有些企业的管理者持有这样的观点：让下属员工干，还不如自己干来得快。与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。这话只说对了一小部分。

　　按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的6个月时，这种情况才会出现、才有可能出现。新华信管理咨询有一个根据为中国企业近10年咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。

　　一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期，分为四个阶段。

　　第一阶段是“学习投入阶段”，为一个新员工到公司工作的头6个月。在这一阶段，员工的希望主要是能找到“两个定位”。一是这个公司在个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我将做多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后的职业生涯所需要的技能等等；另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门(或项目小组)里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是“学习期”。对公司而言，对该新员工的第一个阶段是“投入期”。很多公司的试用期3～6个月，是有道理的。

　　第二个阶段是“价值形成阶段”，从第7个月到第12个月。这一阶段员工最关心的是“两个肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是理所当然的；二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司在什么什么方面还是做得不错的。这时候，员工已经开始有了“公司荣誉感”。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。有一个地方要注意：对员工此时的价值认可，一定要与和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。

　　第三个阶段是“能力发挥阶段”，一般从一个员工工作1年以后，从第13个月到第18个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于“两个授权”。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中，与这位员工相关的部分，提供给他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进；第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立思考的建议，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。

　　在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。

　　第四个阶段是“价值提升阶段”，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是“两个评估”。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。企业管理的实践与管理教学和研究的很大不同就是要求见效果。要当心的是“眼高手低”的人，“用心是好的，结果是差的”人，“理论上是可行的，操作中不可行的”人。

　　对大多数有经验的企业老总来说，一般对一名新员工的认识的主要障碍，是由于管理范围、管理层级的限制，而不能直接对一个新员工有所了解和判断。如果排除这个因素，其实用不着24个月就可以看出一个人来。对于大多数企业老总而言，用24个月的时间就足以看清楚一个人。

　　需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二个阶段“价值形成阶段”，甚至第三个阶段“能力发挥阶段”。

　　对于一个老总来说，如果一个下属任职一个岗位两年了，还不能胜任工作，做出业绩，让你满意，这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值的了。这个时候，新华信管理咨询的观点是早点儿换人。如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果你要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点儿赋予他更大的责任，同时也是更大的权力，让他开始新的价值生命周期。（赵民）