关于高级人才引进的问题分析

　　文/王继玲

　　这几天好多人发现PETER走路都不一样了：脚步轻松，脸上总是带着笑，跟一个月前的一见面就愁眉苦脸的样子不一样。细问问，PETER就笑呵呵地说：啊，解放生产力了嘛！

　　PETER是某公司去年引进的一名外来人才，原在一家咨询公司工作。引进的初衷也是为了公司的战略规划管理能带来一些方法论和思路，但后来由于一些情况变动，PETER后来有相当大一部分精力要带一支团队做公司的业务分析，除了要对公司当前的重点业务非常了解之外，还要对团队进行日常行政管理。几个月下来，PETER见人总是皱着眉。

　　而随着公司新财年的到来，部门重新做了很多调整，PETER开始负责公司的一些涉及业务战略的重点项目，也不再做行政管理，而做项目正是PETER的长处。难怪呢，PETER开心地说自己终于被“解放生产力”了。

　　我不禁想起所知道的几名引进人才的情况。一位从同属一行业的A公司跳到B公司,进入B公司不到半年后，因感觉与其工作风格有很大不同，终于辞职而去，在家休养半年后，重新回到A公司。而另外一家民营企业C公司，则在一年半前，从业界另一家国有公司集体引进了近10名管理人员，并着手在公司内尝试推行一系列的管理变革，其中遇到的困难和阻力自不必说。一年半后，只有一人还留在C公司，其他人则都已陆续离开。

　　那么，到底是什么原因导致了引进人才的成功与失败呢？大家也许从上面几个例子中可以看到，会有很多种原因导致结果的成败。成败并不意味着某个人或某个企业的成败，更多的是一荣俱荣，一损俱损。

　　经缘何难念

　　下面，笔者试着从身边的一些案例分析入手，与大家一起探讨这个问题：

　　利益矛盾

　　某公司咖啡厅里，只听有人在窃窃私语：“公司花这么高的价钱，从外面请人来做这些事，他们又不了解公司具体情况，能有用吗？”……

　　没几天，只见DAVID满脸困惑和委屈地对人力资源部的一位主管说：“最近那个老张怎么总好像有点针对我呀？我怎么了？哪些地方做得有问题呢？”

　　其实，无论是老张或其他人的抱怨，还是DAVID的困惑，都可以理解：

　　由于引进的高级人才不同于一般社会招聘员工，企业为了使对他们有足够的吸引力，往往会给出相对丰厚的条件，这样势必将对公司原有人才的利益分配造成失衡。如果不能事先很好地考虑这一点并做好充分的准备，将会在引进人才进入后带来很多问题。

　　这种权益再分配，按照时间(短期与长期)和影响层面(物质层面与精神层面)两个维度，会形成四大类问题。

　　从表一中可以看出，权益再分配问题，将对企业原有管理人才或专业人才造成一定的冲击。

　　短期内，是利益分配和资源分配的问题。随着高级人才的引进，原有人才的势力范围(权力管辖范围)势必被分割，管理话语权将被重新分配。而老板也往往为了便于高级人才能够尽快开展工作，会给予一定的政策。在信息开放范围、资源分配的优先级、有关开展工作的更加弹性和柔性的政策等方面，都会提供相对优厚的条件。这些都将对原有人才的心理带来失衡，容易诱发种种不满情绪。

　　在薪资上，原有人才有打江山的苦劳和功劳，容易对引进高级人才的高薪有一定的抵触心理。这也恰巧吻合了薪资理论中的相对比较论(即人们更关注与他人工薪水平的相对值的比较，而远甚于关注本人工薪与本人价值的绝对值)。像上面提到的老张，就是这种问题的典型反映。

