过去那种“命令”和“操纵”式的沟通方式几乎都是“自上而下”的。这种沟通策略很容易运用在“通知”和“销售”模式当中，其目的是将信息传达给员工。以前的老板们普遍认为，员工是领薪水干活的，只要告诉他们要做什么就足够了。

　　但在现实生活中，人与人之间的关系得通过接触与沟通才会产生相互作用，而发展这样的联系又得通过彼此分享情绪资本和智力资本才能得以实现。那些喜欢“自上而下”沟通模式的企业，主要靠主管充当员工和企业的联系渠道，因此企业的管理结构就显得十分重要了。本来，这类联系理应以情绪和知识的共享为主，但由于主管们往往紧抓住信息不放，结果不但没能强化沟通，而且还适得其反。

　　管理学家彼特·杜拉克在其著作《管理未来》(Managing for the Future)一书中，曾以著名农业机械制造商麦赛·福格森(Massey Ferguson)为例。福格森的公司曾经频临破产，那时它的管理结构多达十四个阶层。于是福格森决定通过精简公司的阶层来进行企业改造，到最后缩减到只剩下六个，而且还有继续减少的趋势。此番改革的成果是，沟通流程获得根本的改善，企业领导得以有效地驾驭员工的理智与情绪。

　　杜拉克评论道：“福格森的公司在分析企业运营所需的信息时，发现一项令人吃惊的事实：许多管理阶层实际上形同虚设，他们从未做出任何决定，只充当高音喇叭的角色，把公司自上而下的微小信息进行高度放大。因此，企业如果能按信息的需要进行阶层重整，很多阶层就是多余的。”杜拉克还说：“逐渐变成企业中流砥柱的知识性员工，决不会屈从于过去那种‘命令’和‘操纵’式的沟通方式。”

　　福格森过去曾认为，惟一且最重要的沟通方式就是自上而下传达高层的决定。那么，问问员工们对“自上而下”式沟通的理解，然后请他们看看图4-1，了解一下在他们认为这个箭头大小应当是怎样的，以及箭头是否要走很远才能获得员工的认同。顾客们通常画得很宽，所以路线也不会很远。这很重要吗？如果企业认为通过自上而下沟通方式所传达的信息很重要的话，那么就很重要，这一点看看图4-2就明白了。

　　愿景

　　使命

　　价值

　　目标

　　合并

　　收购

　　精简

　　新产品

　　新服务

　　经营计划

　　文化改造

　　客户服务

　　策略联盟

　　人力资源计划

　　企业流程再造

　　企业改革

　　运营计划

　　营销计划

　　结构重组

　　品质

　　花销

　　这个信息清单实在太长了，而且每一个信息都会产生大量自上而下的沟通动作。如果你处在箭头下方，首先你会觉得这支满载信息的箭头正压在你的身上，仿佛要把你撕裂开来。想想你有什么本能反应：迅速趴下，服从，但之后你仍会认定高层主管的话不可信。

　　上述清单列出的所有元素如果要成功获得员工的认同，就必须大量增加企业内部的智力资本和情绪资本。例如，如果企业经理提出一项“新计划”，能让这家企业在一个全新的国度里变成一家完新的企业，那么这个计划可能就需要全新的工作方式以及全新的顾客、供应商、利益相关人士和员工。任何企业重大的自我改革要想取得成功，就一定得让员工充分参与。