手中握着尚方宝剑，却不知道该指向谁……

　　本期嘉宾：

　　海昌集团副总裁、上海银涛商务咨询有限公司顾问贡琳

　　中国普天信息技术研究院人力资源总监李中行

　　北京正雅睿企业管理咨询有限公司高级顾问赵一虹

　　几个月前，当萧捷满怀雄心壮志，带着数年外企企管与海外工作经验，被总经理不惜重金请进了民企大门时，他怎么也没有想到如今的起步会如此艰辛。当再次面临着高层管理人员的期望、中层管理人员颇有"敌意"的眼光、员工的满腹狐疑时，他在想自己是选择坚持还是放弃……

　　"一见钟情"

　　刚过完春节，广州的天气有些阴冷。通过朋友的介绍，在绿茵阁咖啡厅，萧捷与即将加入的第一家民企A公司开始了第一次亲密接触。

　　A公司是一家从事IT产品代理和销售的民营公司，成立于上世纪90年代中期，通过几年努力发展，已经成为国内外比较知名的代理公司。公司现有80多人，人员流动率大概在30%左右。公司以业务流程和方向为核心进行了单元组织划分，业务量逐年小幅平稳增长。

　　A公司总经理罗总年过四十，朴素的外表与想象中的IT风云人物相去甚远，人十分平和。依仗在两家大型外资企业人力资源、财务、物流体系的工作积累，萧捷与罗总就企业管理瓶颈、财务状况的分析、物流体系的整改、人力资源的评估、销售状况进行了详尽的沟通与交流。几个小时过得很快，双方交谈甚欢，颇有一种相见恨晚的感觉。

　　会谈完毕，罗总就邀请萧捷加盟A公司，考虑到萧捷年龄尚不够成熟，先让其担任总经理助理兼人力资源部经理一职，主管企业管理的整改和公司人力资源体系的建设。因众多外企经理人空降到民企失败的前车之鉴，萧捷并没有贸然做决定，而是与罗总做了进一步持续沟通，基本上明确了对其工作期望和要求：完善公司人力资源管理体系的基础；改造工作流程，提高工作效率；改革公司物流管理体系，提高仓库周转率(2004年底前降低库存量至XX万)；建立预算及审核制度；建立并完善公司的培训体系，提高员工的参训率等。

　　针对以上的工作目标，在进入A公司前，萧捷先后三次深入到企业做了实际考察，并就有关授权问题，与罗总做了进一步沟通。在明确了职责和权力及可以调动的资源下，萧捷拟定了相关工作计划，在得到罗总认可后，2004年3月初，他正式加盟A公司。

　　放低姿态

　　简短的欢迎仪式后，萧捷以低调开始了他的工作。出乎意料的是，他的困难竟然首先从直接管辖的人力资源部开始了。

　　对于一个习惯在外企工作的人来说，很多原本认为是理所当然的事，实施起来却并不那么容易。以前负责人力资源部管理的是一位在台资企业工作过数年的中年女性，工作严谨认真，操作人事基础事务能力也很强。由于部门经理一直没有到位，她的工作一直是向总经理汇报。即便萧捷入职以后，她还是一如既往。最初，萧捷也没有很在意，但随着对公司的了解程度逐步加深时，他才发现这并不是个别现象，在很多部门也存在同样的问题。尽管他再三强调应该改变工作汇报的程序，但收效甚微。

　　萧捷很想弄明白公司中层管理人员究竟是处于一种什么样的状态，他们对公司的期望如何。因此，在基本了解了人力资源部门工作情况后，他的第一件事是对公司各个中层管理人员和一些公司业务骨干做单独面谈，同时在一定范围内对员工进行问卷调查。一方面了解各部门的工作状况，另一方面，通过面谈，加快人员熟悉程度，了解员工部分想法，以利于日后工作的开展。

　　经过两个多星期的面谈工作，萧捷对公司的管理现状和一些问题点有了进一步了解，如公司授权体系和岗位职责权利不清晰、执行力不够，公司计划性不强和奖惩制度缺乏系统性(员工激励性)等，并形成了报告。高层领导对这个报告非常重视，也许高层领导已经意识到了问题的存在，但还没有这么具体摆在台面上来说，或者说没有完全意识到问题的严重性。

　　经过与罗总的再次沟通，基本上确定了反映上来的管理问题确实存在。为了加强中高层之间的再次双向面对面的交流，在萧捷的力荐之下，公司于3月底召开了公司第一次管理问题诊断会议。

　　在此次大会上，公司的中高层管理人员对于每个问题的现象及存在的根本原因进行了全盘的讨论，本着求同存异的原则,在对管理中出现的种种问题达成共识的基础上，对于问题的改良方案，只是先行确定了大的方向。

　　针对改良方向的问题，萧捷从公司管理的上层出发，确定了管理体系建设的初步方案，并就此方案与公司的核心管理层进行了数次磋商，基本上确定了此次改革的方向，而且得到了充分授权。然而，在看起来工作可以继续深入的表象下，萧捷此时却不得不面对来自公司另一层面的问题。

　　剑指何方

　　首先，是来自于公司的中层管理人员管理能力的问题。由于绝大部分的中层管理人员是伴随着公司一路发展而提升上来的，所以在管理意识上仍然停留在小规模经营模式上；加上当初人员的素质提升主要集中在业务能力上，对于管理能力，几乎没有进行正统培训过。因此对于公司管理中出现的问题，他们虽已经觉察到，但并没有觉得这些问题有什么不好。一切成为一种习惯后，对和错对于他们来说，已经不那么重要了。所以，当真地要对已经习惯了数年的工作模式进行调整时，他们的反应是不约而同的抵制。因为没有一个人愿意让已经做了五六年的事现在要用另外一种不熟悉的模式来予以取代。如同大家都已经习惯了按人情办事一样，现在要全盘按制度、流程办事，总是让他们觉得别扭。

　　其次，如果说中层管理人员的管理能力可以通过培训予以加强外，那么管理的意识就是一个阻碍管理改良的核心问题。公司的中层管理人员在公司工作时间都比较长，已经跨越了同事关系，成为比较好的老朋友(这或许也可以算是公司的一个核心竞争力了)。大家都希望是一团和气的工作，不想谁特别好，也不想谁不好，总之一句话，反正不要评估最好。

　　再者，公司高层没有完全考虑中层管理人员的承受能力。公司高层已经下了决定这么做下去，罗总还给了萧捷尚方宝剑："三个月，按照计划去做，谁不愿意做，谁走人"。可萧捷手中握着尚方宝剑，他却不知道该指向谁？任何一个都是公司的业务骨干，或者是在公司已经有了自成一派的人员。任何改良都是在保证业务正常开展的情况下进行的，如今，却面临着人员流失的巨大风险。更何况，萧捷本人并不是那种"心狠手辣"之辈，数年外企工作经历，已经让他逐步养成了人性化管理和在沟通中解决问题的习惯。

　　而很大一部分阻力也来自于萧捷本人，他也在犹豫和怀疑着，自己花这么大精力放在一个这样的企业上是否值得。三年里，他也许可以得到更多学习和锻炼的机会，这样的机会成本损失自己是否赔得起？他自己都在怀疑是否能继续在这种等待中失去更多的机会。(晓篱)