胜任能力模型项目的成功，在很大程度上依赖于将模型转换成可用在人力资源管理体系中的工具以及格式。毕竟，除非人们了解该如何使用，否则在开发模型过程中所收集到的信息毫无用处！并且，如果人们不知道该如何把这些发现结果转换成实际行动，那么这一模型很可能就被束之高阁，而开发模型所用的时间、资金和精力也白白浪费了。为了避免这样的结果，我们提出如下建议，帮助你将胜任能力模型成功地纳入人力资源管理系统。

　　对那些负责在人力资源实践中使用这些模型的人，以及那些将被这一模型评估衡量的人，要确保他们清楚了解胜任能力模型的目的和重要性。为此，也许你需要举办讨论会或召开员工大会，来研究胜任能力模型在各人力资源管理系统中的应用。

　　在胜任能力定义中所包括的行为范例，一定是非常具体的，而且要适用于我们所考虑的职位或角色。如果某个组织要把以客户为中心确定为核心胜任能力，那么针对各项工作或角色，要对展示该胜任能力的行为进行界定。请记住，地区经理表现出的以客户为中心的行为，与销售助理的行为并不一样。

　　收集关于模型有用性的反馈意见。同经理和在职人员进行讨论，以确定模型的使用情况。比如询问面试官，模型在选拔过程中是否有用。那些基于胜任能力数据做出的选拔聘用决策是否促进了绩效的改善？人们是否认为模型能够帮助他们明确培训发展需求？

　　记住，这一模型并不是一成不变的。随着商业需求和业务范畴的变化，你需要重新考察模型，并确定其是否仍然可以有效地预测良好的绩效。

　　既然你已经了解了胜任能力模型的开发过程和潜在应用，便可以向组织中的其他人兜售你的观点了。在最后一章中，我们将讨论如何从主要决策者及股东利害关系人那里获取支持。