　　而无论是资源分配还是工薪问题，所引发的心理失衡其实还是一种浅层的问题表象。更深层次的问题其实是一个长期的职业发展问题。

　　原有人才由于引进高级人才的进入，意识到自己的一些短板和问题，或发现别人更长的地方；同时由于高级人才的进入，会对自己在公司内的职业发展走向形成潜在的威胁，因而怀有一定的恐惧感。而人的本能首先是拒绝别人的优点，或发现别人的缺点，毕竟找别人的问题比改进自己的问题要容易得多。高级人才的引入，某种程度上也是企业内人才市场竞争机制启动的序曲，此处无声胜有声，未来职业发展问题就像一个挥之不去的阴影，在原有人才的心头久久盘旋，危机与恐惧的压力远远高于短期的表面问题。

　　文化冲突

　　张先生从某外企进入一家国有企业任高阶管理者。在外企习惯了事事都很规范地去安排和推进的张先生，突然发现自己面临很多问题：在外企时有非常系统的管理规范和一些信息支持平台，只要安心做事就行了；而国企中却不是这样，这家国企已经是管理比较先进和规范的了，但仍让张先生感觉很不适应：为了推进一个工作，他首先要花费很多时间和精力去解决掉一些边界问题，而这些边界问题是在外企中不会遇到或会顺理成章解决的；同样，张先生的主管领导也认为张先生总是在抱怨环境不好，并且也在困惑：“我花钱请他来不就是为了解决问题的吗？如果根本没有问题，我请他做什么？”于是，两边互相苦恼……

　　类似的问题还有：张先生习惯于在原外企的直接的沟通方式，进来后发现这些公司比较注重人际关系的和谐。于是，张先生一些对事不对人的话，还是轻微地引发了部分员工的抵触情绪……

　　正像每个人的身上都带着出身与家教的影子一样，每个职业人的身上，也都刻着原公司的文化烙印。那是一种你看不到也说不出、但你时时刻刻能感受到的东西。比如用中英文发邮件的方式、对同事的称呼、习惯性的动作及肢体语言(bodylanguage)；差异性较大的地方不仅会被误解或曲解，更会成为引发争论的潜在导火索，甚至变成带有强烈个人感情色彩的攻击。

　　出现这种情况是因为每个公司都有自已的文化特色。撇开公司核心价值观、制度等不同，单从沟通的风格、做事的习惯、日常穿着等这些细节上，文化就包容了太多的内涵。外企与国企或民企的不同、服务性公司与产品性公司的不同、初创期公司与高速发展期的公司或成熟期公司的不同、带着鲜明的领导人特质的文化不同………不一而足。而一个人在其中呆得时间长了，会潜移默化地适应原有的风格；在换了新的环境后，也会下意识地沿用原有的做事方法，尽管这种做法在很多时候并非有意，而是一种惯性的延展，但彼此间的差异仍会在种种不经意的细节间被显露出来，进而成为彼此不能适应或互相指责的根源。

　　上述的张先生就是很典型地以原有的指命性管理风格进入到一家重人际关系的公司里工作。

　　根据核心价值观的文化模式来看，简析如下：

　　1.核心价值观(理念层)

　　双方应互相审慎价值观能否吻合和匹配。通常这种冲突可能发生在创业期和高速成长期的企业内。而在大多数成熟企业中，核心价值观往往只有细微的差别，而没有根本性的冲突。当然，在民营企业和外企工作的人们，可能会形成自己创业做事业和为别人打工的两种心态。关于这一点，只要有适当的环境能激发人们的激情，并有充分的机制保障有效的奖惩，也不是无解之题。

　　2.制度层

　　与隐性而宏观的核心价值观不同，制度层面具有显性和具体的特点，同时具有公平的最大特性。由于合作的最大难度之一在于只能在已有文化的约束条件下寻找合作者。于是，已有的规则与习惯(非规则)都将成为合作的基础。而非规则的习惯具有可意会不可言传的特性，因此，制度也就顺理成章地成了考验引进人才的一把尺子。

