机制，可要弄不好，薪酬可就有可能变成“血酬”。要不怎么说，十个HR经理九个得栽在这上头。难怪一位HR前辈回顾自己十几年的HR生涯时不无调侃地称自己为“HR幸存者”。深刻！深刻！

　　好戏还在后头哪。

　　这不，今天要你实施减薪方案，明天你还得给我提高员工士气；今天要裁员你得铁石心肠做个“职业终结者”，明天要鼓舞士气，你还得和蔼可亲做员工生涯规划的“指导员”；今天在张总面前你得站直了做“督察”，明天在李总面前你就得跪着当“仆人”，——所谓“站着做人，跪着服务”，这才是老板心目中的优秀HR。感情做HR还得现学“变脸绝活”！您说容易吗？

　　我总算明白点了：干HR的，首先得是个“人精”。可就是没琢磨透这“人精”是怎么回事。试着从那些被称为“人精”的人身上揣摩出点什么，可越揣摩越觉得的不是味，感情这“人精”其实充其量也不过就比“马屁精”精点就是了。要是这HR干着干成了“马屁精”，这戏还怎么往下唱？

　　先唱戏还是先搭台，这问题似乎越琢磨越晕。咱们还是拿吴士宏来说事儿吧。要是没有IBM和微软搭的台子，她大概也唱不出“逆风飞扬”的好戏。问题是，后来戏台变了，可戏路没变，演着演着，就没戏了。看来，戏台固然重要，演技才是关键。

　　话又说回来，要是上面说得那么些个角色您都演好了，您不成角儿，也得是个腕儿吧。真修炼到这份上，自己现在唱戏的戏台子您没准该嫌寒碜了。大凡是个角儿，都得走走穴。人要不给搭一个像样的戏台子，给足了出场费，您还不来呢，是不是？

　　嗨，总之呀，先搭台也好，先唱戏也罢，千万别忘了一点：您还得先认准了这听戏的主。他就喜欢东北大秧歌，可你就会那么点爵士蓝调，那您趁早一边呆着去。要是他就是不喜欢爵士乐，而您一辈子也学不会扭秧歌，就别费力不讨好了，您还不赶紧上别处唱去。不然，这HR的戏台子，没准哪天就变成了你的——“无间道”。

　　不信，您试试。

　　李春晖：针对这个问题，我的看法是如果能有先搭台后唱戏的条件，那当然好，许多工作可以水到渠成地展开。但当条件不具备时，就先唱戏后搭台也无妨。

　　我个人的经历是在1999年时我很幸运地被公司选中送到美国读了一年的MBA，取得学历回国后，公司安排我作HR，这对于我多少有些始料不及。但很快我就理解了公司老板的用心，他希望我能用我所学来为公司搭建出一个更高层次的HR平台。

　　于是，针对当时公司HR的状况，做完分析，我决定从当时相对薄弱的环节培训和考核入手。先是建立了一个完整的培训体系，当时大家对培训挺反感的，因为按公司的规定培训是要占用大家休息时间的，我就从了解培训需求入手，提高培训针对性且加强对培训课程的前期调研，了解讲师授课风格，根据成人培训特点对讲师提出培训要求，并配合讲师对课程进行定制开发，加入公司实际案例。在培训之前，发出通知，包括培训的目的、内容，主要针对对象，然后除指定部分必须人员外可让大家在限额内自由报名。结果可想而知，当大家知道他所学的知识是真正对他工作有益时，他会迫不急待地要求参加。这只是我在开展HR工作过程中的一个小例子，但它却极大地改变了公司员工参加培训的态度。

　　在考核方面，我引入了360维度绩效考核思想，结合KPI指标将公司所有人员的工作量化考核，并结合企业文化的接受、认知程度，给予员工综合评定。在执行考核时确实遇到一些难题，大家不习惯被量化考核，因为一量化每个人在团队中的排序情况就出来了，但当考核结果出来后，直接与员工的晋升及奖励挂钩后，获得了管理层与员工的一致认同，因为绩效考核不清楚就是对真正努力工作的员工不公平。当上面两次变革成功后，我的工作得到了认同，再开展其他工作就愈发顺利起来。

