全球的企业，如迪斯尼、李维斯(Levi Strauss)和英航，都在致力于发展“全面客户体验”(total customer experience)计划。比如，搭乘飞机旅行的“体验”，是从您考虑出行开始，一直到您旅行归来向别人谈论这件事为止。在这次经历中从飞机驾驶员，到地勤人员、空中服务员都占有一席之地。沿途的每个“关键时刻”，不只是这个极复杂的产品服务体系中的一环，更是这一连串沟通过程中的一个重点。如果稍有变化，整个体验过程就跟着走样。所以，在体验过程中，谁是顾客的对象？答案是每个人。又是谁构建了这种体验？答案仍是每个人。

　　这样一来，传统的客户服务理念无法适应新的要求，企业需要以新的思路来提供品质优良的产品及服务，以便满足时下精明而又非常在意品质的顾客。那么，这种新的思路和想法又从哪儿来呢？它来自于新的内部顾客。

　　企业能否能将其外部和内部顾客结合起来是至关重要的。打个比方，相对于说服顾客买一块肥皂所需要的情绪资本，企业激励员工投入精力从事开发、制造、包装、配送、改良和促销这块肥皂所需的花费则要大得多。

　　如果企业希望员工同心合力，就得和企业内部每个部门时常沟通，并鼓励他们之间多多交流。这就是内部营销和内部市场，也惟有如此，才能够增加智力资本和情绪资本，从而满足顾客不断变化的需求。

　　麻省理工学院的管理学家彼得·圣吉(Peter Senge)说过：“我们必须发展一种‘一体’感，认识到我们是在同一系统内共事，系统内的每个组成分子会相互影响，而系统的整体价值则要远远超过每个组成分子各自独立价值的总和”。

　　很少有企业知道如何才能达到这种一体感，或如何获得员工的动力、热情和感情。他们只会想如何增加员工的知识，但这是远远不够的。企业的高层其实很清楚，公司内部真正需要的是某种新的激情。于是他们高举着前景规划、使命感和价值观等大旗进行改革，然而，这类振奋士气的做法往往都以失败收场。

　　如果想使企业员工及相关人员在工作时都能心怀品牌形象，就得让他们以一种新颖且更有力的方式进行沟通。企业的沟通策略必须确保每一个“品牌形象代言人”各尽其职，并且充分了解他们所要做的事，以及为什么要做、如何去做、何时做和跟谁做。

　　要制定这项策略决非易事，尤其是在企业进行精简时，沟通的后勤工作会变得更为复杂。过去，企业拥有自己的员工，但现在许多企业实行外包制，不再聘用终生员工。那么由谁负责和承包商沟通？承包商又该对谁负责？企业领导怎样才能掌握他们的理智和感情呢？