　　其实在双方的根本价值观不发生冲突的情况下，制度的问题只是一个技术层面的问题。工作方式和方法其实可以互相融合和互相尊重。

　　3.行为层

　　比较难的一点是，行为层带有明显的个人特色和倾向。从引进人员来说，在刚进入一家公司时，个人行为宜相对柔性和中性，不要因太强烈的个人色彩而引起非议，给自己造成不必要的麻烦。而从企业来说，则应有一定的包容性。这一点上外企通常要显得更包容一些。

　　总的来说，发展中的企业，必须考虑到：什么样的合作秩序能容纳企业扩张后所需要的人才。而传统的强势制度则是导致企业过去成功的关键因素。可以说，这是一个涉及到企业未来致胜因素与企业过去致胜因素的抗衡与较量。

　　引进人才的适应能力与企业的包容能力将同等重要。并且要能像天平的两端一样同时发挥作用时，才能建立一种具有平衡之美和和谐之美的局面，进而达成双赢。

　　运作平台(有效的管理机制)

　　如果说利益矛盾和文化冲突是公司引进人才势必要面临的挑战，那么，有效的运作平台和管理机制其实带有一定的普遍性。但也因为管理本身具有科学性和艺术性的双重特质，因此，在引进高进人才后，如何把握管理的张弛之度、理性与感性的平衡，则成了考验管理者的试金石。

　　有效的运作平台应该能够让引进者充分发挥自身的能力和价值，并能有效发现和解决过程中的各种问题。

　　通常而言，外企的管理水平高，规章制度清晰，流程严谨而顺畅。而很多来自外企或咨询公司的高级管理人员或专业人员也具有较强的逻辑性思维，敏感和关注细节，所以在管理上应该格外注意更有针对性。

　　另外，如果引进的是专业人才，那么在管理上，可能从组织结构、激励模式上都需要有足够的保障，如何能弱化行政管理，加强专业管理，使引进人才能感受到被尊重，同时能解放他们的生产力。

　　在解决和处理问题时，有合理的原则和高效的流程也非常重要。事实上很多冲突就是发生在工作中，大家对问题有不同的认识和建议。如果没有合理的原则，或高效的问题解决机制，可能容易导致问题进一步升级。

　　对工作质量和精准高效的要求也往往是引进人员较为看重的。而对于小企业特别是发展期的企业来说，往往会由于精力放在高速成长的业务拓展和市场占领上，而导致内部管理跟不上。这一点，也是引进人才需要事先做好了解并做好充分的心理准备和应对准备的。

　　解决建议

　　那么，引进人才既然会存在这么多问题，应该怎么解决呢？综合以上问题，笔者尝试给出一些建议。

　　在给出实际操作建议之前，我们首先从空间位置上定义角色分配：

　　-管理者——在引进者与合作者之上，完成职责分工、资源分配、问题解决、冲突处理等职责

　　-引进者——新进人员

　　-合作者——原有管理人员、或将与引进者有较多配合的岗位/人员

　　然后在时间维度上进行阶段界定：

　　-引进之前——从需求触发，到引进者正式进入之前

　　-引进之后——引进者正式进入团队之后

　　下面，我们以时间维度为序，给出相关的具体操作建议：

　　引进之前

　　1.明确动机：

　　企业要引进高级人才，首先要明确引进动机。通常来讲，不外乎以下几方面：

　　一是领导变革。典型的案例是郭士纳领导IBM的变革。但实际上，此种类型的引进，在当前国内企业中相对较少。

　　二是拓展业务领域(包括融资)或拓展市场，原有人才的知识和能力结构与新业务的需求不匹配，或不能满足扩张需要；

　　三是专业人才的稀缺。典型人才是高精尖技术人才。此类人才本身在市场上的比率就极为稀少，企业如果想掌握或突破某种技术壁垒，一定需要此类人才的加盟；

　　四是期望引进新的方法论或工具。这种情况多发生在企业遇到发展瓶颈时，要上台阶时。当企业当前管理层已无法依靠自身原有的知识结构来改变现状或支撑公司未来发展，只能寻找外力。