　　所以我想说各个企业的情况不同，与其去等待一个你理想的表演舞台，不如就先把工作做起来，当你真正把工作做到家，做到位，你会发现其实你已经置身于明亮的舞台之上。

　　来芳：中国人讲究“水到渠成”，这个道理应该也适用于HR的职业发展。我个人更倾向于“先唱戏后搭台”，因为在现今中国众多中小企业老板很看重投入产出比，强调实效的现实背景下，HR们的地位和荣誉恐怕不是靠包装或渲染出来的，而毫无疑问应该是通过实干来证明的。

　　当然不是说“搭台”毫无必要，我认为物质的表象的“搭台”不是很重要，而企业老板识人、用人、育人的观念和对待人才的根本态度这种软性的“搭台”很重要，哪怕这位老板对现代人力资源管理的理论和实现形式知之甚少。如果没有这种“舞台”，HR的作用和价值是很难得以实现的。

　　杨勤：刚开完会回到办公室，就接到《人力资本》从北京打来的电话，邀请我参加本期茶座。冬天的蓉城天气阴冷而又潮湿，结束手中的工作回到家已近八点。整理完当天的工作思路，仔细看看这期的茶座话题，感慨颇多！

　　“先搭台后唱戏”VS“先唱戏后搭台”这样的话题在现实生活中已不止一次地摆在我们面前，尤其是HR：对于HR的客户，有太多的理念需要灌输，有太多的技能需要培养，又有太多的方法需要去运用，因此，我们认为让我们赖以生存的环境对于HR职能的发挥有作深刻的影响，就如同“搭台”与“唱戏”的关系一般。

　　其实，任何选择就是相对的，就如同道德的标准可以历久不变，但把这些标准在生活中付诸实践，则需要与不同的时代、环境相适应而有所变通。而对二者各自的利弊不说大家也清楚，这里我也不再赘述，仅仅谈到自己的一些感受罢了。

　　我有一位朋友一年前放弃在国外优厚的薪资待遇以及舒适的工作环境，受邀毅然来到国内某知名民营企业，“空降”成为该企业的HR总监。之后才发现无奈激情“总被雨打风吹去”，撇开文化的融合以及水土不服不谈，他的前期变革措施与工作方案，因公司种种历史沉积的原因而无法得到应有的支持与资源，可以这样讲，好戏刚刚开场就没有华丽的舞台与热情的观众，是坚守还是放弃？他只告诉了我一句话：“抱怨谁都会，但资源稀缺的情况下还能做出一番成绩，才能真正实现自我，这也是人生的一种体验吧”。可以说。他遇到的这种情景相信很多HR都有亲身感受，没有资源！没有授权！没有与现代HR理念相配套的文化氛围！这一切都让人感到沮丧与泄气！离开吧，又不愿承认自己是一个轻易放弃的人，又不忍轻易抛弃当初的抉择；留下吧，这样的“独角戏”能成为一出“千古绝唱”吗？

　　其实，本期茶座的论题隐含了两个问题：

　　一是唱戏就必须要搭台吗？二是搭好台就一定能唱好戏吗？

　　答案显然是否定的，它们之间没有必然的联系，只能这样说：搭好台有助于唱戏。仅此而已！

　　从HR的角度来看，在中国，人力资源管理成为企业管理重要的一项功能，也不过是近十年来的事，对于从事HR管理的工作者而言，如何让老板为自己创建一个灯光、音响齐备，观众如潮的大舞台，一直是我们努力的目标。当然，有这样的老板固然是好，但没有这样的老板又依靠谁呢？还是那句老话：“工作的重要性是可以被创造出来的”！另一方面，当“以人为本”甚嚣尘上的时候，当“人力资源”备受关注的时候，当“管理理念”不断翻新的时候，我们不妨扪心自问，我们究竟对所服务企业的业务、经营、利润与发展能够产生什么实际的影响呢？先把这个问题想透了，解决好了，谈清楚了再去向你的老板要求你梦想中的舞台，这样更为实际一些，自己的心态也更为舒服一些。

　　总之，我个人认为“先搭台后唱戏”VS“先唱戏后搭台”，无论是哪种选择，还是在于你的心境，在于你的态度，在于你的追求，也在于你现阶段均衡各方利益后做出的平衡，更在于你的专注与认真。

　　毕竟，谁也不能代替你做出选择。