　　无论是哪种情况，企业在引进高级人才之前，一定要明确动机，需要他们来解决哪些问题。如果没有想清楚，盲目引入，势必带来更多的问题。

　　2.有效评价

　　应该说，大多数企业在引进人才时，基本上还是目的明确的，知道企业自身面临什么问题，要找什么人才。但由于缺少系统而科学的人才评价系统，无法科学有效地评测引进人才的特点，对高管岗位所需素质与空降兵素质的匹配性认识不够、评估不够、在招聘过程中把关不严，以至引进后在工作中才逐步发现问题。

　　通常来讲，目前有三种方式可以了解引进者：

　　1)直接了解：与其本人当面沟通；包括其受教育背景、工作背景(特别注意以往工作中的文化特点与惯性思维)

　　2)间接了解：通过他人了解，找第三方关系和观点，背景调查

　　3)专业测评：一些专业的测评手段和工具

　　多数企业会采用三管齐下的方式来了解引进者。其中间接了解和专业测评也会依靠行业内公司及猎头公司来完成。但整体而言，缺乏结构化的、有效的测评系统，仍然常常无法全面和客观地对引进者进行评价。

　　另外，在特殊情况下，有的企业可能还会采用第4种办法：

　　4)合作试验。以合作或参与某项目等为由，请引进人才与合作者之间进行工作上的合作与接触，从而更多地了解该人才的工作能力、管理能力及团队融合情况等。

　　不过由于涉及到很多敏感问题，这种情况相对较为少见。不同的公司可酌情考虑。

　　引进之后

　　更多的问题其实是在引进之后。多数企业缺乏对引进人才的配套措施设计，不能为他们融入公司、发挥价值提供有效而良好的机制保障。

　　相关的配套措施设计可从以下方面进行考虑：

　　1.多形式沟通：

　　-轻松的见面会：对引进人才的引介沟通安排。如座谈会、晚餐、喝茶等形式，氛围可轻松友好，奠定合作基础；一方面引进者不会在最后一下子被推上台，有孤立无援和聚焦感太强之惑；另外也使原有管理层或合作者不感觉突兀，有一定的被信任感和被尊重感。

　　-明确磨合期：在形式上和心理上都对引进人才和公司原有人才有一个心理缓冲期，在此期间内双方能够最大限度地理解和配合。

　　-设定导师，以提供一对一的支持、明确做导师的资格/条件与职责，导师应具备一定的条件(如熟悉公司业务和管理，在能力、态度上均有可取之处)，同时做导师也可以做为一种荣誉，做成一种品牌效应，可以在一定程度上化解原有管理人员对引进人才的成见或抵触情绪。通过导师对引进人才的行为方式、工作习惯和管理风格等进行积极的正面促进。

　　-如果公司在某一时间将不间断地引进人才，那么可以考虑创办引进人才培训专班(或训练营)，使课程或交流更有针对性，同时使引进人才有被尊重感，同时更创造条件使双方互相融合。可以请公司高层轮流参与座谈。也便于公司高层及时了解他们的心态和问题。

　　2.多样化政策：

　　-工作时间、休假：如果公司管理比较严格，可适当根据引进人员特点给予一定的政策(当然也要视具体情况而定，考虑是否有造成太特殊化的忌讳)。

　　-工作模式：项目方式？带团队、问题直通渠道？

　　-激励政策：固定薪水加浮动奖金。

　　以上都是一些比较具体的操作建议。而真正要解决问题的根源，则要不断加强公司管理，完善管理机制，从机制上保障公司的运作环境适宜于引进人才的存活、成长以及发挥价值。

　　随着市场竞争的加剧，人才之战仍将在一定时期内持续成为热点。虽然有了人不一定就有一切，但没有合适的人一定是万万不能的。从这个意义上说，人才的流动将在一定程度上促进企业的竞争，而企业的良性成长和发展也将为人才拓展出更多的机会和创造更多的实现价值的机会。让我们拭目以待。

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